在中国采购中击败对手

来源： 作者：添加日期：07-09-24 09:09:47 责任编辑:

　　在最新的《2007 年中国采购最佳操作研究》中，波士顿咨询公司从超过四十项的最佳实践中提取了用于改进中国采购的七个关键维度。许多外资企业的中国采购办事处通过在日常运作中开展这些操作而使自己超越了竞争对手，同时这也使它们在中国采购的数量得以持续增长。

　　文 / 林杰敏 利嘉伟

　　中国采购已经不是什么新鲜事了。中国自古就通过丝绸之路与西方结为贸易伙伴。自上世纪70 年代末期的改革开放以来，中国逐渐成为众多低成本商品 ( 例如手表和玩具 ) 的供应基地。

　　但是，波士顿咨询公司在《2007 年中国采购最佳操作研 究 》 中发现，扩大在中国的采购往往比预想中更加困难，多数参与中国采购的部门领导认为限制其扩大采购规模的罪魁祸首在于无法解决内部抵制。

　　尽管众多研究参与者指出他们的中国采购得到最高层的参与和支持，但是许多人发现这种支持并没有在下层的工作团队中体现出来，而这些团队的合作与否对于中国采购计划的执行至关重要。

　　职业采购员也发现，尽管市场中有足够的供应商，能够满足跨国公司所要求的品质与数量的却廖廖无几。为了缓解不足，外资公司将更多的注意力放在发展供应商上，以求建立合格的中国供应基地。这经常是一个牵涉多个部门的跨部门动议。由中国的新前哨组织来处理这样的跨地区和跨职能部门的动议可能因为过于复杂而难以完成。

　　此外，随着中国采购数量的增大，如何完成订单和管理扩大的供应链甚为关键。采购数量的增加同时也带来了更大的风险。多方面的危机管理 ( 例如：侵犯知识产权、汇率风险等 ) 也变得更加富有挑战性。

　　如何最好地利用中国采购？

　　在《2007 年中国采购最佳操作研究》中，波士顿访问了一些全球不同行业已在中国采购的公司。研究确认了一个关键事实：企业正在从对中国低成本的供应商的采购中获利。此项研究参与者在从中国购买货物和商品中平均节省了 20% 的登岸成本。

　　但是，研究也显示，许多公司中国采购的数量所占全球购买支出的比重仍然很低。

　　图 2 显示了许多拥有广泛中国采购经验的公司无法使其在中国的支出超过全球采购支出的 15% 。虽然人们认为随着公司在中国采购经验越来越丰富，他们会增加中国采购的数量，而我们的研究却表明许多公司并没有从他们在中国积累的采购经验中获利。因此，他们与其竞争对手相比增加采购数量的速度过于缓慢，也无法充分享有中国低成本的优惠。

　　在与各外资企业的中国采购办事处负责人的交谈中，波士顿从超过四十项的最佳实践中提取了用于改进中国采购的七个关键维度。许多外资企业的中国采购办事处通过在日常运作中开展这些操作而使自己超越了竞争对手，同时这也使它们能够持续增长在中国采购的数量。有趣的是，这些领先的企业在以下七个维度中分享了许多共同的特质 。

　　1. 愿景、战略和管理哲学

　　领先的公司往往采用由高级管理层明确定义的低成本国采购以及中国采购战略，并且通过各个层级贯彻下去。这种战略不仅规定了对外公布的采购数量目标，并通常带有关于实施和发展基层机构的详尽计划。

　　一般情况下，供应商战略在整个全局战略中占有举足轻重的位置。虽然公司已经成功地开展了在中国的初期采购，有限的合格供应商却为增加采购数量带来困难。随着可以预见的中国采购数量的增加，即使许多合格的供应商已经展开了扩张计划，它们仍将逼近产能极限。因此，领先的外资公司越来越关注发展潜在的中国供应商。对于那些急于扩展自己的中国供应基地的公司而言，它们往往会采用技术支持、流程及质量管理来发展供应商。

　　2. 正式的组织构架

　　中国采购办事处给全球采购系统增添了复杂性。对于拥有集权化全球采购构架的公司而言，中国采购办事处通常起到拓展全球组织的作用。然而，对于拥有分权的多事业部构架的公司来说，如何定位其中国采购办事处是个更加复杂的问题。问题的关键在于公司应该采用单独的中国采购办事处还是为每个事业部提供一个采购办事处。

　　对于一些企业而言，为所有的事业部采用同一的采购办事处合情合理，尤其是当公司仍然处于初始的试水期并在学习关于如何从中国采购的时候。然而，随着采购办事处获得中方的兴趣并且达到关键的临界数量，诸如分配成本和引导资源的问题可能会在各个事业部之间引起争议。对于采用多个采购办事处的公司而言，保持各事业部之间的良好协调才能维持其有效运作。直到目前，仍有许多公司为其中国采购机构设计最佳的组织构架而烦恼。

　　3. 协调机制

　　除了合适的组织构架，领先的公司将不少注意力集中在发展各地域各部门间的协调性以保证其中国采购的成功。通常，公司在发出端与接收端都设立特殊的项目管理团队来确保合适的调节。从个人角度而言，许多公司正战略化地将拥有良好人脉的管理者从总部外派到中国的采购办事处。通过借用他们长期建立起的人际网络，公司得以增强超越地区及部门界限的合作。

　　许多人提出一个有趣的问题：从中国采购用于本地生产和用于出口的原料是否应该由同一个机构来完成？提倡分开处理的人通常引证说，如果这两个职能部门要求不同的技能且购买不同的货品，那么把它们放在一起处理会弊大于利。然而，越来越多的公司正在整合两个职能部门以期达到规模经济。事实上，我们研究的 78% 参与者已经将本地生产和出口这两个职能合并在一个机构下以获得更多的利润。

　　4. 程序与政策

　　领先的公司正在采用系统化的供应商管理系统去改善和发展他们所青睐的供应商 ， 以备全球采购使用。同时在中国供应商、国际买方以及中国采购办事处间保持定期、畅通的沟通。

　　全球采购可能会充满风险，在中国的采购也不例外。中国采购的主要风险来源于侵犯知识产权、人民币升值和扩大化供应链的中断。领先的采购办事处正积极地管理这些风险以降低其发生的可能和潜在的突发状况。

　　5. 人员与技能

　　企业在中国采购团队的本土化进程中较为成功。参与我们此项研究的采购办事处中仅有 7% 的员工是外派员工，他们主要是管理层人员或者是提供部门技术支持的技术人员。要完成这样本土化的采购团队并非易事。首先，由于战略采购在中国直到上世纪 90 年代后期才获得人们的关注，所以本土采购的专业人才非常稀缺。而这些中国人才往往无法胜任外企采购办事处以及本土公司不断增加的采购需求。进入中国的采购公司获取人才的普遍做法是从对手的采购办事处吸引人才。

　　然而，随着采购数量不断增加以及在中国设立的采购办事处数量的上升，单独依靠从别人那里吸引人才已经无法满足对采购人才的需求。因此，领先的公司为其采购办事处员工开展积极的培训，内容包括各种技术类主题还有与采购相关的主题。而当公司拥有一支培训良好的员工队伍时，其他公司的“挖墙脚”行为可能导致内部人才流失。在像上海这样的热点城市，采购办事处人员调整率已预计达到两位数，有的甚至高达 30%~40% 。

　　6. 规范与支持系统

　　领先的公司创建了一套行为规范系统来统一其发送端及接收端的员工行为。为了确保国际买家对于中国购买的支持，一些领先的公司对于每一件商品设定了采购目标，并将此项商品的成绩与中国采购的数量及由此获得的节省挂钩。

　　7. 全员接受改变

　　虽然以上六个维度都很重要，使全部员工接受改变则是重中之重。超过90% 的参与者认为 ( 各个层面的 ) 内部抵制是公司无法按照其意愿增加在中国采购数量的主要原因。

　　要让员工接受改变，领先的公司同时采取了自上而下和自下而上的方法。高层管理者设立远景并且积极地参与进来至关重要。许多公司设立了集权化的项目办事处，这些办事处由高层管理者负责来开展中国采购，然后将议程在公司内部推进，从而缓解各层级的抵制。这种项目管理在公司内部开创了透明的中国采购活动，高层管理者也能够借此追踪采购方面的进程。

　　为了能够缓解高层管理者带来的压力，领先的公司往往会同时开展自下而上的方法来确保中层管理人员观念的转变。它们采用的有效手段之一是建立内部教育系统，从而保证跨国购买者充分认识到中国供应商能够带来的潜在优惠。从在网上公布经销商的档案使其能够为跨国买家阅览，到设立中国采购交易会或者在总部开展“供应商日”，这些公司正投入众多资源以确保跨国买家具有足够的知识来做出在中国采购的决策。