亚光家纺，外贸转内销的成功转型揭秘__管理顾问门户网站_

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来源：作者：倪旭康添加日期：08-06-16 07:13:44 责任编辑:laoli

而在内销体系中，要服务好一个客户，需要销售部门、市场部门、督导审计部门、财务核算部门等多职能部门的支持和系统协调，在内销中仅仅通过销售部门实现产品的移库，并不形成在市场上的影响，也不意味着企业的发展，只有同时通过多部门的系统整合，创造出在市场上的影响力，创造出最终客户的购买和认同，才能实现销量的增长，而这个增长，则是几何级的增长，能在短期内实现市场的巨大覆盖和利润增加，这是外销永远都不能比拟的。因此，能否建立起具有内销特征的组织架构，是一个企业，是否已经决定转变观念进行内销和能否内销成功的基本保障。

亚光在内销体系的建立中，为了最大的体现服务的价值，实现效率的提升，在组织架构的改造中，进行了连续的三级跳：

1、单独成立内贸部门：在2004年，亚光成立内贸部，组织了包括总工、设计和销售方面的人才，开始了对内贸的拓展。亚光的思路就是，找到在中国适销对路的产品，只有消费者喜欢的，才是亚光的内销系统所选择的。从设计研发，到情报收集，到客户逐步拓展，亚光在三年前走出了艰难的第一步，但是只要启动了，亚光的车轮就将不停息的勇往直前。

2、构建营销中心：在深刻的认识到内销以服务为导向的重要性后，亚光将内贸部进行了升级，构建了以集团副总经理为负责人的营销中心，而同时更在体系中增加了包括产品组、设计组、市场督导组三个职能部门，以确保在服务客户的过程中，能应对客户的需求，解决客户在市场上的各类问题。

3、完善营销中心职能：在公司确定要“成为中国中高端毛巾的领导者”这个战略目标后，进一步优化和完善了组织架构，将营销中心升级为“大中华区域总部”，设立市场部门，从市场策略和品牌构建两个方面持续发力，而同时为了便利经销商的管理，从集团内部实现了结算方式的优化，大大降低了产品的出厂成本，使企业有更多的能力和费用投入到市场建设的过程中。

我们如何让亚光转变？

在营销策略报告中，我们对南北分区的劣势进行了详细的描述，将在内销市场上市如何实现对客户的服务、管理进行了分析，从而得出结论，亚光原来南北分区的管理方式，是贸易型的管理方式，不适合服务型的市场和需求。而为了能进一步导入精细化营销，就必须要让业务人员对市场有充分的了解，从单纯商务的层面，向市场的策略方向转变。同时，我们提出了经销商管理的标准和方式，对于经销商的建立与管理，提出了要有舍有得的观点，不(全球品牌网)是想做亚光毛巾的都给做，而是双方在理念，策略，方法上都有高度的认同，才来合作。通过对经销商选择标准的改变，强化了亚光的组织结构的调整，并通过对系统的说明，对人员的培训，对高层管理人员的个别交流，对内部逐步实现管理体系的落实与优化，强化了内部的过程管理系统，将客户对市场服务的内容，以表格的形式予以规划和规范，并在内部激励体系中，提出了“争上冠军台，他能我也能”的内部竞争体系，促使业务人员进行“比学赶帮超”的互助学习，业务人员对于业务的精熟程度大大提高，对区域客户的服务效果也异常明显。

外贸转内销第三步：构建以品牌为核心的价值体系

外贸企业，往往只能将产品的价值定义在本身所具有的价值上，就是为了卖产品而卖产品，产品的价值更多的体现在：工艺、款式、色彩等方面。但是在对内销售的过程中，消费者并不是产品的专家，他们购买的更多的是自己需求的解决方案，产品不过是解决方案的载体，购买某个产品，所需要的不仅是产品本身，更需要产品所包含的精神和意境，这就是价值观的体现。而价值观的建立，恰恰是品牌建设的核心工作。

亚光在转向内销的过程中，注意到“消费者