企业管理秀之剖析

来源：价值中国 作者：肖乐义 作者：添加日期：07-09-13 14:34:27 责任编辑:

    现实中我们看到有一股虚火很旺，那就是“管理秀”。它是不利于企业真正发展的，甚至危害很大。

    “管理秀”是以管理的名义进行推销、形似有用并适合于各企业的包装物。诸如各类模型、著名人士、系统、工具、理念等。有些企业对“ERP”等持“不上是等死、上了是等死”的态度。尽管言辞比较偏激，但起码说明对其作用的不可预测性。现在管理界存在着许多怪现象，诸如：管理无定势但偏偏各类管理模式纵横驰骋，人非神仙但偏偏很多人夸下海口包治百病胜华佗，一些工具只是做事的手段但被形容为打开百宝箱的钥匙，一些理念刚被提及往往马上视为企业的新圣经，似乎原来的管理比原始社会人生活还落后……

    根据我们的调研分析，发现大多数的企业之所以真正注重管理是因为在经营上力不从心，企业领导人用传统方式管理在经营上意识到已经没有优势可言（尽管大多数人潜意识的还是希望感性地按自己理解管理，因为这样既有征服驾驭欲又把握感），所以环境所迫要求其“管理革命”。“管理革命”首先超越自我，即企业领导人们常说管理创新是由企业外部环境与内部环境（即内在压力与动力的共同驱动）所决定的，所以往往体现这样一种特点，其观念更新更快、其要求变革可能性更大。为此喜欢做梦（管理脱贫），他们也最容易成为“管理秀”的主要适应方。

    我们总结了管理秀被企业领导采纳的五大原因：

    一、接受外界新理念并容易认同

    一些领导者由于身份原因经常接触外界人士、同时对内部环境比较了解、悟性很高，外部的一些新理念一听就有相见恨晚之感，容易受其影响而急迫要“动”。

    评点：殊不知，很多新观点新理念是针对整个旧环境而言的。其整个环境的变化既要看外部环境的变化、也要看内部环境的整合力量。但很多领导人觉得那些新观念很对，就对内外环境没有切实评估基础上盲目变革，最后导致中看不重用的举措在企业内部早早夭折。

    二、有引入的决定作用

    一些领导人由于在企业内是权威、代表着一种方向，这些人外面接触“管理秀”以后，决定引入后在企业内部几乎没有什么阻力，但实施下来效果不好。

    评点：在个人把握下树立权威是容易的，但由于权威的力量盲目引进“管理”。对企业的实施评估、存在的潜在风险等没有足够把握，最终造成钱花了不少，话说了不少，但就是效果不好。

    三、使命感及上智下愚的思想

    一些企业领导对企业相当负责，具有很强的使命感，自己感到管理力不从心时就千方百计借助外来力量解决前进中的问题所以一旦他们接触到外面的管理秀，就觉得那是冥思苦想也得不到的好东西，急于引进，并告诉员工，那肯定好，一定要怎么样怎么样。很多员工尽管有所顾虑也不敢言，只是被动服从，但其效果往往也不尽人意。

    评点：管理模式、管理工具等引进其实也是管理思想的引进，自己觉得别人的东西好，但在没有深刻领会前提下，潜意识中又认为员工不如自己聪明，只要执行就行，结果大家囫囵吞枣，一知半解，结果是可想而知的。

    四、对变革的强烈要求

    企业领导喜欢求变，对企业内部变革乐此不疲，但由于自身限制难有作为，于是接触管理秀后经常请咨询公司等外脑为其策划谋计，但由于企业内部阻力重重而半途而废。