亚光家纺，外贸转内销的成功转型揭秘

来源： 作者：  倪旭康 添加日期：08-06-16 07:13:44 责任编辑:laoli

亚光在毛巾行业是成功的，30年时间，累计实现中高档次的毛巾生产50亿条，实现出口创汇20亿美金，收购美国品牌，第一个将总部移到美国纽约，在欧美高端市场上实现65%的市场占有率。在市场上取得巨大成功的同时，亚光毛巾更是创造了中国毛巾行业利润第一的水平，与其他同类企业相比，利润额比排名第二的高出三成。外贸，诞生了中国毛巾行业的航母，也创造了世界毛巾的基地之一，在中国加入WTO后，随着中国对外贸易政策和环境的变化，亚光也做好了从外贸转向内销的战略性的准备，外贸转内销，亚光家纺正在进行一次华丽的转身。
 
外贸转内销第一步：转变思想
 
中国外贸转内销企业，有个通病：思想上还是以对外贸易的订单形式展开，用外贸的思路做内销。外贸和内销本质的区别在，外贸仅仅是产品的提供者，而内销除了是产品的提供者之外，更是营销策略和品牌价值的提供者。消费者买的产品不仅仅具有使用价值，也同时包含着以物质为载体的精神价值，仅仅以订单制来形成对中国的销售体系的建立，是不太现实的。而思想的转变，恰恰是中国大量外销企业转变过程中最大的障碍。
 
亚光在从外销向内销转变的过程中，也经历了思想的阵痛，但是，值得骄傲的是：他们在最短的时间内，建立起了内销以服务客户为方向的思想体系。董事长王延平先生表示：只有服务好客户，服务好消费者，才能实现客户对你的忠诚，才能实现你和客户间良好的价值发展，亚光必须在内销过程中，实现从产品提供商向服务提供商的转变。
 
我们如何让亚光转变？
 
额外向集团提交了企业的战略报告，从资源、意愿、组织、执行等方面，系统分析了亚光在外贸和内贸方面的优势劣势，通过有效的战略分析，明确了外贸的困惑和障碍，提出：战略的市场，要有战略的思维，要有战略的投入。明确作为外贸企业的本位主义的转变：外贸仅仅是生产的提供者；而内销则是市场的维护者。最终，详尽的数据，详细的事实，促使董事长王延平提出：转变思想，为内销成功而做准备和努力。
 
外贸转内销第二步：营销体系重组
 
战略是由体系实现保障的，没有与战略匹配的组织体系，就无法落实相关的职能，也就无法将企业庞大的身躯真正的转过来。而在中国大量的外销企业转内销的过程中，我们发现，虽然企业的方向变了，但是依然是用外销的组织体系应对中国内销的问题，结果，似乎什么都在做，就是进展不大。
 
内销和外贸组织体系的建设具有很多的差异：外贸组织体系，采用的是大区域订单制度，如在对客户系统进行划分时，以欧洲区域、北美区域、大洋洲区域等大区域进行划分，一个庞大的区域，往往仅仅由少数几个人实现服务，而主要的工作内容则是，通过搜索寻找到潜在的客户——通过电子邮件确立客户的需求——通过双方合同的建立确立起合作的关系——通过制造对方所需要的产品确立贸易的产生。在外贸体系中，组织建立是为了保障生产出符合客户要求的产品而创立的；但是作为内销体系，客户需要的不仅是产品本身，更需要的是卖给最终消费者的方法。中国的经销商本质来说还是处于弱势，不论从资金、组织、资源、策略还是意识等方面，往往处于比较被动的状态，如果没有有效的策略指导，没有有效的市场服务体系，他们将更加茫然，也正因为如此，内销体系的组织架构往往比外销体系复杂，从销售体系的建立（这是企业和客户之间的贸易关系的部门），到市场体系的建立（这是情报收集与市场策略的发起部门，相当于企业及经销商的参谋部），到结算体系的修正（这是企业意识变革的重要方面，建立信用帐期体系，是内销的伟大变革）。可以这么说，在外贸体系中，一个人可以创造上亿的订单，只要按照合同履行条约，就能顺利推进，