需要大度的领导还是需要大度的员工__管理顾问门户网站_

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来源：作者：pmt001添加日期：08-04-08 15:39:49 责任编辑:lixiong

柏明顿人力资源管理咨询高级顾问师陈老师
案例：
　　小李是一家公司部门的副经理,可是最近他很不愉快,虽然他和顶头上司部门经理之间有些小矛盾，但最让他不开心的却是最近发生的事。让我们看看他的自述就会明白发生了什么:
　　“大年三十的上午，我被我们公司的总经理叫到了他的办公室，说白了就是为了调解我与我的顶头上司之间的矛盾问题，其实也没有什么大不了的，但是我最不能容忍的是：第一、我们总经理居然把我与我的上司之间的矛盾居然全部归咎于我；第二、我们顶头上司说白了也不是什么人，公司很多优秀的人才都是被我的顶头上司给气走了，他就是与我们公司的董事长有些XX关系罢了，顺便再说一下，我们公司的总经理是我们董事长的小舅子。
　　其实很多事情我是都可以忍的，我都已经忍了三年多了，但是唯一一件不能容忍的事就是我的顶头上司居然在没有任何证据的情况下（其实也就是猜的）当着外人的面说我是出卖我们公司利益的叛徒，这种侮辱我人格的事我怎能容忍呢？可是没想到我们公司的总经理在跟我谈的时候，居然说我不大度。更可气的是，我们总经理居然说当面说我是叛徒还说对了，没有背后说我那是最了（但是他并不知道我的顶头上司在背后说了我多少坏话），我对我们总经理的这种调节方式十分难以接受，不知各位看官能不能接受？
　　我就事论事的问一下大家，在企业管理当中，我们是需要大度的领导还是需要大度的员工，在我的领导侮辱我人格这件事当中，是我该退一步还是我的领导该向我道歉呢？抑或是我本人另谋高就呢希望大家都能谈谈自己的看法！”
　　下一步该怎么做呢？

[案例解析]
　　案例中小李遇到的问题，应该说是目前中国许多家族式民营企业中普遍存在的问题，小李就这个问题产生了“关于企业管理中需要大度领导还是大度员工的疑惑”，对小李的这个疑惑，笔者认为，企业即需要“大度”的领导，也需要“大度”的员工，但是，这个“大度”是有限制和前提的“大度”，否则那就是“放纵”和“无原则”。
　　一、“大度”领导，称职领导
　　“大度”领导，指能够包容员工某些小缺点、宽容员工某些出于良好动机的错误、原谅员工一时冲动犯下小错误的领导。在企业中，如果一个领导做不到“大度”，他就肯定不是一个称职领导。因为一个称职的领导必须满足以下三个基本条件：（1）能够为下属指明正确的前进方向；（2）能够将下属组织起来，形成一个整体；（3）能力激励下属向着正确的方向努力前进。如果一个领导做不到“大度”，不能包容属下身上的某些缺点，不能原谅下属出于良好动机所犯的错误，不能原谅属下一时头脑发热犯下的小错误，那他肯定就实现不了将属下团结为一个整体的目标、肯定实现不了激励下属努力前进的目标，因而，他就肯定不是一个称职领导。
　　二、“大度”领导≠“放纵”领导
　　企业中的“大度”领导，不仅应该包容员工的某些小缺点、宽容员工的某些出于良好动机的错误、原谅员工一时头脑发热犯下的小错误，而且，还应该采取适当的行为，督促、指导员工改正缺点、纠正错误。但是，他不会放纵员工屡次犯下同样的错误，不会放纵员工违反公司相关规章制度的错误行为，不会放纵员工违反相关法律法规的违法行为。否则，他将突破“大度”领导的界限，而变成“放纵”领导。
　　三、“大度”员工，合格员工
　　“大度”员工，指能够包容上司及同事某些缺点、宽容上司及同事出于良好动机而给自己造成的伤害、原谅上司或同事一时冲动给自己造成某些伤害的员工。《合格员工标准》中描述一个合格员工应具备标准的第二十六条是“团队合作精神”、第二十七条是“态度友好和善”、第二十八条是“尊重上司和同事”。然而，如果一个员工做不到包容上司及同事的某些缺点，那他肯定就不会做到“尊重上司和同事”和“态度有好和善”，如果他做不到宽容上司及同事出于良好动机或一时冲动给自己造成的某些伤害，那他肯定就不具备“团队和做精神”，因而，他肯定就不是一个合格的员工。
　　四、“大度”员工≠“无原则”员工
　　“大度”员工，不仅应该包容上司及同事某些缺点、宽容上司及同事出于良好动机而给自己造成的伤害、原谅上司或同事一时冲动给自己造成某些伤害的员工，而且，还能够在适当的时候，采取某些有效的措施，制止上司或同事的错误行为。但是，他不会一味的忍让上司或同事的不合理言行，不会放纵上司或同事屡次对自己的恶意伤害。否则，他将突破“大度”员工的界限，成为“无原则”员工。
　　案例中小李的“顶头上司”对小李的言行和总经理的不合理的调解行为都已经突破了“大度”所应该原谅与容忍的范围，小李在这种情况下，却“忍”了三年多，一定程度上已经成为一个“无原则”的员工。在此，笔者建议小李按步骤采取以下应对措施：
　　第一步，回忆历史，理清思路，明确“顶头上司”到底对自己做了哪些不合理的行为，自己是否有问题；
　　第二步，根据第一步的思考结果，直接找总经理沟通，要求总经理做出合理的调解行为；
　　第三步，如果总经理仍然一味“放纵”“包庇”这位“顶头上司”，小李就直接找董事长，说明情况，并要求董事长邀请总经理一起，调解小李与其“顶头上司”的关系；
　　第四步，如果董事长同意，并做出了合理的调节，小李就应该经过深思熟虑，明确自己以后该如何与总经理及自己“顶头上司”相处；如果董事长未能做出合理调节，小李则只能向总经理提出辞职，另谋高就。凡本网的所有原创作品，包括标有“柏明顿人力资源管理咨询网”版权LOGO的图片，版权均属于柏明顿人力资源网所有，未经本网授权不得转载、摘编或利用其它方式使用发表上述作品。已经本网授权使用作品的，应在授权范围内使用，并注明“来源：柏明顿人力资源管理咨询网（简称柏明顿管理咨询，http://www.pmt.net.cn）”和作者姓名。违反上述声明者，本网将追究其相关法律责任。