９月２７日，麦肯锡公司大中华地区董事长欧高敦和全球副董事黄河在北京接受中国经济时报等五家媒体的联合采访。两位被访者高度评价了国资委在加强大型国有企业公司治理方面的努力和成就，并就在大型国有企业建立完善和有效的董事会以加强公司治理问题发表看法。结合国内外比较优秀的做法，欧高敦认为建立完善有效的董事会要经历由“硬件”建设到“软件”建设，最后到“文化”建设这三个阶段。而黄河则建议建立全国性的董事、监事培训学院，国资委出台集团公司党委和公司董事会关系的操作细则，以及公司治理的指引。
三步骤推进董事会建设
“我们认为，加强企业的公司治理在董事会层面可以分成三个大步骤。第一，构建良好的董事会。第二步，建立良好的董事会工作方法和流程。第三，形成有效的董事会成员的互动。第一步是‘硬件’建设，第二步是‘软件’建设，第三步则是‘文化’建设。”欧高敦说。
构建良好的董事会通常的做法或“标准”为足够的人数（如９－１３人），足够的外部特别是独立董事（如一半以上为外部董事、１／３为独立董事），成员的组成多样化（如不同背景、经验和专长）以及设立关键的委员会（如战略、审计、提名和薪酬等）。欧高敦表示，目前中国的大型国企在董事会的建设上处在这一阶段，即完善硬件的阶段。
这一步骤面临的第一个问题就是国内急需足够的合格的董事。国内缺乏足够多的、能达到标准的人才担任董事，所以系统有效的培训必不可少。此外，在董事会人员外部以及独立董事的比例以及专业委员会的构成方面还缺乏共识。大型国企的一般做法还倾向执行董事占多数，而且不希望战略和提名委员会的主席由外部董事、特别是独立董事担任。很多公司的管理层还不习惯向董事会汇报。提名和薪酬委员会对高管的考核作用还有待极大加强。集团公司党委／党组和集团公司董事会和上市公司董事会的关系还缺乏清晰、有可操作性的定义。
第二步是建立良好的董事会工作方法和流程。欧高敦说，通常的做法或“标准”包括，有适当的流程来聘用和培训董事，事先提供董事会会议的明确议程，高质量的会前阅读材料（关键商业动因重点突出，而不是罗列过多信息或仅仅是结论），任命合格的董秘协调董事会事务，对董事会及各成员进行评估等。
欧高敦表示，目前大型国有企业在这方面还存在不少改善的余地。首先，目前急需的系统性的董事培训集中在最低要求的‘合法合规’的阶段，还缺乏具备国内外优秀董事会经验的师资和实践性的案例讨论。其次，董事会前阅读材料的质量普遍欠佳，内容相对粗略。几乎没有大型国企存在评估董事会和成员的流程和做法。这样的结果是一些公司董事会很少召开，特别是专业委员会。部分董事也很难尽心尽力，经常缺席董事会、会前不阅读会议材料，谈不上为公司增加价值。
“比较好的做法是企业（通常为治理委员会或提名委员会）事先制定董事会和董事评估办法，每年至少一次向所有董事发放评估问卷，对董事会的有效性和业绩进行评估，并对每一位董事的业绩和会议的有效参与进行评估。最后由治理或提名委员会主席（可以与外部公司合作）进行汇总，在年末董事会进行讨论和反馈，并制定改善计划。”欧高敦说。
第三步则是形成有效的董事会成员的互动。通常的做法或“标准”为董事会成员在会议上能积极和高质量地参与，提出有明显价值和建设性的经验，从而真正有效履行董事会在保护股东、风险管理、战略制定、业绩监督，人才管理以及与资本市场互动方面的职责。
欧高敦称，由于缺乏第一步和第二步的基础，目前大部分大型国有企业的董事会还谈不上形成“良好互动”。各公司的议事规则基本雷同，也缺乏有效的遵守。董事间有效互动还不常见。一些公司董事长过于强势，缺乏有效讨论。部分董事的意见和评论也非常笼统，缺乏价值，如“这个分析可以更深入一些”。
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