让企业在战略执行中不再迷失

来源：《AMT前沿论丛》 作者：王鹂 葛星 作者：添加日期：08-01-01 11:16:27 责任编辑:

    摘要：是不是没上ERP就不能做经营分析？不是。只要逻辑够清晰，在任何情况下你都可以做这件事。    

    提炼出真正决策所需要的报表

    有些企业高层苦恼于企业的决策目标不明，很多高层期望有一套合适的指标，然后比较及时的快速反映企业的现状。实际上，很多企业的高层，或者一些比较大的系统的项目总监，基本上看的报表一般都是30张以下，如果报表数量是上百张，实际上这个报表已经没有效果了。因为很多数字、很多指标、很多内容不够精炼，指向不明确。同时，由于报表的指标定义不统一，数据口径不一致，导致部门之间争吵。“业务部门和财务部门之间的争吵非常多，两个部门提供的数据对不上。让经营分析部门专门搞一套独立的报表，结果成了第三套数据。”所以经营分析体系要解决的问题，是怎么样使企业提炼出真正决策所需要的报表。

    仅仅是公司层面对经营分析数据就有很多维度，这些维度是通过战略延伸出来的，不是某个系统或者某个部门自己做的。在做经营分析之后，管理者对公司各个业务监控不会有遗漏的，是完整的。在一般的企业，每个季度做经营分析，每个月都要回顾，是定期累计的过程。数据的维度，是公司层面的，就是指最高的层面，还有系统层面，比如说营销系统还有比整个公司层面分析得更复杂内容，因为支撑营销系统贡献的分析，要有很多基础数据。所以，经营分析有三个层面：公司层面、系统层面、部门层面。

    某企业2004年有很丰富的指标，比如品牌整体表现，对于营销总监而言，既要做品牌整体表现和超大市场销售增长率，还要完成50%的增长额。那么开店的指向，开店的质量，整个营销的手段可能完全不一样。营销总监要知道什么东西要加分，如果他仅仅完成50%，不能完成百分之百，营销总监还是不合格的。

    企业经营分析体系需要建立几个层次的指标，解决体系的问题，而不是单个部门的指标问题。例如，我们常常听到业务部门和财务部门之间的争吵，对于如何计算销售业绩争论不休。销售系统和财务系统永远无法把数字说清楚，我说我完成了，财务总监告诉我，你那边还缺这个，缺那个。其实这是用什么工具来解决数据体系的问题。

    战略框架下经营分析体系保障了分析客观完整，决策更准确，评估更透明。企业每个报告交上来，可能是五花八门，我想说就说什么，如果我做产品的，就说篮球系列非常好，足球系列也非常好，更重要的是我的网球做砸了，但是我不告诉你。一个CEO可能管十几个副总，什么是我需要的，什么是我想说的，这个CEO都不清楚。在经营分析体系下它的框架很明显，一般战略总监会给你一个模板，有30个指标你都要写，这样一来，对业务的评价，对决策的支持都有一个好的控制。

    随着业绩的增长，企业战略会有很大的跨越，对目标有了明确认识的时候，就可以用很多的时间思考问题。想用比较少的时间不遗漏的管理现在，就会用到这种经营分析工具，更少的时间管理企业的现在，更多的时间思考企业的未来。

    对未来的行动做出检讨和优化

    高层不是单一对业务负责，更要为企业的战略负责。如果一个高层不知道节约公司的资源，实际上不是个好的战略高层。我们来看看经营分析会有哪些价值，其实，企业做经营分析不是要改变现在，而是对未来的决策做优化。比如我觉得我的渠道有问题需要改善，我的品牌广告需要改善，那么，每次分析之后，我们都要对未来做出一些检讨和优化。