正确的战略选择__管理顾问门户网站_

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来源：中国管理传播网作者：添加日期：08-05-14 07:56:13 责任编辑:

用率高,配送成本低的商品品类,这些品类的增加使得销售额迅速增长,有效分摊运作成本,增强盈利能力.目前红孩子已经将品类扩展到化妆品,健康产品,自选礼品及家居礼品等品类,并计划未来将向家居用品及小家电延伸.红孩子已经为自己确立了”家庭采购”的定位,未来将面向整个家庭,提供家庭所需的产品线.

其次是从区域到全国的区域拓展战略.

红孩子成立之初是一家地方性企业,销售网络仅覆盖北京地区,2005年12月,红孩子开始拓展天津市场;第二轮融资后红孩子收购上海小阿华,一举进入上海市场;之后又先后在南京,沈阳,武汉,苏州,无锡,大连,杭州等地开设了分公司,目前已在19个城市中建立分公司,成了第一家覆盖全国的目录母婴产品零售商.红孩子的扩张步伐还没有停止,公司将拥有400万人口,预期年销售收入3000万以上的城市列为目标拓展城市,未来将继续在全国范围内拓展业务,计划09年在全国开设24家分公司.区域扩张使得红孩子得以建立全国性的销售平台和物流平台,从而帮助供应商缩短货物从出厂到销售的在途时间,提高周转速度及现金周转率,降低供应商运作成本.对比之前在北京拥有领先地位的丽家宝贝,由于未能及时进行区域拓展,在全国市场失去先机,让位于红孩子.

最后是自建物流体系提高进入门槛建立优势的竞争战略.

红孩子认为,虽然建设物流中心投入成本较大(约为200万元人民币,相当于红孩子期初的注册资本),但是对于后来者而言则相当与构筑一个较高的进入壁垒,因此红孩子一直坚持自建物流中心的方式解决配送.与之配套的是从产品销售预测到快速市场反应的软硬件支持,这使得红孩子的库存周转率仅为23天,有效提升了运营效率.

由于前述的一系列正确的战略选择,目前红孩子处于目录销售的领先地位,然而正是由于红孩子的成功产生了众多的追随者,爱婴网,爱婴室,母婴之家等都在以目录+网络甚至加上实体连锁店的形式角逐母婴用品市场,并且不排除另一些已经拥有大量注册用户的育儿相关的网站例如宝宝树,摇篮网,丫丫网等进入这一领域的可能,红孩子能否持续领先母婴用品市场仍然取决于其是否能随着市场竞争的变化做出正确的战略选择.

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