变革的节奏__管理顾问门户网站_

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来源：作者：添加日期：07-03-21 09:02:57 责任编辑:

　　阮贵辉亨利·明茨伯格

　　痴迷于全新的事物，会使管理者忽视变革所具有的迥然各异而浑然一体的性质以及连续性在变革背后的重要地位。

　　本文原载于《麻省理工学院斯隆管理评论》2003年夏季号，第一作者阮贵辉（Quy Nguyen Huy）为欧洲工商管理学院（INSEAD）战略学助教。在本文中，阮贵辉和亨利·明茨伯格对商界和管理学界流行的变革风潮给予当头棒喝，他们冷静地指出，稳定和连续性与变革同样重要，厚此薄彼可能对组织意味着灾难；同时，组织应当区别分析巨变、系统变革、有机变革这三种不同的变革形式，并在实践中把这三种变革结合起来，或者在更多时候是按照时间先后顺序依次进行，从而创造出一种变革的节奏。作者认为，持久有效的变革源自有机和系统变革与恰到好处的巨变节奏之间那种自然的、合乎韵律的结合。

　　我们都很熟悉当代经理人的口头禅——“我们生活在一个正在发生巨大而持续变革的年代”。据说，因为整个世界都纷扰动荡，而竞争也是混乱不堪，所以管理者们必须认真对待“不断发起并适应变革”这一任务。于是理所当然地认为，变革是好事情，阻挡变革则是有害的。

　　我们可以建议你别再这么渲染鼓吹而去看看现实的世界吗？你注意到外面有什么东西是类似于人们假想中的那些变化和混乱的吗？我们之所以会觉得自己所处的环境总是处于不断的变迁之中，那是因为我们只去注意那些的确在发生变化的东西。可是，我们却没有同样敏锐地意识到，大部分事物其实并没有发生

　　变化——比如你驾驶的汽车的引擎（和福特汽车公司的T型车用的引擎基本上一样），甚至还有衬衣的纽扣（制造它们用的还是我们祖辈用过的技术）。这其实是件好事，因为旷日持久、无孔不入的变化也就意味着混乱无序——几乎没有人愿意忍受这种状态。的确，最近一直在发生重大变革，但真实的情况是，我们体验的主要还是稳定和连续。事实上，如果不能与连续性相辅相成，变化就是没有任何意义的。由于许多事物仍然保持原状，因此在对变革进行管理时，必须格外重视稳定的作用。与此相应，有时变革会遭到相当明智的反对；比如说，在某个公司只需要继续贯彻非常有效的某种战略的时候。我们需要的是一个能够提出务实而有条不紊的方针的框架，帮助我们思考究竟该如何利用变革。

　　巨变、系统变革和有机变革

　　如今人们所热衷的变革，基本上都是要去完成“上头”大张旗鼓指派下来的变革任务。然而，这种观点需要加以修正——要意识到有效的组织变革往往是不经意间发生的（有机变革），或是以一种更加有序的方式实现的（系统变革）。（参见图示“变革三角”）

　　巨变（Dramatic change）通常是在面临危机时刻或巨大机遇时发生的，此时权力集中，且有很多闲置资源可以利用（例如，出售资产）。这种变革包括成本合理化、组织重构、以及战略重新定位，以便重塑组织精神，复兴组织文化。通常，这种巨变由一家公司的领导层要求进行，这样才能得到全体组织成员的服从。尽管这种行动可能很有效，但它也有可能误入歧途，并且遭到暗地里的抵制。举个例子，想想维旺迪环球公司（Vivendi Universal）的情况吧。在20世纪90年代长达5年的收购风潮中，前任首席执行官让—马利·梅西耶（Jean-Marie Messier）从维旺迪的自来水设备业务中支借大量资金，收购了无数的电信、媒体和娱乐公司，其中包括施格兰公司（Seagram）的环球电影公司（Universal Studios）和环

　　球音乐集团（Universal Music Group），试图打造一个纵向一体化的传媒集团——但这一尝试是注定要失败的。当股市泡沫破裂之时，维旺迪公司的市值也一落千丈，梅希耶遭到解雇。因为看不到继续持有这些互不关联的业务能够带来什么协同效应，他的继任者，让－雷纳·福图（Jean-René Foutou），如今正着手廉价售出其中的绝大多数公司。

　　系统变革（systematic change）比巨变的速度更慢一些，野心没有那么大，焦点更加集中，构想和谋划也更加细致。简而言之，它更加有序。通常，系统变革是由负责制定规划和组织发展的员工和咨询专家推动的。多年来，人们提出了多种系统变革的方法，其中包括质量改善、岗位调整、标杆管理、战略规划，诸如此类。就像这些方法的性质所表明的，系统变革非常依赖技术，而从这个意义上讲，这是一种由外部引入组织的变革。但这种变革也可能会过分正规化，结果扼杀了组织内部的积极性。

　　尽管巨变通常是由正式领导推动的，系统变革一般是由专家推动的，有机变革（organic change）却往往是从并未得到正式管理的群众中产生的。这种变革经常是杂乱无章的过程，有个类似于冒险、学习和竞选这样模糊的名头，产生在3M或英特尔这些大公司的专案小组里；在像苹果电脑公司和戴尔计算机公司这样的行业巨人近乎传奇的车库创业故事中，也经常涉及到这种变革。

　　问题在于，有机变革可能会遭到分裂，本身也变得失去控制。各个小团体可能开始为了不同的目的展开工作，并彼此争夺资源。当非正式群体沉湎于体验式学习的时候，如果所有人都为了满足自身利益而只去关注推动自己最擅长的业务活动，就可能导致能力的狭隘。

　　把握有机变革的关键在于，这种变革在开始时并不是系统组织的，其意图也不是为了实现巨变的结果，它不依赖于管理权威，也不需要专门的变革主体。事实上，有机变革往往对管理当局及其官员提出了一个挑战——有时是以相当古怪离奇的方式。但这种变革的结果可能是引人注目的。不过，如果能使全体组织成员都对其加以重视，聪明的领导者也能够激发有机变革。像3M、本田、索尼和英特尔这样的公司都已经认识到，管理支持和网络构建对于在基层形成变革创举至关重要。

　　在我们看来，巨变或是系统变革，抑或有机变革，都不能孤立地发挥作用。巨变必须用秩序和整个组织的参与加以平衡。系统式的变革需要领导，也同样依赖于大众的参与。而有机变革，尽管可能是三种变革类型中最为自然的一种，最终还是要以一种系统的方式加以展现，也需要领导层的支持。

　　变革的节奏

　　多年来，我们已经对多种组织变革的情况有了深入了解——有些是缘于我们担任咨询顾问的经验或是我们自己在管理岗位的工作经历，还有些则是来自于对数十年来公司实现战略的方法的研究。

　　由于单纯的巨变可能只是一场闹剧，系统变革就本身而言也可能失去活力，而离开前面两者的有机变革可能会陷入混乱无序，因此，这三种变革必须结合起来，或者在更多时候是按照时间先后顺序依次进行，从而创造出一种变革的节奏（rhythm of change）。当以一种动态共生的方式推进的时候，巨变可以提供推动力，系统变革可以确立秩序，而有机变革则能够培养出积极性。

　　我们已经看到这种共生状态以三种主要的模式出现。“革命”（revolution）是巨大的变革，但通常由有机变革引发，而发展到后来则会要求系统变革对其加以巩固。改革（reform）很大程度上属于系

　　统变革，但必须由有机变革激发，有时也受到巨变的推动。而再生（rejuvenate）从根本上看属于有机变革，但通常必须利用系统变革，而它也可能在不经意间带来非常巨大的后果。在说明这个框架的过程中，我们引用了新、老两类案例，以便说明另一个至关重要的观点：变革所面临的问题就是现在。这就是说，痴迷于新事物往往会使管理者忽视了一个事实：变革的基本过程以及具有连续性的事情并不发生变化。所以，老一点的例子，因为其后果已经尘埃落定，会比新的例子更加能够说明问题。
　　