让企业在战略执行中不再迷失

来源：《AMT前沿论丛》 作者：王鹂 葛星 作者：添加日期：08-01-01 11:16:27 责任编辑:

图1某企业篮球系列市场广告促销分析

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图2同期慢跑鞋系列销售分析（没有市场广告）

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    举例来说，如图1和图2所示，这两张图非常相似。同样是公司9到10月份做促销时候的数据，图1是篮球系列的销售情况，图2是慢跑鞋的销售情况，说这两张图非常类似，不是想说明国庆期间两个系列卖得都非常好，而是说这个期间公司投入很多篮球系列的费用，想知道效果怎么样。我们发现的结果是节日期间是很好的时期，你做产品广告的时候，是不是放在节日期间做的？你选择了什么样的方式？你的产品广告是不是不贴近你的市场？总之，一个完全没有做广告的系列和做了那么大广告的系列，如果销售是雷同的话，我们可以认为广告需要检讨，这个钱我可能白花了，我不花也可以卖得很好。所以从经营分析体系看到不是表象，而是资源投入的时候，我们得到的结果。

    通过经营分析，透视这些数据，发现背后是什么原因。所以，经营分析框架下是做事情，主要是考虑企业各个方面的指标平衡。何谓平衡，比如供应链部门供货不可以晚到，也不可以不太早到，早到不仅占用了客户资金，还影响到整个货品投放到市场给消费者的印象，如果产品8月份已经挂出来了，10月份买的时候已经旧了。这个数据分析的例子告诉我们，通过经营分析，日常的决策也能改善很多。因此，有很多绩效指标会改变，可以告诉供应链负责人，你的货不能晚到，也不能早到，早到就要算库存损失，这个对于上市公司来说非常关键。

    货物提前40天就到了，发现这个问题之后，就要重新思考，我这个行业究竟如何把新货一期一期推出来。我觉得以前一年两次订货会，现在一年四次，是因为希望货一批一批小批量上市。这个行业特征是跟业务模式相连的，我们很多企业的管理者可能在企业里面都会遇到，这个行业的业务模式需要你用什么样的工具和方式来支持。还有一点，我特别想强调，很多年经验告诉我，最后得出来都不是最终的结论，它会不断的提出，不断的优化，不断检讨自己企业需要优化的地方。

    我们知道一级城市开多少店，右边是产品，左边是开店等级和数量，只有通过对比，才可以验证刚才说的问题，究竟开店的策略符不符合战略定位。也就是说，经营分析体系每一步都会紧扣战略的指向。

    其实，一个品牌就像是我们心目中的罗马，公司究竟未来的战略定位是什么，那个罗马是什么样的，是哪个时期的，是文艺复兴时期的，还是现代的，这个没有描述清楚，做业务定位的时候，很可能偏离你心中的罗马。我们要说的就是在所有分析步骤中，战略和经营分析是环环相扣的。

    我们工作中经常遇到过这种情况，经常是每个业务单元各自为政，各个部门刚开始对企业目标比较模糊，个人又有比较独立的指标去考核。比如说你对供应链的副总考核，不要迟到货，是对他的唯一指标；对物流副总考核，仓库费用不得超过2%，这两个副总各自为政的情况下，供应链的副总肯定是为了不让货晚到，所有的货都被提前，可能两个月，甚至更长时间，他的任务是完成了，但物流老总肯定拒绝收货，因为上一期的货还没发完，你来了还得另外租仓位。规模大的企业就会统一认识，所有指标平衡在一个适当的位置上，而且这个适当的位置是动态的，每年调整一次，每年打破一次，根据每年的战略决策做调整。

    实际上经营分析里面，有很多方面，比如说品类、渠道、库存、成本，还有一个必不可少的支持，就是数据系统。是不是没上ERP就不能做经营分析？不是。只要逻辑够清晰，其实你在任何情况下都可以做这件事，区别只在于做没做出努力。