信息整合谁为先

来源：金融界 作者：李勇添加日期：07-10-22 11:22:38 责任编辑:

    于军是某蔬菜加工集团企业总部关于财务信息化的主管，今年年初刚走马上任。集团总经理对于军是十分看好的，记得刚任命时对于军语重心长地说过：“小于，公司信息化的重任就在你身上，希望你能努力做好。”于军为此兴奋了许久，一副雄心万丈的样子，盘算着如何大干一场，让人刮目相看。

    从何处下手

    但是，要进行系统的整合，需要对人员的思想进行统一，需要对系统功能进行规划，对流程进行整合，对公司管理制度进行创新，一想到这些，于军就又乐不起来。

    一时间，于军感到自己身上的压力有千斤重，一来自己刚到公司一年，对于公司很多业务还不熟悉，对公司高层的权力分布也不了解，这些都是要进行系统的整合面临的瓶颈。

    二来目前公司信息化的状况是各个分厂都有各自的系统，各自的流程，系统是五花八门，各自为政，给企业管理带来了极大不便。往往一个数字从不同的系统中统计出来的结果都不一样，与当时所统计的目的差距很大，造成了“一统就乱，一管就急”的状态。

    再仔细想想，集团公司目前跨着建材、肉食品、保健品、蔬菜、房地产等行业多种经营，厂子建了不少，但真正获利的不多。因为这些行业统一规范的东西太少。这种环境信息整合该从何处下手，于军心里还是七上八下的。

    总公司和分厂

    集团对各个分厂财务管理的监督不强，总部虽然设有财务部门，但对于各个分厂的财务管理没有一个统一的指导制度，各厂的成本因工艺不同也不能统一到一套制度上来。所以，所谓的总财务其实就是对各分厂的报表进行简单地汇总，对于其它的管理也没有更好的方法与手段去进行统一。

    再者是各分厂财务主管的权力因所属行业有所不同，有些厂子的权力远远大于总财务的权力，这无形中对于于军这样一个依附于总财务部门的二级部门信息办，增加了更大的压力。

    公司实行的是厂长负责制，总公司对于各分厂的领导的权力大量下放，只对利润这一指标进行衡量。

    而面对信息化的执行，势必要对各分厂以前封闭的经营转变为透明的状态，这就有可能会触到某些人的利益。

    另外，利润的核算来源由分厂厂长所管辖的分厂财务出具，这些指标有时与信息系统出具的数据是不同的算法，无法统一。

    最后，集团下属企业因生产工艺或是经营对象不同，不可能将多套系统应用在一套系统之下，不同系统还有不同的优点，这些工作方法的统一更是让于军伤透了脑筋。

    面对这样的局面，于军原先雄心勃勃的气势没有了，一定要干出成绩来的信心也降低了不少。到底该怎么办？系统整合该从何处下手？应该先从哪几方面展开工作？又要避免什么样的局面？会不会降低企业信息化的强度与进程？于军陷入了沉思。

    要先灌输观念、制定战略

    当集团总经理语重心长地向于军委以重任时，这位集团财务信息化主管的确有理由兴奋，而在兴奋之余，他更有理由感到苦恼。