发现印度管理：中印企业的共同策略__管理顾问门户网站_

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来源：《商学院》作者：康路作者：添加日期：07-01-30 09:31:36 责任编辑:

全球化是必须认真思考的一个战略难题,闯过了这一关,中印企业才能成为真正的世界级企业。”新加坡国立大学Nitin教授长期从事全球化战略、并购战略及战略联盟的研究,不久前他在接受本刊专访时指出：“中印企业选择战略时可以从以下两个纬度进行考量——公司所在行业的全球化程度和其竞争性资产的可转移性。”

两个纬度确定你的战略

《商学院》:你曾在自己的文章《直面全球化挑战:新兴市场中的公司战略》中提到,像中印这样新兴市场的企业在制定战略时可以运用Nirai Dawar 和Tony Frost的二维理论,可否简要介绍一下这一理论?

Nitin:这个理论基于两个纬度:企业所在行业全球化压力的高低和企业竞争性资产的可移植程度。在全球化竞争压力较高的行业,本土公司面临着跨国公司的挑战,基于竞争性资产的国际可转移性的程度,本土公司可以采用两种战略,专注于价值链的某个环节，采用“躲闪者”战略,或积极地参与到全球市场中去，成为跨国公司的“对抗者”。

对于全球化压力很低的行业来说,跨国公司的优势不是很突出。如果本土公司不能将竞争性的资产转移到国外,就可以选择成为“防卫者”,来保护它们的市场地位。另外,如果本土公司的竞争资产可以转移到类似的地区,那么,它们就可以源源不断地持续增长收益,就是“扩展者”。

《商学院》:那么是否有明确的标准或测量手段可以帮助企业来判断其所处行业的全球竞争压力的高低?

Nitin:当以下特征出现时,全球化压力就会很大:

第一，参与这一行业竞争需要很多投资,例如规模经济程度很高(全球化企业在半导体或汽车业可以有更低的成本结构);

第二，有全球化的消费者要求得到全世界统一服务水平(如全球化个人电脑生产商戴尔、惠普从英特尔购买芯片,并销往不同国家,他们也要求在全世界各地有相近的服务水平);

第三，销售/售后服务的要求更低(全球化企业需要在各地努力达到当地水平,本地公司在这些方面可以做得和全球化公司一样好);

第四，上游技能(在转化过程中更早进行的活动,如研发、生产、采购)比下游技能(与消费者关系更近的活动,如销售和售后服务)更重要。

《商学院》:按照你所提到的理论,判断全球化竞争压力的高低好像只是完成了诊断的一半,还要有企业竞争优势的可移植能力的评估,而这一评估可能会因竞争对手的不同而得出不同的结论。企业该如何提高移植的成功率呢?

Nitin:一些竞争要素比另外一些更具有移植力。高科技、管理体系和品牌等在不同国家里更容易移植。例如,丰田和本田把他们的高科技带到了中国；而麦当劳把它的管理体系带到了中国；可口可乐把它的品牌带到了中国；戴尔在公司客户中有很高的知名度,这是它可以带到中国来的,它还可以将其供应链管理经验带到中国。

企业必须强调可以提供的具有竞争优势的竞争要素。例如,可口可乐必须建立其品牌,因为品牌在这一行业里很重要。同样,IBM必须专注于技术。另外值得一提的是,企业在各个国家或地区市场,可以选择不同的竞争要素。

最好的防御就是反击

《商学院》:你的研究结果显示,即使与跨国公司相比,本土企业仍可有良好的资产回报率。公司的业绩与公司所采用的战略有关,而国际化导向的战略会带来更好的业绩表现。这是否可以理解为,任何企业如果不想被“吃”掉的话,对全球化挑战奋起反击都应是上策之选吧?