丰田的“战略”与“人”

来源：《中外管理》 作者：杨光 作者：添加日期：08-06-19 08:19:14 责任编辑:

    在丰田看来，创新是一个结果。它是“人”在的成长和积极性发挥到一定程度状态之下，积累到一定程度的时候，自然产生的一种结果。丰田相信：不能发挥人的积极性，就不可能有真正的创新。丰田的创新，始终贯穿以培养人为中心的思路。

    “培训”甚至成为重要的创新内容。2005年，渡边捷昭在接受记者采访时说：“目前的创新就是，我们比以前更加注意人才培训。我们更加注重对中层经理的培训。因为中层经理是整个组织的核心，他们知道丰田下一步要做什么，整体目标是什么。”

    丰田的“标准化”与“人”

    在丰田研修期间，我们注意到，当提到改善的时候，专家们必然提到“标准化”。“没有标准,就没有改善。”日本生产方式专家佐佐木元说。标准是不断改善的基础，但标准一旦制定下来，不是很容易造成死板和僵化吗？

    “在生产管理上，这就是日本‘标准化’和欧美‘标准化’最大的区别。”町野隆美说。欧美企业把标准作为“理想状态”，而日本把标准作为一个“起点和现状”。日本企业用标准来判断异常和正常。符合标准的就是正常，不符合标准的就是异常。

    更关键的是，日本管理的标准化是服务于人的，而欧美管理中的标准化是为了限制人的。日本企业的“标准”是人人都能通过培训达到的现状，而欧美企业的“标准”是一种理想要求，如果达不到，就追究责任。“这就是欧美精益生产和日本生产根本区别之一。”町野说。

    另一方面，日常管理的“标准化”，和美国企业管理的“流程化”也有着根本的区别。流程管理在很大程度上规范了管理过程、提高了效率，但也在很多情况下造成了官僚主义和管理僵化。“日本的‘标准化’被定位为管理者自身的责任，并且是考评的对象。美国则是‘单行线’（自上而下），‘流程’会将责任推向一线员工，员工成为考评对象。这样一来，机制管理及工具都不能反映现场的意见，因为员工担心承担责任，而不愿反应情况，经过一个时期后出现官僚主义和僵化就是不可避免的。”町野说。

    “最重要的是，”町野强调，“日本管理的基础是相信‘人性善’，相信员工的积极性和工作热情不是靠考核，而是靠鼓励和激励被激发出来的。这跟日本人民的性格无关，这是人类的共性。”