http://www.teamdo.com.cn asetle@126.com 15 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30608 以前大家碰到难办的事或处境尴尬的时候，一般都叫坐蜡；网络时代诞生了与时俱进的新词儿──坐灯管。虽然“坐灯管”已经摆脱了“坐蜡”的窘迫含义，用一种高姿态来俯视众人，摆出一副救世主的超脱，却还是不能摆脱被架在上面烤着的命运。 继60后晋升社会中流砥柱、70后在各单位挑了大梁之后，80后们也逐渐成长了起来，不少奔三的80后们也纷纷当上了主管，坐上了“灯管” ，但常常三把火还没来得及烧，自己先被烤得外焦里嫩。 最近陆续有年轻的朋友跟我探讨管理上的困惑，有不少竟然是80后。他们很多人是因为在同龄人中表现突出被平地提拔起来的，刚接手管理工作时自然是兴奋的，也憧憬着干出一番大事业，可是很快，他们就发现带领一个团队远比孤军奋战要难多了。 跟60后70后相比，80后生长在一个特殊的历史时期，经历了中国社会的巨大发展和经济上的飞跃，以独生子女为主，从小接受的信息是摆脱束缚、追求个性和自由。与其说80后的主管不好当，不如说80后的员工更难管理，在他们的字典里，没有“服从”二字，凡事还更喜欢多问几个为什么。 一个出版系统的年轻主管曾经问我：“我手下的三个人都不服我管，平时我跟他们都处得很好啊，经常一起K歌吃饭郊游，可是一谈工作他们就敷衍我，经常不按时间完成任务，我到底要怎样才能打动他们，在工作上配合呀？” 这是年轻主管普遍存在的问题，因为从小崇尚自由和个性，他们多半既不喜欢管人也不喜欢被人管，觉得自己干好自己的活就行了；即使被提拔到管理地位，也不愿意摆领导的样子，以为跟手下打成一片就能感动大家在工作上配合，虽然表面上看着挺融洽，却并不出活，造成管理上的困惑。 对于这样的年轻朋友，我给过他们如下的建议，首先，在接到主管任命的那一刻，调整好心理尽快进入管理者的角色： 1. 准备好开始忍受寂寞，做一阵子孤家寡人。因为做主管伊始，你会自然遭到原有的工作圈和朋友圈的排斥，你任何不经意的言行，都会被贴上“当官就变脸”的标签，但是你必须挺住，大家的偏见绝不会因为你的讨好而停止，相反，如果你为了昔日的友情而牺牲到手的晋升，你得到的绝不会是失而复得的友情，而是关于你“不称职” 的议论。 2. 准备好跟被管理者保持距离，保持神秘感。可以保持适当的团队娱乐节目，但尽量不要把自己的私事、家事和对人的看法随口跟人分享，这样才容易把大家的注意力集中到你的工作成绩上，而不是八卦新闻上。 3. 开始准备结交同等层次的主管朋友，开拓新的朋友圈。虽然我们经常看到电影电视剧里，一个高高在上的管理者，因为痛失真挚的友情而幡然悔悟，毅然放弃了高位，重新赢得了老朋友，不过现实生活中这种事是不会发生的，即使发生了，结局也不会像电影里那般美好。破镜重圆后呢？在生活的重重压力下，两个老朋友的生活是如何继续的？电影不会告诉我们，但现实生活却会告诉我们，那就是，俩人都不会混得很好！ 对于年轻主管而言，要求他们完全做到上述心理调整的确不是容易的事，他们心里经常有很多苦闷需要倾诉，情绪控制又很难做到位，所以经常会发生灯管上的主管感觉精疲力尽、费力不讨好，灯管下面的员工觉得自己怀才不遇、明珠暗投，甚至发生更激烈的办公室摩擦，结下一辈子的恩怨。 所以管理者不仅要克服心理上的障碍，在工作上也要建立一定的衡量标准和监督机制，才能更好地去管理。下期我将继续分享为“坐灯管”的主管们如何建立适用于80后的管理机制。 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-10 11:49:25 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30607 有一个佛教徒走进庙里，跪在观音像前叩拜，他发现自己身边有一个人也跪在那里，那个人长得和观音一模一样。他忍不住问：“你怎么这么像观音啊？”“我就是观音。”那个人回答道。他很奇怪：“既然你是观音，那你为何还要拜呢？”“因为我也遇到了一件非常困难的事。”观音笑道，“然而我知道，求人不如求己。” 管理启示： 想来凡人之所以是凡人，可能就是因为遇事喜欢求人，而观音之所以成为观音，大约就是因为遇事只去求自己！如果我们都拥有遇事求己的那份坚强和自信，也许我们就会成为自己的观音。事实上，无论是在为人处世还是企业管理中，难免会遇到各种各样的困难，很多时候一遇到困难，首先想到的就是求助于别人，却忘记了从自身（企业内部）寻找问题的根源，然后挖掘自己的潜力，在自己身上找出路。 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-10 11:49:12 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30606 　　美国硅谷的企业家从10年前网络股泡沫破裂以来的众多教训里学到了一点，在美国经营一个企业失败并非世界末日。诚然，企业家肯定不会在个人简历里或在向新投资者推销新项目时，浓墨重彩自己曾有关门大吉的经历，但这段阅历有时能为其加分。 　　如今到全球新兴的风险投资热土中国试水，这些类似的经验也有作用。“美国文化相对比较容忍失败，”位于北京的从事职业资源和咨询业务的中国职业精英网（Chinese Professional Network（CPN））创办人兼董事长汪维纲（George Wang）指出，“在中国，失败有时候意味着在家人和其他人面前颜面尽失。”汪维纲近期赴美国费城参加了第15届沃顿亚洲商业峰会（Wharton Asia Business Conference）中一场题为《创业与风险投资：多元化和变革背景下繁荣发展》（Entrepreneurship and Venture Capital： Thriving in the Face of Adversity and Change）的主题讨论会。 　　但是，汪维纲也指出，随着人人都想创业，梦想成为中国的下一个“阿里巴巴”，中国这种畏惧失败的文化也正在发生变化。阿里巴巴网站是中国最大的电子商务网站，2007年危机前中国股市蓬勃发展背景下在香港上市，共募到15亿美元的资金。这对如嘉丰资本（Chinese Founders Fund）的创始合伙人许嘉荣（Jovan Hsu）这一类赴会嘉宾来说是个好消息。总部设在北京的嘉丰资本为电信、媒体和技术型新创企业提供天使投资。“我们经常说，‘我们希望你能有一些经验积累，’”许嘉荣说道。“即使失败过两三次，我们也喜欢，总比什么都没学到要强吧。” 　　尽管全球金融危机仍在持续，许嘉荣和汪维纲在发表上述言论间已经透露出些许乐观。根据近期经济数据来看，4万亿人民币（约合5850亿美元）的经济刺激计划已经让中国经济重回增长轨道。中国的企业家和投资者悬着的心，已有所放松。 　　“中国市场受经济危机冲击不那么大，”信必优（Symbio）的首席执行官徐嘉（Jacob Hsu）指出。总部设在美国硅谷的信必优公司在芬兰、瑞典、中国大陆及台湾地区拥有分支机构，经营全球产品开发外包业务。它在中国经营一个初创企业孵化器项目。“但是，风险投资和天使投资是受经济危机冲击的重灾区。”尽管徐嘉表示最前期的天使投资受影响程度小于其他投资领域，但他也指出，董事会里“对风险的容忍度在降低。” 　　但是，只要提到亚洲，那种投资热情依然高涨。根据德勤全球（Deloitte Touche Tomatsu）去年针对725家风险投资家的调查结果，尽管该行业在去年收紧了投资额，更专注于投资组合中最佳公司，并提高了投资后期的份额，但过半数被访对象表示将于2009到2011年间加大对亚洲地区的投资力度。尤其是中国，被风险投资人士认定为全球最具吸引力的国家。 　　如果风险投资真能如众多观察家预测的那样将在中国高歌猛进，那么要深入理解中国与其他国家在新创企业环境方面的明暗差别，就颇为重要。位于美国费城的米罗投资公司（Miro Capital Partners）的合伙人兼沃顿商学院创业课程讲师迈克尔。凯尔森（Michael Kelsen）主持了这个讨论会。 　　历史教训 　　从上世纪90年代风险投资在中国风生水起之时起，中国的情况就和其他国家，例如美国，非常不同。根据兰德公司（RAND）的一份调研报告，上世纪90年代初，接受风险投资资金支持的公司90%是国有企业。但随着中国市场改革深化及国际风险投资面对的歧视性政策逐步减少，这一比例很快降了下去。 　　贯穿这一演变过程的一个主题是风险投资在中国成功要靠什么。“象中国这样新兴、迅猛发展的市场，投资更像是赌博，” 汪维纲指出。“区别在于你是专业赌客，还是抱着随便玩玩的态度。大部分的投资应该算是后者。”他认为，对于这类投资者，“资金永远都不是问题。”另一方面，对于专业投资者来说，关键在于尽可能在投资前期（并且越早越好）发现最好的商业理念和人员。 　　事实上，所有风投成功故事的背后都有着一个资产负债表所不能表达的共同因素：出色的人力资本。“对人投资，就像孵化器那样，尽早发现合适的企业家并给予他们支持，” 徐嘉指出。“要了解企业家，要了解市场。要在帮助企业家正确选择创业伙伴方面多做些工作。” 　　他补充道，更多是人际关系，而非机构间的关系。“如果你来到北京，那么，有十个人就可以让你认识所有的投资者。”他建议希望拓展中国新创企业市场的西方投资人，开始时步伐慢一些，不要一来就仓促决策。“花上六个月的时间，多了解一下地利与人和，”他建议道。 　　人和与地利 　　这一方面的关键词就是“本地知识”。与会者认为，对于风险投资成功来说，了解中国的经商环境要比了解这家公司是中资还是外资，或是有无中外政府关系更重要。“如果你对中国有全面的了解，如果你理解中国企业家的思维模式，你就比别人具有优势，”汪维纲认为，“有时你不能从西方的角度来判断他们。” 　　毫无疑问，的确有些中国特色的因素，能够决定新创商业计划的成败。以电子商务为例，在西方国家，电子商务就是通过互联网销售商品及服务，但很多普通中国消费者更喜欢通过话务中心来下订单，而不是通过网络。汪维纲指出，熟悉中国消费者的企业家凭直觉就能做出判断，但对于初来乍到的人可就十分困难了。但是，中国变化的速度太快了，风险投资者需要不断更新自己的本地知识。“如果你离开中国超过三年的话，你会被认为落伍出局了，”他说道。 　　在过去，那些资金雄厚的国外风险投资者遇到不熟悉本地知识情况时，他们会斥重金聘请西方投资者熟识的海外律师、会计行及其他交易专家，而不愿找中国这样新兴市场的当地人。 　　当然，资金雄厚的外国投资者可以通过硬件建设来弥补部分个人经验方面的不足—参会专家阿历克斯。葛洛夫（Alex Grove）指出。葛洛夫曾在摩根史丹利做“跨阶段”风险投资工作，去年他自己开了家教育咨询公司。 　　他回忆道，“如果我们想投资煤矿，我们会找毕马威或其他能深入企业查账的会计行。我们还会找西方的律师行如年利达（Linklaters）或其他事务所。这些机构整装待命，随时出发……有些基础工作绝对跟得上，” 葛洛夫说道。“我估计还有很多小公司，尤其是中国本土风险投资公司，也会聘请这些机构提供服务。” 　　嘉丰资本的许嘉荣认为，很多中国本土的风险投资者，尤其是从事前期投资的，在执行交易的方式上与大型投资银行差别较大。“对于新创企业的前期投资，很多风险投资公司自己工作。他们也会聘用律师、会计师和其他专业人士，但也有内部人员做这些工作。相比起来，他们可能更倾向于后者。” 　　事实上，中国市场初级阶段的特性，是投资者愿意加入嘉丰资本的主要原因。“我们拥有一个模式，能和天使投资者相联系，每位天使投资者都有自己的特长，或是已有在华成功投资经验，”他解释道。于是，当企业家向投资人展示项目时，很有可能碰见在该领域有经验的人，这样将有助分析评估新理念或给商业计划挑毛病。银行也希望新创企业能将企业家与具备类似行业经验和兴趣的投资者联系在一起。 　　中美两国的风险投资环境还有其他不同之处。凯尔森指出，在美国企业家鲜有直接“登门”寻找风险投资并与投资人直接见面，而是会在一开始聘一位律师或其他与投资商有关系的顾问。 　　许嘉荣认为，在中国“所有事情都要靠关系。”这就是他的那家由多个投资人组成的公司人脉广泛的原因，他们总能通过关系找到寻觅风投的企业家的同事或前任老板。 　　即便向葛洛夫这样的中国通，在中国谋生还要不断学习。他回忆道，他的西方教育背景及流利的汉语曾让他如何受欢迎。但去年自己开办一家协助亚洲人赴美研读MBA课程的公司后，便遇到过不少质疑，尤其是针对他的学历，其中包括那些如今他介绍中国学生入读的学校。因为假文凭太容易造了。“我整个职业生涯都在中国，这让我不得不从另外一个角度看待事物，让我思维不得不更灵活、更策略、更富创造力。” 　　凯尔森补充说道，除了全球金融危机非但没有影响反而创造出很好的投资机会之外，“如果你想成功的话，就不要在意什么宏观经济走势。” 　　当被问及美国风险投资商能从中国的新创企业中学到什么，与会人士指出他们必须对个体进行关注。“这就好比约会，” 汪维纲笑着说道。“好比你打算找个中国女朋友。你面对的第一个问题是‘为什么我要找中国女朋友？’但这只是第一步—很肤浅。”他继续说，第二步就是抛掉成见。如果你坚持找长头发人做你的女朋友，你肯定会失望的。“每个人都是不同的个体……你必须一个一个地认识，”商场上也是同样道理，保持开放心态要强于预设项目标准的做法。“不要被表面现象所蒙骗，”他说道，“你需要走入人们心中，探问‘你的价值何在’？” 　　“投资的第一课是，绝不要只投资于一个商业模型或商业计划，” 徐嘉说。“应该选一个企业家，全身心地支持他。你在中国听到的绝大多数成功故事，背后都有一位能摆脱俗窠、特立独行的企业家。” http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-10 11:48:40 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30605 　　这段时间在外给几家外企授课，这几家外资企业都是大型制造型企业，员工人数都超过了一万人，企业的人力资源部门负责人都在给我反应一个问题：关于普通产业工人的招聘难！ 　　在珠三角，企业的用工需求与劳动力市场供给出现了严重的问题了吗？ 　　导致这种现象并不一定是用工需求与劳动力市场出现了什么供给关系部匹配的问题，而是长期以来，很多企业在人力资源管理方面短视主义，忽视人力资源增值为人力资本的重要性！ 　　首先，在几年前，很多企业在招聘普通的工人方面一直是被动的，也就是说企业不会考虑未雨绸缪，预测与分析未来几年的劳动力市场的变化趋势，从而调整企业的人力资源政策，确保留住自己熟练的产业工人，企业往往是根据自己的短期业绩，需要劳动力则招，不需要或者为了业绩不惜把员工当做包袱一样想方设法的卸下，也就是变相裁员。 　　其次，企业相关职能部门缺乏全面预算管理与成本控制能力或职能，发现很多企业的劳动力明显超出了正常用工数量，多达数千人！也就是说如果把员工培育转化成熟练的产业工人，用现有人员的半数或七八成都可以生产出需要招聘后企业员工总数的产能。企业为了短期利益，不愿意在工资福利与员工职业教育发展方面投入，导致员工流失非常大，很多人力资源部门的职能纯粹变成了补充流失员工的“救火队”。 　　第三，由于系统的人力资源管理职能并没展开，导致企业在招聘开发的渠道方面非常的狭窄；同时，缺乏系统的教育培训体系，导致企业的员工产业化程度低，工作技能单一与效率低下，缺乏创新与激情，对企业的忠诚度低。绩效管理与职业发展通路的形式主义也是导致80后和90后员工留不住与进不来的原因。 　　第四，由于缺乏系统的人才梯队培养体系，企业管理者的职业化程度低，在管理技能与领导力方面的缺陷使得他们很难建立一种高效和谐的团队文化氛围，依靠传统与家长式的领导风格在对非常追求个性与崇尚个性的年轻人格格不入！ 　　企业应该立足长远，从战略的角度去评价现有的人力资源战略与人力资源政策，通过系统的人力资源招聘开发、员工培育体系的建立、科学的薪酬结构与绩效管理体系、透明的员工职业发展通路，建立良好的企业文化氛围等方面去考虑，才能避免下一次的“民工荒”！ http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-10 11:48:32 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30604 　　“富不过三代”，这句古话经常被用来形容家族企业的短暂生命周期———第一代创业、第二代守业、第三代败业。而以中国上一代创业者多开始于20世纪80年代算，他们目前的年龄段多达到50岁以上。交接班很可能成为未来10年中国民营企业家面临的头等大事。 　　特别在喧嚣一时的杭州飙车案之后，“富二代”难题如何化解甚至引起了广泛的社会探讨。人们逐渐意识到，家族企业的交接班问题不但关系到一家企业的稳定，也关系到社会财富的延续。 　　东西方家族企业交接班方式迥异 　　与欧美企业相比，中国家族企业缺乏一套完整的接班人计划或领导人培养方案，许多企业甚至是临终嘱托。 　　资料显示，美国家族企业的平均寿命为24年，与企业创始人的平均工作年限相同。有30%的家族企业可以传到第二代手中，其中有不到2/3的企业能够传到第三代，后者中大约13%的企业能够传出第三代。而在改革开放后才得到大发展的中国家族企业由于经验不足，寿命往往更短。 　　企业正在经历交接班时期的方太集团董事长茅理翔，在研究了海内外诸多家族企业交接班案例后发现，中国乃至东亚家族企业的交接班方式与欧美国家有着很大不同： 　　欧美企业注重从企业内部培养和提拔企业管理人才，每一步提拔都有计划可以依据，最终提拔至接班人的过程通常在10年以上，有些企业甚至达到20年。 　　而中国家族企业则缺乏一套完整的接班人计划或领导人培养方案，许多企业甚至是临终嘱托，人治明显多于法治。“但这也不能苛责中国家族企业，毕竟我们的历史比较短，规模也偏小。即便有计划也多是边交接边培养，或者边计划边调整，当然，这其中就难免出现惨痛代价”，茅理翔说。 　　如果从价值释放和产业提升的角度看，中国家族企业依然还处在较低的附加价值中运营，如果做详细的投入产出分析的话，家族企业的管理还不能精益化、专业化和系统化。而更大的问题是，家族企业在制度建设方面比较欠缺，正是这个方面的欠缺，妨碍了其进一步发展，普遍没有非常强的市场地位和更具竞争力的规模，很多家族企业的发展还要依赖于外部因素和政策因素。也因为此，很多家族企业无法过渡到经理人管理团队，或者第二代领导人的时代，阻碍了企业的发展。 　　交给谁，如何交？ 　　交给子女，还是职业经理人？在目前中国职业经理人队伍尚不成熟的情况下，这个问题见仁见智。 　　与所有类型的交接班一样，继任者是谁是最值得关注和探讨的话题。对于家族企业，任人唯亲，还是任人唯贤？如果职业经理人的能力比子女出色，该用谁？企业交给子女，职业经理人的利益又如何平衡？ 　　茅理翔的观点是，如果子女有能力、有意愿接手，企业应该首先考虑传给子女。这一方面关系到家族精神的延续，另一方面也基于中国职业经理人队伍的不成熟。如果膝下子女不止一名，且能力均非常出色，不如分割产权，二者各自经营；若一名子女能力明显较强，则应考虑由其控股，另外几名如有意愿，可考虑在公司任职。 　　华南理工大学工商管理学院教授陈春花亦认为，中国还没有真正意义上的职业经理人阶层出现。民营企业管理升级，就是要让民营企业从创业阶段过渡到发展阶段，从企业家一个人的管理，过渡到管理团队进行管理。但是因为职业经理人的缺失，使得民营企业的管理升级无法配合到企业发展的速度。 　　作为交印者，选定接班人并不意味着万事大吉，正所谓好马也要有人牵。茅理翔以自己向儿子逐步交班为例现身说法：先带3年，让儿子管产品开发；再帮3年，把营销权也下放给他；随后再看3年，把企业经营管理大权都下放给儿子，这之后就可以放心地把企业交给儿子去打理了。 　　而在这其中，交印者也应考虑到职业经理人对企业的贡献，除了最高级别的董事长和总经理以外，其余的业务可以考虑交给有能力的职业经理人。 　　企业传承中产权须集中 　　家族内部意见分歧，利益冲突，权力无法集中，这些将给接班人的决策带来难度。 　　不少社会观点认为，家族企业之所以荒废，主要由于接班人不思进取，终日坐享其成，最终拖垮企业。但在茅理翔看来，理由不完全如此。“家族企业传承存在一个长期被忽视的问题，即产权分散导致企业丧失最初创业时的活力。” 　　一般来说，第一代创业者拥有100%的股权，第二代就开始变得分散，到了第三代，即便是接班人，其所持股份一般也只有7%.这造成董事会的权力无法高度集中，家族内部意见分歧，利益冲突，无法经营企业，这就给接班人的决策带来难度。 　　因此，顺利完成交接班除了选定一名能力出色的继任者外，交棒者还应在股权制度上做出安排，比如在家族内部设立股权收购制度。 　　以著名调料生产商香港李锦记为例，其从创立至今经历过三次企业交接班，其中两次都因交接班时兄弟持股问题发生争执，公司第三代领导人李文达与其弟弟的股权矛盾甚至闹上了法庭。后来，李文达全部收购了其弟的股权，掌握了公司全部所有权和决策权，最终使得李锦记发展到现在的规模。 　　茅理翔表示，家族企业的交接班是一个长期的、复杂的过程，只有建立起一套完整的接班人培养计划，才能保证家业长青。据了解，家族企业传承问题目前已引起众多研究机构的重视，国内知名高校以及一些由民营企业家创办的学校均开办了专门的研修班，希望能够帮助中国为数众多的家族企业跨过交接班这道生死坎。 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-10 11:48:30 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30603 　　有些管理者认为他们很擅长委派工作，他们将所有日常垃圾工作和责任一股脑的委派给了下属。这样的做法更能让管理者而不是让团队感到高兴。有效的工作委派能够提高老板和团队的业绩，但是它需要勇气，纪律和自我意识的支持。 　　1.了解你的价值。如果你的工作内容与之前的职位一样，那么你就不应该得到提拔。不要自降身份。即使你认为你能比员工做的更好你也没有给团队增加价值。你必须要做一些和团队工作有所不同的工作：组织和建设队伍；管理政治；进行最合理的工作分配。 　　2.对工作不确定，就委派别人去做。只有很少一部分工作是不能进行委派的。Ricardo Semler通过将所有的工作委派出去创建了巴西最大的企业之一：他的团队甚至自行决定他们的薪酬待遇，并且自己聘用管理者。 　　3.要清楚的表达你所要的结果。要清楚的说明你所期待的工作结果以及工作完成的时间。即使你不得不再三向团队强调，也一定要这样去做。如果有任何模糊不清的地方，你的意思都会被错误的理解。不要责怪工作团队，要受到责怪的是你自己：你的队伍不是心理专家，他们不会读心术。清楚的表达能够避免返工和冲突，避免以后士气和信心的低落。 　　4.手段灵活。你可能会认为自己是唯一知道如何正确行事的人。不过让你的队伍给你惊喜吧：他们可能会找到更好的做事方法。 　　5.懂得放手。不要五分钟就检查一次队伍的工作情况。给你的队伍一些信任，如果他们有什么长处他们一定会表现出来。你需要的是例行的沟通，但是如果汇报太多，你会让团队把时间全部用来准备汇报，而没有时间进行实际的工作。 　　6.随时提供帮助。鼓励员工说出他们所碰到的任何问题。不要直接告诉他们答案：帮助他们自行发现解决方法。你不必通过直接告诉他们答案来展示自己的聪明才智：这样会让你他们学会一切都依赖你。 　　7.给队伍施加压力。有压力是件好事，它让人们体会成就感，发现全新的具有创造性的做事方法以及发展新的技巧。虽然压力是好事，但精神负担并不是好事。它们的区别在于对压力的控制。只要让团队觉得一切皆在掌握之中，他们所感觉到的就是压力而非精神负担。合理的工作分配能使他们掌控工作而避免精神压力。如果团队超负荷运转你会知道的——他们会向你抱怨。 　　8.委派有意义的工作，而不仅仅委派日常的垃圾工作。不要将所有具有吸引力的工作都据为己有。 　　9.永远不要推脱责任，除非你想要一个只是表面上看起来还不错，实际上队员们勾心斗角，整个功能失调的队伍。 你可以下放权力，但是你不能下放责任。你终归要为整个团队的工作成果负责。 　　10.下放赞扬。这样做可以巩固你自己的地位，因为这样能为你带来忠诚、信赖和尊重。这样还能让你的老板和同事们看到你是一位精明和高效的老板。通过下放赞扬你也为自己吸引了溢美之词。 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-10 11:48:26 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30602 　　所谓定见，就是人在观察与思考问题的时候形成的惯常规则。有些规则我们能够意识得到，比如我们常说“兼听则明，偏听则暗”；有些规则我们可能没有明确的意识，比如我们更容易相信或者接受长得好看的人说的话。 　　但是不同的人就会有不同的定见。我举了约翰。奈斯比特所推荐的十一条定见，它们分别是： 　　相信变化中的大部分事物有章可循； 　　相信未来隐藏于现实之中； 　　关注统计数据； 　　尽情想象，错又何妨； 　　未来不过是一幅拼图； 　　愿景不要太超前于时代； 　　要变革先要让人们看到好处； 　　改革是需要时间的； 　　成功靠的不是解决问题，而是利用机会； 　　旧的不去，新的不来； 　　科技始终源于人性。 　　此外我也分享了我自己的十条定见，它们是： 　　相信事情想好三分就可以尝试，不需要到八九分； 　　一件事情总可以从两个角度去考虑； 　　要看出小事情和大事情的关联，但是最重要的是把大事情变成小事情去做； 　　乐观看待好像没有出路的困境； 　　相信不相关的东西一定存在内在的联系，之所以觉得不相关只是你的知识不够。如果你有足够知识的话，就能够找到联系，而这种新找到的联系通常就是机会； 　　大家都不敢想的事情要大胆想； 　　思考的时候要复杂一些，行动的时候要简单一些； 　　与单纯的人共事，要做伟大的事就一定要与单纯的人共事； 　　善于与不同意见者的合作； 　　无论事情的好坏，最重要的是做了以后需要进行反思。 　　但是我更要强调的是，实际上定见是我们每个人内在的认识逻辑，这种逻辑决定了我是我，而不是其他人。其实其他人的逻辑我们很少能真正接受，即使在一个培训的场景中偶尔冲动，但是往往离开这个场子就忘了，我们听一个老师很好的讲演，回到宿舍就交还老师了。 　　怎么才是有效的定见之道呢？我的建议有两点： 　　一是要把自发存在的定见转变成自觉的定见，也就是说我们尽量梳理下思维规则（看看你有几条思维定见），看看通常是怎么分析问题的。很多人从不知道自己是怎么思考问题的，因此也就不容易把自己的思维长项发挥出来，甚至不容易清晰地让人们了解自己的思维特点。我们的每一种思维均有其优势与不足，自觉认识可以让我们充分有效地把自己的思维规则整理成清晰有效的规则，并且有意识地限制其中一些问题规则或者问题较多的思维习惯。 　　二是在广泛的对外学习中，周期性地试图学习某一个其他人的定见。我们既不需要封闭式地只表达自己的定见，也不需要完全放弃自己的定见，而是有选择有重点地接纳别人的优势定见，但是这个学习要有适当的强度，有明确的目标与措施，强化到一定的程度，才有可能把其他人的优势定见纳入到我们原来的思维惯性里来。 　　定见其实是在相当稳定地发挥作用的。它在一堆看似有意思的新东西后面稳稳地支配着流光溢彩的新知，只是我们很少留意到它们。因此，我们发现定见并不容易，别看我们整天说东说西，但是我们很少琢磨自己这么说的背后是由什么规则在支配。如果发现了这一点，我们就能够很容易地优化并提升我们的认识能力。 　　我们常听别人说到这样或那样的道理，但是能够真正确定什么样的定见值得采纳，并将其转化为我们的认识能力，却并不是一件容易的事情。人们常常要么忘记、要么陷在一堆好东西里失去自我。但是一旦我们找到了定见，在一定程度上就是找到了自己，找到了学习的基本坐标。进而，我们就能够发现他人的定见，就能够找到与人互动的关键。正是从这个角度出发，思维之交、定见的发现、觉悟与调整的水平决定着一个人的得失成败。 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-01-24 14:44:12 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30601 系列专题： 研究80后 在成都宽窄巷子里有一家店铺总是能吸引过往的人群进去看看，络绎不绝的人群也吸引了我对这家很囧的“创意盒子”观察。 很有“调” 创意盒子其实就是一间很有“调”的格子铺，里面能找到属于70.80后的很多idea。哪怕是随便地逛一下，也能将童年的记忆像电影一样闪过，和宽窄巷子的古朴相称相依，很有味道。 压箱底的红色年代 我的同事正好要开一家定位在80，90后大学生租房人群的网店，思考了很多整个网站的装饰创意，在我推荐了一部《匡匡日记》和这家格子铺后，我的同事一下子就把创意打开了，创意盒子里的小饰品，我们小学一年级课本，隐藏"创意盒子"里的创意，良民证，还有红军时期是红色五角星帽子，布鞋和黄色帆布书包，涂鸦的帆布鞋，很有缅怀时光，感慨沧桑的东东……如果你有红色年代的情结，那么，就是这个地方了。 我本人是研究门店经营与营销的，这里成功的奥秘深深吸引了我。我去了很多次创意盒子，这家店的人群都是络绎不绝，那么，这样一家成功的格子铺又是这么吸引住大众的呢？！ 第一、物品的独一无二。 每个格子铺上都附有这个小盒子的设计师名字，以及设计这些小玩意儿的创意或者目的，能感受到设计的灵感和付出的努力，即使是简单的手链，我也能感受到这里融入了设计师的个人制作和思考，有了这，就等于宣告了这些物品的独一无二，在讲究个性的今天，这迎合了很多人的心理。 第二、针对人群。 这里的空间不大，30多个平方吧，每面墙都堆了近2米高的各式各样的小盒子——90后的人觉得很新奇，很有个性，外国人觉得很有中国味道，外省人觉得这里有成都的闲散生活，本地人也能在这里找回忆。 第三、价格。 由于都是些小手工或者是小创意集合的创意体，所以，这里的东西价格都比较低，一条手链也就10块到30块，一本小学课本样的小纪念册也就5块~10块，价格都比较合适，来这里的购买人-全球品牌网-群大部分都能够接受这样的价格。 第四、地理位置。 他位于宽窄巷子里，大家也许不太了解宽窄巷子，他是由两条古朴的老街道构成的，还有私宅在里面，很多属于私人空间的地方，大家也可以走进人家大门里拍照片，城市的历史已经赋予了宽巷子和窄巷子更多的纪念意义，这很符合创意盒子所要表达的感觉——喧嚣中的宁静。宽窄巷子对游客的吸引也能保证足够的客流量。 综上所述，就是我对整个“创意盒子——70、80后的最爱”的理解。 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-10 11:47:06 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30600 　　随着企业的发展，新员工的加入，企业文化必然发生改变。我们把这种改变称为“自然的变化”。在经历一段时期后，企业的文化也应该适当地改变以支撑组织的增长。我们把这种改变称为“可管理的变化”。 　　自然的变化在公司建立之初及以后的一段时期内，公司的企业文化是由公司的创建者和他（她）最初的少数员工决定的。这个时期，每个人都理解这种文化并且愿意接受这种文化。由于在日常的经营活动中与每个员工都有直接的接触。企业家家影响和保持这种文化是很容易的。但是，等到大批员工开始进入公司时，处在企业底层的员工与那些高层人员之间的直接接触的机会就变得非常少了。因此，处于企业底层的员工所实行的文化，与公司创立者和早期成员所提倡的文化之间有很大差别。 　　这些不同的看法缘自人们都想以自己所需要的方式来解释企业文化。由于缺乏对企业文化的良好管理，公司最初的企业文化日益遭到曲解。这可能是一个微妙的、几乎不可觉察的过程。另外，如果不对文化进行有效的管理，新旧文化之间可能会有“冲突”，并因此影响公司的成功。 　　例如，往苹果电脑公司快速发展时期，公司最初的员工与“BoZo爆炸”时进入公司的专业管理者和工程师之间在风格上的差别会促使文化冲突的发生。文化差别以及企业组织结构方面存在的问题，导致了缺乏协作和交流，由此引出了苹果Ⅲ型机的质量问题。 　　当公司的某一特别的领域发生变化时，无论公司是否准备对它的文化加以改变，都必然产生对公司文化的影响。1980年，苹果公司拥有9个不同的部门，1983年将这种组织结构合并成两个主要的部门，分别由麦克。斯科特和约翰，斯考利管理。在这两种组织结构下，公司并未能对企业文化进行有效的管理，结果是不同部门的经理创造了他们各自的文化和“领地”。例如，在麦金托什主管的部门，员工们的T恤衫，以及飘扬在他们大楼上的海盗旗，表明他们在公司中与其它部门存在相当大的差异。1985年至1986年的结构重组部分地是对公司文化失控的反应。在这次努力中，约翰。斯考利明确地将新的组织结构中各部门的文化管理纳入自己的视野。 　　直到向各级的领导人解释了“新”文化和组织结构，以及苹果公司人才资源部设计了正式的文化管理机制为止，这项工作才算完成了。斯考利通过自己的言行间员工们说明，他想在保持企业家精神的同时，使公司转变为专业化管理的公司。 　　又如中国的企业――中国十五冶金建设有限公司，其企业文化就是“润物细无声”的自然状态下形成的。 　　润物细无声。企业文化工作不可能立竿见影，是一个渐进的过程。企业文化是对企业管理的间接支持，它的作用是隐形的，有时甚至会是缓慢的，但它的力量却不会因此而减弱，它如同服用“中药”，其形式是润物无声、潜移默化，其效果是稳定长久，难以替代的，成功的企业及其成功的企业文化早已证明了这点。 　　十五冶是50年代成立的大型建筑企业，公司五十多年的发展历程经历了几个重要的阶段。50年代，公司成立之初，大家同心同德，励精图治，奋发图强，使得十五冶日后的大发展有了良好的基础；进入80年代，改革开放，大家同努力，同荣辱，与时俱进，开拓创新，大胆进入，打开了业务市场，形成了市场格局，使得十五冶占有市场一席之地；90年代以后，立足本业，全面发展，不跟风、不浮躁，求实，求精，求创新，求发展，锻造了一支开得动，打得响，过得硬的队伍，使得十五冶稳扎稳打，稳固发展。 　　可管理的变化。像上面所说的，组织在经营方面的每一次变化，都会对文化产生影响。如果一个组织想在它的增长过程中取得成功，每个阶段都要对文化进行管理，以使价值观、信念和行为规范都能支持它的变化。1983年在获得一段辉煌的成功之后，苹果电脑公司的企业文化蕴含着这样的想法：“我们在这里工作，所以我们必须是杰出的。”结果，这家公司与它的环境有些隔离，他们向顾客大量提供产品，但却没有形成控制系统采监控行为，这种文化信条造成了资源的浪费，也错过了产品的最佳销售期。例如，为Lisa的计算机设计的驱动盘很不实用且价格很高，尽管苹果公司已经花了四年的时间开发它，但直到准备生产这种计算机之前，才发现了这个事实。 　　中国十五冶金建设有限公司进行企业文化管理，就是可管理的变化，其核心就是“核心不变、时刻在变”。 　　时间进入21世纪，在市场经济时代，企业和员工需要一种精神的追求。是否有这种精神的追求，决定了企业的优、劣，决定了企业的情况是好还是坏。精神是支配人类活动的灵魂，公司在建筑生产施工的同时，也在生产精神——公司精神。 　　核心不变，时刻在变。十五冶始终牢牢抓住核心业务，积极拓展其它业务；公司始终秉持先进技术，追求精良施工，倡导行业新风，推动上乘品质，打造公司品牌，坚持艰苦奋斗，实现共同富裕；始终坚持质量第一，信誉至上，安全生产，争创一流，做到工程质量创品牌、顾客满意树信誉；始终致力于超越顾客和业主的需求，致力于所有者权益的充分实现，致力于企业与员工的共同成长，致力于回报社会做出贡献；公司始终将“以人为本、诚信社会”作为企业生存与发展的根本，诚信为本、追求共赢、言必行、行必果；始终坚持人本管理，责任管理，制度管理，创新管理。 　　公司的文化变革和管理必须从无计划变为有计划的系统，必须从自然变化状态走向可管理的变化状态，这是摆在每个企业面前的课题。 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-10 11:46:56 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30599 　　全国两会期间，人力和社会保障部副部长杨志明透露，人社部正在配合财政部等部门研究提高个人所得税起征点，减轻普通劳动者的税务负担。 　　提高个税起征点还利于民、促进内需是大势所趋。目前个税大多由工薪阶层承担，清华大学经济学教授李稻葵先生称已经成为“工资税”，改革工资税，就是要让个人所得税恢复调节收入差距与促进内需的本来面貌。 　　现在的问题不是要不要提高，而是提高到多少合适？提高到万元，提高到五千元都应有明确的论证，否则提高个税起征点就会成为一次又一次成本高昂的试错游戏。 　　首先，要看个税开始起征时的标准。我国1981年开征个税，19年之前职工平均工资约为每月60元，而起征点为800元，大约为月工资的13.3倍；目前起征点调高到1600元，2009年城镇职工月平均工资约为2000元左右，按13.3倍计算，个税起征点就应该是在26600元。当时的个税事实上具有惩罚性的奢侈税意味，目前的个税则成为工资税，两者均无法反应个税本质，计税目标是从奢侈税下降而从工资税上移，寻找平衡点。按此估算，考虑到政府的财政能力，个税起征提高到5000元至万元是可以接受的。 　　其次，要补上去年个税变相上升的缺口。2009年12月财政部发布了《关于企业加强职工福利费财务管理的通知》（下称《通知》），重新界定了企业职工福利费用的范畴，规定将交通、住房、通讯等补贴纳入工资总额管理，须缴纳个人所得税。国家税务总局在今年9月份就已经出台了一份《关于2009年度税收自查有关政策问题函》，将交通补贴、通讯费补贴等都纳入了个人薪金范围。 　　两份公文下发的结果是个人所得税变相增加。以一名月工资收入3500元的企业职工为例，交通、通讯两项福利费按每月800元计算，在福利费没有计入工资总额之前的月工资收入为3375元（免掉2000元起征点，按10%税率、速算扣除数25元计算，扣个税125元），再加上800元，每月净收入4175元；如果将每月800元的交通、通讯福利费纳入工资总额，总工资为4300元，免掉2000元起征点，余下的2300元按税率15%、速算扣除数125元计算，需扣掉220元，这时员工月工资净收入4080元。前后月相差95元，全年相差1140元。要弥补这一缺额，个税起征点提高到4000元是合适的。 　　最后，个税起征点要保障民众的购买力不降低，因此，提高个税起点应该与GDP挂钩。如果今年个税起征点提高到5000元，那么，今年不必动辄上调个税起征点，只要按照CPI指数浮动个税起征点，则纳税者会自动计算每月需要缴纳的纳税数额，消费能力就不会下降，就能节约行政资源又能促内需，政府也将因此更关注通胀压力，可谓一举数得。有反对者认为计算困难，我国曾有与CPI挂钩的保值国债，美国也有类似做法，怎么发债的时候计算不困难，落到个税时就困难重重？ 　　个税起征点要更加公平，还应该与家庭负担挂钩，以家庭为单位纳税。但那是一个更加复杂的工程，在启动复杂工程之前，提高个税起征点至4000到5000元的水准，而后按照购买力固定纳税标准，是有利于民生、有利于行政效率的大好事。 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-10 11:46:20 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30598 《中国企业家》杂志评选出了2010年度商界木兰，用了很多数据说明和印证女性在商界中的领导地位和作用。在此，我将从历史角度，分享我对女性领导者在文化与在制度上的突破的理解。 根据百度百科对“女性”一词的描述：女性这个名词是用来表示生物学上的性别划分或文化上的性别角色。在这里谈到女性领导者这个话题时，我将女性定义为文化上的性别角色。 关于领导的定义，我喜欢引用两位大家的观点。一位本身就是卓越领导者的美国前国务卿基辛格博士，他认为，领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。另一位是在管理界被誉为“大师中的大师”的德鲁克，他认为，领导的唯一定义是拥有追随者。领导并不意味着头衔、特权、职位和金钱，而是责任。 今天，中国的职场上已经产生了一个女性领导者的群体，据我观察，这个群体的形成是经历了文化的突破，制度的突破，文化的安排，制度的安排四个发展阶段。 所谓文化的突破，是女性突破了文化上的性别角色，在男性主导的世界里显露头角，并被接受和认可。在中国最有代表性的是替父从军的花木兰和“杨门女将”穆桂英。这两位巾帼英雄可以是早期女性突破文化认知的准女性领导。她们当时未必是一个组织里的领导者，但是具备了领导者的责任属性。花木兰还因战功卓著，朝廷欲授予她尚书郎，被她婉言拒绝。 所谓制度的突破，是具有领导能力的女性，打破了制度安排赋予的领导人的性别角色，成为杰出的领导人。在中国最有代表性的是中国历史上唯一的一位女皇帝武则天和垂帘听政的慈禧太后。能突破制度安排的女性领导人当属非凡人物，否则很难突破制度的藩篱。在历史记录中，武则天和慈禧太后都是极富争议的人物。武则天被描述为“善谋心计，心狠手辣（可以理解为果断），兼涉文史，富有才气”。尤其死后留下“无字碑”，不能不说是一种人生智慧。而在当今公众心目中具有负面色彩的慈禧太后，也得到过这样的评语：中国在面临近代化列强的侵袭时候，慈禧稳定大清数十年，最终没有彻底地沦为殖民地，应该说是做出一定贡献的。 所谓文化的安排，是指在一些特殊行业中，女性文化上的性别角色具有担任领导的天然优势。比如大部分医院的护士长都由女性担任。消防队队长和煤矿工长就基本与女性领导无缘。但是在现在的职场上，尤其是白领职业中，这种文化的安排就不明显了。 所谓制度的安排，就是当社会发展到一定阶段，职业女性群体已成规模、贡献有目共睹的时候，女性作为领导人就成为一种制度安排，而不再依赖于少数女性从文化和制度上的突破。因此我们看到2008年西班牙在17名内阁成员中，有9人是女性。而西班牙曾是一个大男子主义盛行的国家，在上世纪70年代初，妇女要想外出旅游或开设银行账户，必须有丈夫的书面许可。我们也看到，法国总统萨科齐所在的人民运动联盟最近向议会递交了一份议案，要求未来6年内，法国公司必须做到女性在董事会中所占的比例不得低于40%。这种通过制度安排保证女性领导人的比例，也是对女性领导力的一种根本上的承认。 如果谈到女性作为领导人和男性的差异，我认为女性领导人体现为有主见，男性领导人体现为有主张。女性领导人敢作敢当，男性领导人敢想敢说。在电视剧“牟氏庄园”姜振帼身上就能看到这样的领导风格。 我曾经给大学生出过一道题，如果你创业，在父亲、母亲、兄弟和圣诞老人之间，如果你只能选择一个人和你创业，你会选择谁。我给出的答案是选择父亲的是投资导向型，选择母亲的是成本导向型，选择兄弟的是销售导向型，选择圣诞老人的是品牌导向型。在这个测试题中，我将女性的作为善于控制经营成本的代表。 女性领导力是今天谈的比较多的话题，其实在60多年前出版的小说《围城》里，文化大家钱钟书曾借男主人公方鸿渐的口对女性领导力有所评价：“男人有思想创造力，女人有社会活动力，所以男人在社会上做的事该让给女人去做，男人好躲在家里从容思想，发明新科学，产生新艺术”。 在今天这样一个讲专业分工协作的知识型社会里，女性的沟通能力和团队协作能力，可能更适合做领导。男性目前之所以在领导位置上还占大多数，也是建立在广大女性对男性领导者的理解、包容和支持的基础上的。 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-10 11:45:27 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30597 据国外的一项统计资料显示，自行创业的中小企业中，有40%的小老板，在创业的第一年就不得不面临关门大吉的命运，而存活下来的60%中，约有八成无法欢度五周年庆，更令人惋惜的是，能够熬过5年的中小企业主，其中只有20%能继续走完第二个五年。 　　实事求是地说，许多创业、正在创业的朋友他们都因遵循谭小芳老师建议的成功法则，所以他们创业成功了。由于电话和邮件形式的答复没有效率，出于帮助更多志于在创业的朋友，谭小芳特整理出关于创业的十个忠告——公布于下： 　　1、懂得做人 　　品德高尚是成功之本。会做人，别人喜欢你，愿意和你合作，才容易成事。习惯于能真诚地欣赏他人的优点，对人诚实、正直、公正、和善和宽容，对其他人的生活、工作表示深切的关心与兴趣。 　　台湾著名企业家张忠谋在黑金横行的社会大环境下依然从来不走后门、不走政商关系，更拒绝钻法律漏洞，赢得企业界和民众的极大尊重，官员也因此从来不敢故意刁难他的企业。 　　2、善于决策　　谭小芳老师特别强调：一个成功的企业领导者的价值在于"做正确的事情"，同时帮助各阶层的主管"把事情做正确"。 　　面对不断变化的市场，企业经营方案总是不止一个，决策就是要对各种方案进行分析、比较，然后选择一个最佳方案。四川长虹总裁倪润峰1996年率先拿起价格武器将彩电大幅降价，从而确立国产彩电的主导地位，正是看准市场、果断决策的典型。 　　3、相信自己 　　一个成功人士都有很强的信心，有时会有咄咄逼人之势。他们既会在自己内心里相信自己，也会在公众面前表现出这种自信心。成功学的研究成果表明：成功的欲望是创造和拥有财富的源泉。 　　英特尔总裁葛洛夫认为"只有偏执狂才能生存"，坚持与自信成就了英特尔今天的伟业。 　　4、激励团队 　　企业培训讲师谭小芳（预定谭老师《企业家创业管理》培训课程，请联系13733187876）认为，一家旅行社的领导人必须是一个能激发起员工动力的人。在旅游行业来说，组织起一个优秀的团队，是一件非常艰难和重要的事情。激发起他们的热情，挖掘出每一位团队成员的聪明与潜力，并将他们协调起来，是成功的领导者必须具备的一种能力。 　　5、创新精神 　　我们举一个例子吧。就说徐静蕾。她做电影，走出了编、导、演的路子；做博客，做着做着，做出了新路子，在博客上延伸做了电子杂志。电子杂志“开啦”，又细分出“开啦街拍”、“开啦职场”，而且每个细分出的项目都切合实际，能赢得受众，也可以说赢得了市场的平台。 　　我们可以来一个设想：现在国内外的这些著名的企业家，如果他们的企业倒闭，如果他们身无分文，让他们重新创业，又不允许动用原来的一切关系的资源，包括个人的影响力和公司品牌的影响力，从零开始。我想，他们中的一部分人照样会看到很多创业、创新的出路。 　　6、创业精神 　　关于创业的话题，我们总要谈到温州人——在温州是老板多，创业者多；在青岛呢，打工仔多，连张瑞敏也是一个高级打工者，因为海尔不是他的，他只是海尔的职业经理人。 　　在温州，因为老板多，10万家企业，每个企业至少有夫妻俩操心，整个温州就有20万人操心。即有20万人一天干十多个小时，在青岛，因为老板少，操心的人就少，整个青岛经济主要靠张瑞敏、周厚建等少数人操心。因此，我们也可以把温州经济称为“有更多人操心的经济”。把青岛经济称为“只有较少人操心的经济”。 　　两种经济模式的最终结果是，温州的富人多，青岛的穷人多。在温州，有近2000亿民间存款，有1000多亿现金，再把各家各户的厂房和楼房加起来，整个温州的民间财富不会少于一万亿。而青岛因为打工仔多，大家都是工资劳动者，千万富翁、亿万富翁比起温州来自然会少得多。在温州，包括机场在内的许多基础设施都有民间投资，有些基础设施甚至主要靠民间投资。而在青岛，大量的海滨别墅闲置。据说这些别墅的买者主要是外地人。 　　所以，全国各个地区的人们，如果想自己的生活变的很富裕，就要有创业的精神，最近，我听说杭州吧——为鼓励网络开店，每月资助网络店主200元的经费，虽然不多，但是我觉得政府的支持还是来得鼓舞人心。 　　7、心理准备 　　可以说95％以上初创企业是在即将走出沙漠，望见绿洲的时候死掉了，因为，在出发前他对路途没有足够的估计，没有带上足量的“水和食物”。　 　　谭小芳认为，会创造的是科学家；会管理的是经理人；会投资的是资本家；会借的才是企业家。基层员工的工作是由少到多；中层经理人的工作是由小到大；企业家的工作是由无到有。如何做到由无到有？借！如果你资源不够、准备不足，那就借吧！ 　　8、学会把日常工作交由他人来做。这样你可以有更多时间来发展自己的事业，要授权，而不是对整个程序全盘管理。 　　9、有经商技巧的头脑。必须经过这样一些过程才能造就深入地了>解你的产品，经常地听取用户意见，培养你的搭档和下属具有一种能感知企业内部资金流入流出状况的直觉能力。与你的搭档和下属一起精诚合作，并把自己以往获得的经验，与他们分享，商业头脑的获得会使你的注意力迅速地集中在点上。 　　10、抓住机会 　　小小的机会往往是伟大事业的开始，当你做好迎接机会的准备而机会没有来，总比有一个机会而你却没有做好准备要好。 　　每个人都被机会包围着，但是机会只是在它们被看见时才存在，而且机会只有在被寻找时才会被发现，关键在于你如何去认识机会，利用机会，抓住机会和创造这些机会。谭小芳老师在河南有一个年轻的业界朋友，就是抓住了网络营销的机会，在当地的旅行社市场迅速占有一席之地，至今小有成就！ 　　最后，在我十年的营销生涯中，记忆中这个故事让我深深思索并受益非浅，但愿也能对在创业的朋友们有所启发： 　　英国前首相乔治有一个习惯-随手关上身后的门。有一天，乔治和朋友在院子里散步，他们每经过一扇门，乔治总是随手把门关上。"你有必要把这些门关上吗？"朋友很是纳闷。 　　"哦，当然有这个必要。"乔治微笑着对朋友说，"我这一生都在关我身后的门。你知道，这是必须做的事。当你关门时，也将过去的一切留在后面，不管是美好的成就，还是让人懊恼的失误，然后，你才可以重新开始。" 　　还记得当代大提琴演奏大师卡萨尔斯在他93岁生日那天说过的一句话："我在每一天里重新诞生，每一天都是我新生命的开始。" 　　说这些并不是不相关的闲话。创过业的朋友也许更有感触--要想成为一个快乐成功的人，最重要的一点就是记得随手关上身后的门，学会将过去的错误、失误通通忘记，不要沉湎于懊恼、后悔之中，一直往前看。 　　最后，以皇明太阳能老总黄鸣的一句话送给各位创业的朋友——企业家是什么？企业家就是用心把企业做到家！用心把工作做到用户家！谭小芳老师祝：创业的朋友，一路往前走，一路往前看吧！ http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-10 11:45:25 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30596 古人云：“不学易，不可为将相”。而在现代企业管理中，把“变易”的、“不易”的事简化很重要。其实只有做到了简单，才能达到易行。 但是，人类社会生活中有许许多多的现象和问题，有些是复杂但不一定个个复杂，可是由于思考这些问题者的思维习惯于复杂而把原本简单的问题也复杂化了。 企业培训讲师谭小芳在管理问题上要力求简单化。谭老师上课的时候跟大家讲，你不要老听教授的，教授的逻辑就是把一句话变成八句去讲。我讲课就是这样，讲一个管理的概念，本来一句话可以讲完，但我可以讲一天，你要给我时间我可以讲三天。这是我的作用，把一个问题复杂化、系统化，这是教授的逻辑。 做总经理，不管多复杂的问题，只要找到解决办法就行了。但是做教授的时候，你要把一个问题所有的环节都想到，讲给大家听，还要讲得通。但是总经理的逻辑是八句话变一句话，把问题简单化。这个逻辑刚好相反。毛主席说知识越多越反动是有道理的，这个反动是说没办法操作。 例如，有个人要在客厅墙上钉一幅画，请邻居来帮忙，画已经在墙上扶好，正准备砸钉子，这个邻居却说：“这样不好，最好钉两块木板，再把画挂上面。” 他找来锯子还没有锯两三下，又说：“不行，这锯子，得磨一磨。” 于是，他丢下锯子去拿锉刀。锉刀拿来了，他又发现在使用锉刀之前，必须得给锉刀安个把柄。为此他起斧头去屋外的一个灌木丛里去寻找小树。就在要砍树时他又发现生满老锈的斧头实在是不能用，必须得磨一下……当这个邻居为磨斧头找不到磨石，又去买锯子而忙乎时，画早已钉在了墙上。 生活中有许多像这个“邻居”一样走不回来的人，他们认为要做好一件事，必须得去做前一件事，要做好前一件事，必须得去做更前面的一件事，他们逆流而上，回归到零，直至把那原始的目的忘得一干二净。这种人看似忙忙碌碌，从早到晚一副辛苦的样子。其实，他们不知道自己在忙什么。可以说——有选择好，选择愈多愈好，这几乎成了人们生活中的常识，也成为现代人类文明的代表——但是最近由美国哥伦比亚大学、斯坦福大学共同进行的研究表明：选项愈多反而可能造成负面结果。科学家们曾经做了一系列实验，其中有一个让一组被测试者在6种巧克力中选择自己想买的，另外一组被测试者在30种巧克力选择。结果，后一组中有更多人感到所选的巧克力不大好吃，对自己的选择有点后悔。 另一个实验是在加州斯坦福大学附近的一个以食品种类繁多闻名的超市进行的。工作人员在超市里设置了两个吃摊，一个有6种口味，另一个有24种口味。结果显示有24种口味的摊位吸引的顾客较多：242位经过的客人中，60%会停下试吃；而260个经过6种口味的摊位的客人中，停下试吃的只有40%。不过最终的结果却是出乎意料：在有6种口味的摊位前停下的顾客30%都至少买了一瓶果酱，而在有24种口味摊们前的试吃者中只有3%的人购买东西。 太多的东西容易让人游移不定，拿不准主意，同理，对于游客来说，太多的可选择的线路产品让人花了眼，不好下手。企业培训讲师谭小芳认为，推而广之，对于旅游品牌来说，对于陌生市场就不要一下推出很多线路（台湾游就不错，刚开始推出的时候，就是全景游，现在加上了深度游，但没有一哄而上，吓着游客。）对于旅游企业内部管理呢，太多的意见也会使决策者混淆视听。 谭小芳老师（预定谭老师营销、管理培训课程，请联系13733187876）认为，营销人不要以为给客户出越多的意见（常见的失误比如，旅行社的业务员一个海南游提出三五种走法、发给游客的行程几十份之多等等）、提供越多的选择就是好事，其实往往适得其反，由于每个人看问题的角度不同，给出意见的动机也不尽相同，所以太注重听取别人的意见很容易让自己拿不定主意。 对于游客来说，在消费之前，我们必须明白自己想要什么，而不是追随潮流的旅行线路，必须要有一个属于自己的坚定的信念，要明确最终的目的是什么，这样才能在保持清醒的头脑，找出最适合自己的选择。 引申来说，对于企业营销战略——伤人十指，不如断人一指，把资源集中于适应市场机会的企业的核心竞争力上，将产生更大的效益。相反，盲目地平均使用资源，盲目地多样化，犹如狗熊掰棒子，终将一无所得。 蓬达度假卡的案例很说明问题，此次经谭小芳老师策划推出的自由行产品，简单！明了！买自由行，送超值保险！一听就明白！减少了消费者决策的顾虑，直击利益点，可谓简单而有效，蓬达集团的酒店布点也很有意思：三南（海南、云南、湖南）、三黄（黄山、黄河、黄海）、三长（长城、长江、长岛）避免了出境游的种种麻烦，度假酒店和自由行线路都在国内！消费者买的明白！买的放心！玩的开心！原先国内的一些分时度假产品——用《手机》中费墨教授(张国立饰)的话，就是：麻烦！真麻烦！下面我们再分享这么一个案例—— 曾有一家造纸企业，因经营无方，多年亏损。新总裁上任后，发现员工作风散漫，上班下班该干什么，不该干什么，没个标准。于是总裁问办公室主任，以前是否设立过一些规章制度。办公室主任说，企业不但定有规章制度，而且非常详细。等把管理条例拿来一看，好家伙，厚厚五大本。 总裁翻了翻说，这么复杂的东西，谁看，怎么记得住？于是，亲自主持制定了两项管理制度，一项叫做“四无”，一项叫做“五不走”。两项制度，一共九条，简单清楚，人人明白。自此以后，工厂管理大有起色，人人都夸老总“英明”。 这个故事，说明一个道理——简单化常常是解决问题的最佳方法。做事力求简单，繁杂会让我们陷入不能自拔的境地。把简单的事情复杂化是很容易的，多余的装饰、多余的构建、多余的想法、多余的语言都会把一件简单的事情复杂化。 有一个脑筋急转弯智力游戏：说有一个哑巴到杂货店里买一把剪刀，伸出右手的二个手指比划半天才使店员知道他要买剪刀。后面来了一个聋子，他想买一把锤子，想想聋子该怎么表达？大部分人都会脱口而出说聋子可以握紧拳头，锤锤打打地比划，店员一定会明白！其实哪有这么复杂，聋子又不是哑巴，直接说自己要一把锤子不就得了！在一些民营企业里，我常常见到管理人员往往会把简单的事情想的很复杂，做的很复杂。 这是一个误区，很多人把简简单单的事情做成很难很难的事情，这是管理上最忌讳的问题。哈佛商学院的一位教授说：任何当你面临一个决策拿不定主意时，那么给你两秒钟时间去做决定，不要迟疑，马上决定，然后该干什么就干什么去。无论你花再多的时间，或做大量的研究，结果往往是相同的。 这些年设计界也一直在提倡“少就是多”、“简单就是美”，科学界也讲究要用最简略的语言最简单的公式揭示世界的终极真理，企业营销也是一样啊。无论哪一家企业，其资源都是有限的，如何把有限的资源效应运用到最好？首先就要改变过往的生活信念，重新树立“少就是多”的价值观，然后在市场营销中坚决地实施这一信念，相信一定会终有所成。 总归一句话，少就是多，多就是少，简单思维，往往可行。 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-10 11:45:24 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30595 美国著名的管理咨询专家布利斯有一句名言：一位好的经理总是有一副忧烦的面孔――在他的助手脸上。布利斯这句话的意思是说，好的经理懂得向助手或下属授权，充分地调动他们的主观能动性去完成工作任务。而不是自己包揽一切，结果使自己疲惫不堪，面孔忧烦。 　　布利斯指出：现在太多的经理要享有决定一切大小事务的那种万能的权力，这不只是不能很好地利用你自己(经理)的时间，而且也阻碍了下属的发挥创意和成长。一个公司、一个企业也是如此。当老板的不懂得授权给下属，结果就是自己忙得要死，而下属则袖手旁观。老板们应该掌握授权的艺术，以腾出时间去做更重要的工作。 　　杰克.韦尔奇有一句经典名言：“管得少就是管得好。”乍听此言，觉得有些不可思议，可是深入细想，豁然开朗：管得少并非说明管理的作用被弱化了，效率管理，可能会产生1000%的效果。有人说，中国的企业一管就死，一放就乱。真是放也不是，管也不是。有人说用人不疑，疑人不用;也有人说用人要疑，疑人要用。老板到底是相信员工好，还是不相信员好呢?做老板真是左右为难。 　　企业培训讲师谭小芳出于对中小企业老板的理解，总结出两点企业经营管理很多老板不放权的原因：一是不敢放，即对外聘的经理人心里没底，不放心将自己辛辛苦苦打下的江山交到经理人手中，尤其作为本来家底就不厚实的中小企业，实在是折腾不起，担心一旦出现失误可能就会使企业陷入困境甚至走向死亡;二是不想放，老板怕失去自己对企业经营管理的控制，尚失在企业中的权威，甚至可能会受制于手中掌握大量市场资源的经理人，这对长期在企业内部一言九鼎的中小企业老板来说是个相当大的挑战。 　　中国的民营企业中，美的算是一个放权极为成功的案例。何享健家族拥有美的最大的股份，是美的集团名正言顺的所有者。何享健目前所考虑的主要是美的投资方向与产业延伸，至于各事业部的日常经营，何氏家族并不过多的插足，而是完全交给职业经理人去打理。美的集团算是所有权与经营权分离比较成功的例子。但象美的这样的例子并不多，老板完全放权的现象极少。 　　那么，话说回来，那企业经营管理不放权——行吗?要做大的话，不放肯定不行!谭小芳老师曾经和一位经销商老板交流企业经营管理放权这个话题时，他打了个比喻来说明企业经营管理如何放权，“放权如同撒网打鱼，网撒出去了，能不能收的回来，关键看你手里能不能握住纲”。谭小芳个人理解——这个“纲”包括财务、人事、资源三个方面。　　在企业经营管理内从头开始推动放权文化确实相当困难。但是，一旦推动成功，能让员工主动思考，怎样做才是对顾客、对自己单位最好的抉择。谭小芳老师（预定谭老师授权管理课程，请联系13733187876）为企业家成功有效地放权提供了十项要诀： 　　企业经营管理放权要诀一：不要只问“懂了吗” 　　管理者习惯性会问员工“懂了吗?”、“我讲的你明白了吗?”。这种情况下，许多对细节还不太懂的员工都会反射性地回答“知道”、“明白”，他们不想当场被主管看扁。 　　企业经营管理放权要诀二：明确绩效指标与期限 　　员工必须了解自己在放权下必须达到哪些具体目标，以及在什么时间内完成，清楚了这些才能有基本的行动方向。放权不是单单把事丢给员工，还要让他明白管理者期盼些什么。 　　企业经营管理放权要诀三：放权后也要适时闻问 　　放权以后不能不闻不问，等着他把成果捧上来。你可以不必紧盯人，但仍要注意员工的状况，适时给予“这儿不错”、“那样可能会比较好”之类的意见提点。如果任务特别需要“准时”，也可以提醒他注意进度与时间。 　　企业经营管理放权要诀四：为下次放权做“检讨” 　　每次的放权后，管理者应找员工讨论他这次的表现，以便检讨改进。旅游企业高管也可以让员工描述自己在这次过程中学到了什么，再配合管理者自己观察到的状况，做为下次放权的参考。 　　企业经营管理放权要诀五：放权不一定要是大事 　　即使只是一次再寻常不过的小事，都可以是“放权”，未必一定要是什么大方案、大计划，才叫放权。尤其对于新进员工，从小事放权起，可以训练他们负责任的态度，也建立他们的自信。 　　企业经营管理放权要诀六：先列清单再放权 　　简单来说，主管可以先列出每天自己所要做的事，再根据“不可取代性”以及“重要性”删去“非自己做不可”的事，剩下的就是“可放权事项清单”了。这会更有系统、有条理。 　　企业经营管理放权要诀七：放权的限度要弄明白 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-10 11:45:21 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30594 当今，民营企业已经成为国民经济的重要支柱。而在民营企业当中，合伙形式又占据了非常高的比例。 为什么要合伙呢？主要是一开始创业，彼此的资源、条件及能力都相对有限。几个人合在一起，各取所长，资源互补，就达成了创业——合作的必要条件。企业培训讲师谭小芳表示，一般来说，合伙企业的合作几方，绝大多数会是朋友、同学、同事、上下级或者是亲戚关系，比较了解和信任，是大家合伙的一个重要前提。 俄国作家克雷洛夫讲过一个故事：几个诚实的商人合开了一个店铺，等到赚得许多钱财，他们便停业分钱分物。但分红哪能不吵架？他们为钱为物吵得一塌糊涂。这时他们的房子着火了，但他们仍在为钱争论。他们争吵得忘了房子已经起火，以至全都被火焰吞没烧死，连同他们的财物。作者的结论是：“当发生更为重大的事情时，大家全遭不幸的原因往往是：不是团结一致去对付共同的灾难，而是每个人都去争自己的利益。” 克雷洛夫说这几个商人都是“诚实的”，表明利益之争尚不是他们人格的原因。这种悲剧的发生是在“合开”商店这种制度上。 谭小芳老师（预定谭老师企业管理培训课程，请联系13733187876）表示，在企业建立之始，大家齐心协力为企业的生存与发展而奋斗，相互之间的矛盾并不突出。但当企业发展到一定阶段之后，由于产权的不明晰，必然会引发故事里分红的争吵。 有一句话叫做“先小人后君子”。这个道理对于合伙制企业来说，实在是真理。道理很简单，但是实践起来往往就不那么容易。事实上，我们发现，凡是最后分道扬镳的合伙制企业，更多的是“事前是君子，事后是小人”——大家一开始都会抱着一种单纯的自信、互信与自尊，碍于情面，都不好意思把很多原则性问题，特别是有关合作后的分工、定位、财务与游戏规则白纸黑字细化清楚。结果，合作过程中却往往出了问题，彼此计较和埋怨，结果不欢而散。 国内还经常会看到这样的新闻：一家快速成长的企业，突然发生高层“地震”，企业的高层人士出去另立门户。说穿了，发生这种事情的原因无非是企业在内部权力和利益的平衡方面，无法让所有的核心人员满意。 谭小芳老师建议企业在内部给“人才”一种能够自主创业的氛围。只要你有发明，有业务，有能为公司赚钱的项目，你就能够得到应有的尊重，获得相应的地位，拿到和你想得一样多的高薪，根本就用不着跳槽，挖也挖不走――既然在哪儿都一样，就没有必要“窝里窝外”的折腾。 传统的企业组织结构很少会采用“合伙制”，通常是按权力的大小形成企业的金字塔型组织。上层的管理团队只是一个极小的核心，而且除老板之外的其他人的重要性经常被忽视，因为其他人都是打工者。这种企业组织结构的缺点是难以形成具有凝聚力的企业文化。 胡主席说“不要折腾”，谭小芳个人认为，企业要想不折腾，要为人才发展预留空间——而“合伙制”是个思路。 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-10 11:45:19 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30593 文章的最前面，我们先分享一个《庄子》里“匠石运斤”的故事：郢地有个人让白垩泥玷污了他自己的鼻尖，像蚊蝇的翅膀那样大小，让匠石用斧子砍削掉这一小白点。匠石挥动斧子呼呼作响，漫不经心地砍削白点，鼻尖上的白泥完全除去而鼻子却一点也没有受伤，郢地的人站在那里也若无其事不失常态。宋元君知道了这件事，召见匠石说：“请你试着为我表演一次。”匠人说：“我曾经能够砍掉鼻端白粉，即使这样，但我施技的搭档已经死去很久了。”这是庄子路过惠子墓前讲的一则寓言。在这则寓言里，表达了庄子对惠施的怀念。郢都人信赖石匠，才能让石匠削去自己鼻子尖上的污渍，并且在石匠的利斧挥动之下，面不改色心不跳，对于石匠得以发挥卓越本领，信任是必不可少的条件。它告诫人们，要以诚相托，以心相印;信赖，能够产生力量。 这个故事非常好的说明了企业之间与企业内部的主要关系——信任。 在中国，“信任”常常迷失在不切实际的浪漫化设想当中。这会导致黑白分明的极端看法，完全信任或者完全不信任，而不能看到信任从来是在两者之间。谭小芳认为，某种意义上信任是最强有力的监督，“信任就等于监督。”我们并不试图浪漫化信任，描绘信任的乌托邦，而是有着非常现实的目标——完成任务。 “信任是放弃对他人的监督，因为能预料到他人具有相关的处事能力、高尚的品德和良好的意图。”莱恩哈德这样定义信任，我们无法监督，不能监督，也不应监督。现在，企业家、经理人领导大量的员工，但我们能知道他们在做什么吗？他们是否在努力工作吗？他们都坐在那里。除了用信任来协调他们，没有其他的办法。 比如，近段时间，谭小芳老师为多家私企做管理咨询和培训的过程中发现存在着大量的不称职者，因人设岗的情况十分严重，“人才”的选拔也不是依据人的能力，而是依据其与领导的亲疏远近，只有“亲才”才是“人才”，它们不重视对人的培养，真正的人才也很难得到信任与重用，由此导致组织发展日益侏儒化。 工作中的信任的真谛在一句在中国名声并不好的话之中：“你办事，我放心。”信任的大敌是极端的完美主义者，除了他们自己，他们不相信别人有完成任务的能力，他们事必躬亲，对别人做的事总能找出错误、找到缺陷。其实，辩证地看——对于民营企业而言，规模不大时，任人唯亲甚至还可以起到稳定组织、高昂士气的作用。但是，企业做到相当规模时，很多牵涉到组织运营才智方面的事情，需要专业人士去处理。一旦由于任人唯亲所至，一些重要的岗位，尤其是关乎企业存亡大计的特殊岗位，被非常不适合于该岗位需资历的人员占据，势必会对企业造成不可弥补的损害。 就拿上周我应福建一家民营医院之邀，为其培训职业化课程来说，这就是一家由个体诊所发展成的民营医院，在规模上，虽然从“诊所”变成了“医院”，在身份上，也从“医生”变成了“院长”，但是，在经营意识上，依然是小农意识，采用的是家族式管理。通过兼并、注资改制的医院，同样是任人唯亲，而不是任人唯贤，一些比较重要的工作岗位，比如财务、收银、采购、行政等，全是“自己人”。看到这些情况，我不禁感叹——任人唯贤而不是任人唯亲是民营医院必须要转变的思路，没有人才的医院是没有发展前途的医院，没有人才的医院也是不可能赚钱的医院。 企业培训讲师谭小芳《预定谭老师《如何提高员工和企业的信任度？》课程，请联系13733187876）认为——如果说私企任人唯亲是对“外人”的不信任，那么部分国企的如此做法就纯粹是私利了。国营企业的用人制度普遍都存在着这种现象，正如一句古话：“一朝天子，一朝臣”，好象是不建立起自己的一帮“亲信”誓不罢休，不把自己的后路铺好（包括自己子女今后的出处）不放手，他们的思想里想的不是企业的生产，而是各自为政建起为“将来”作后盾的“保障”，这种极端自私的行为，危害着整个企业的发展！ 坚持“任人唯贤”，反对“任人唯亲”。这是党按照德才兼备的标准选拔干部的基本准则，但是在实施的过程中，往往是做不到这一点。为什么呢？有的领导干部担心的是自己的高职位，害怕更加有德有才的人，把自己挤下政治舞台，于是，甚至就产生了一种“排贤”的思想根蒂，而招至身边的“臣子”并不一定是“贤能之人”。试想想，这种用人制度怎么会不导致本身红火的企业慢慢的衰败呢？ 在这里，谭小芳老师与您分享一个案例：王安公司失败的最重要原因并非它缺乏人力资源——l984年该公司的营业额高达33亿美元， 雇有2.48万名员工，可谓实力雄厚——而是缺乏社会资本，缺乏将公司内部员工相互凝聚的社会基础。受中国传统文化的影响，王安本人对家族外的美国高层主管不放心，也不信任。因此，当外部竞争环境发生变化时，他便把公司大权交给自己的儿子，而本应继承权力的美国经理却遭到了冷落，结果导致许多有才华的经理人在关键时刻离职而去，使公司业绩一败涂地，到了不可收拾的地步。 众所周知，中外企业在选拔接班人的时候都面临两难，任人唯亲或是任人唯贤、唯能。前者解决忠诚与可靠的问题，关系企业的生存；后者解决能力，关系企业的未来。对于高层接班人能力是一方面，但不可靠不忠诚也不行，这像个坐标系的两维，能力和忠诚，要找到平衡点，形成组合才行。我一直认为，对高层领导人不能完全否定任人唯亲。亲不一定指血缘，还指对文化的认同和秉承，对企业的忠诚度。选拔领导人要以德为先，以能为基。 红金龙有一句很知名的广告语：“思想有多远，就能走多远。”CCTV中央三套广告片中也有一句很经典的台词：“心有多大，舞台就有多大。”谭小芳在这里呼吁企业家们给人才们一个舞台，他们会还你一个精彩！ http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-10 11:45:18 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30592 英国著名管理学者凯文-汤姆森在其《情绪资本》一书中这样说道：“在新世纪，情绪资本(EmotionalCapital)将成为每个企业资产负债表上的一项重要资产。”在凯文-汤姆森看来，只有经营好情绪资本，企业才可能整合和优化信息资源，挖掘出更多的智力资本；IT时代的到来，改变了单纯的管理模式，经营好情绪资本将增进智力资本―――“情绪资本时代的到来将在未来10年内掀起改变企业管理架构的旋风”。 实际上，对于仍处在管理摸索过程中的中国企业家来说，此类话题并不陌生。然而，他们似乎更乐于唱起“树立某某优秀传统”这样的高调…… 据国内权威机构统计，中国的中小民营企业正以每年30%的递增速度成为经济的中坚力量。这是个千载难逢的创业好时机，人们正以满腔的热情创造和实现着自己的理想，但“企业管理”却是摆在面前那一道看似简单实际并不易解的难题。谭小芳老师了解到，作为世界上的人口大国之一，中国具有世界上最廉价的劳动力市场，这也让众多的企业家们早早下了“人才不是问题”的结论。 显然，事情远未所想的那样简单。所谓“千金易得，一将难求”，只有尊重人才，给人才一个发挥良好情绪的环境，人才才能为企业带来最大效益。对此，《情绪资本》做了最好的诠释：“员工的工作热情对外界的影响是企业最实际的资产。” 企业培训讲师谭小芳（预定谭老师情绪管理培训课程，请联系13733187876）表示，我们都知道一个人的IQ和EQ对他在工作上成功的贡献比例为IQ：EQ＝1：2，但我们却很少有人在意企业的EQ，更乏人关注企业组织的情绪。当你走进不同的企业时，你往往会发现每一家企业、甚至每一间不同的办公室里，都会有不同的情绪和不同的工作氛围。管理理论界把这一现象简单地归属于企业文化的范畴，实际上，我们所看到的现象正是企业EQ和组织情绪的具体表现。 说到EQ，我们不能不说说ABC理论。美国心理学家艾里斯创立的情绪ABC理论告诉我们：“人之所以产生情绪困扰，是因为我们具有一些不合理的想法和信念，而这些想法和信念是由我们自己掌控的，是我们自己把自己快乐的钥匙交给了这些不合理的信念和想法.”在情绪ABC理论中，A代表所发生的事件，B代表我们针对事件产生的一些想法、态度（信念），C表示所产生的情绪和行为的结果。一般人会认为是事件A诱发了情绪和行为的结果C，其实在不然，而是我们对事件A的看法和态度影响了C。A是通过B来影响C的。所以要想改变自己的情绪只需改变自己对事物的看法和态度。 谭小芳老师建议大家：当我们遇到事情的时候，放弃那些让你感到不愉快的不合理的观念和想法，不要过份苛求别人和自己，人就会从那些不愉快的情绪中解放出来，从而达到减轻心理压力健康生活的目的。谭小芳老师认为，提升职业情商，主要有下面三方面功课： 1、心态修炼 了解自己在工作中的情绪是为了控制自己的情绪，保持良好的工作心态。职业情商对职业情绪的要求就是保持积极的工作心态。谭小芳老师建议员工对工作要有强烈的自信心，相信自己的能力和价值，肯定自己。只有抱着积极的信念工作的人，才会充分挖掘自己的潜能，为自己赢得更多的发展机遇。 2、思维修炼 对工作中消极的情绪要学会掌控。掌控情绪就是掌握情绪和控制情绪两个层次的含义，而不是单纯的自我控制。因为控制情绪说起来容易，往往做起来很难，甚至遇到对自己情绪反应激烈的问题时，根本就忘了控制自己。要驾驭自己的情绪，还必须要从改变思维方式入手改变对事物的情绪，以积极的思维方式看待问题，使消极的情绪自动转化为积极的情绪，从而实现自我控制自己的情绪。 3、习惯修炼 通过心态、思维方式、行为的修炼培养出良好的职业习惯，是提升职业情商和实现职业突破发展的唯一途径。要想成功，就必须有成功者的习惯。改变不良习惯的关键，是突破自己的舒适区。一个人形成的习惯就是他的舒适区，要改变不好的习惯就要突破自己的舒适区，要有意识为自己找点别扭，要敢于为自己主动施加点压力，努力突破自己以往的心理舒适区，培养出积极的职业化习惯。 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-10 11:45:16 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30591 在望远镜发明之后，英国天文学家赫谢尔（W?Herschel）用它来分析天上的星体，使得原本看起来十分安静的天体都有了“在不断运动”的科学证据，使得“地球是静止的”这一概念，一下子就被无情地打破了。 　　我们知道，地面以每秒半公里的速度在移动着，按时速来计算，是每小时一千八百公里，比高速公路上时速九十公里的汽车快二十倍。看起来静止不动的地面，都动得这么快速，其他事物可想而知。 　　人与人间的关系，也在变动。两个人相处，不是愈来愈互相信任，便是愈来愈彼此猜疑。要想保持友谊，必须适当地互动。一旦静止，彼此就疏远了。企业培训讲师谭小芳表示，人脉管理也是如此，关键在于互动。 　　我们再来看一个有趣的实验——分别将乐观、人缘好的人和悲观、孤零零的人放在两个实验室里，然后用棉球讲流行性感冒的病毒抹在双方的鼻头上，追踪实验的结果。你们猜猜看，哪边的人群感染的多呢？结果出来后，令人大吃一惊——孤零零的人群感染的严重很多，多多少呢？4倍！很有意思的实验，不是吗？一个人如果人脉少、朋友少、悲观、孤零零——就连病菌都来欺负他！ 　　为此，我还专门查了一下百度百科的说法，人脉的解释为“经由人际关系而形成的人际脉络”，经常用于政治或商业的领域，但其实不论做什么行业，人人都会使用人脉。在旅游行业中做营销，人面广阔确实比较好办事，但就算你有1000张名片，也不代表都是可运用的“人脉资源”。 　　在好莱坞，流行一句话：“一个人能否成功，不在于你知道什么(what you know)，而是在于你认识谁(whom you know)。”有企业培训讲师强调:“人脉是一个营销人通往财富、成功的入门票！”　　就拿旅游行业来讲，刚进社会的年轻人，猛地进入旅行社做业务——认识的人顶多就是同学或同事，需要帮忙时常会陷入“求助无门”的窘境；就算是有工作经验的营销人，若不善于建立、维系关系，也很难进一步扩大人脉圈。 　　这也许是一个极端，但是了解人脉经营的另一个极端——我们就要了解一个新名词——“脉客”！“脉客”特指一些善于使用人脉、经营人脉的群体(mankeep)。mankeep译为“人脉经营”，我们称之为“脉客”。在台湾证券投资界，杨耀宇就是个将人脉竞争力发挥到极致的脉客。他曾是统一投资顾问的副总，一年前退出职场，为朋友担任财务顾问，并担任五家电子公司的董事。根据推算，他的身价应该有近亿元(台币)之高。为什么凭他一名从台湾南部北上打拼的乡下小孩，能够快速积累财富?“有时候，一通电话抵得上十份研究报告。”杨耀宇说，“我的人脉网络遍及各个领域，上千、上万条，数也数不清。”那么，我们就从自身实战出发，与我们的营销人分享下列8个方式，我称之为经营人脉的天龙八部，希望各位可以藉此拓展和延伸自己的人脉—— 　　1、初次见面的艺术 　　面对刚认识的人，重点是要让他说什么话？人通常本能地会想说自己的事情，所以最好不要有任何设限或先入为主的观念，以坦率的态度，自然能拉近彼此距离。 　　例如，我们旅行社业务经理碰到银行业者时，与其高谈阔论利息、汇率，还不如以“你数学一定很好吧！”之类的话题来接近对方（旅游业内的女孩子尤其有效）。若能如此，对方就有可能从业务往来的关系，变成你的重要人脉。 　　2、层层转介绍 　　人脉是透过“介绍”而增加的，无论是经由朋友、以前同事、带团时候认识的游客再转介绍，甚至是新建立关系的人再介绍他的熟人……，这样循环再循环，就能累积相当可观的人脉。 　　有一家河南的旅行社就采用谭小芳老师的办法，每次签合同后的第一件事情就是请对方的领队或领导介绍最铁的关系给他们的业务经理——从反馈和统计来看，转介绍签约率最起码翻番！ 　　不过，如果只接受别人的介绍，而不将自己的人脉介绍给别人，时日一久就会受到质疑，毕竟回馈是礼貌、也是互惠。我们经理人的人脉非常广，但要学会与新老客户分享。 　　3、与外国人交朋友 　　与外国人建立人脉，语言倒是其次，最重要的是要表现出好客精神（经营国际业务的旅行社经理尤其要注意！）。在做法上，一方面可以藉由了解对方国家的历史文化等面向，以迅速打破自己与对方的隔阂（例如，和法国客户接触前，可研究葡萄酒相关知识），另一方面则是可以更深入探究自己的国家，才能在招待对方、提供伴手礼的建议、规画文化旅行时，善尽地陪的责任。 　　谭小芳老师（预定谭老师人脉管理培训课程，请联系13733187876）表示，各企业的业务经理如果注意并认真执行这一条，潜在收益将是丰厚的！ 　　4、大客户转介绍 　　利用已有大客户，寻找捷径：大客户由何而来——你以前的大客户，作为一名旅行社经理人，你要这么理解——他们只比那些现在仍然是潜在大客户的客户先进入你的大客户行列，所以，他们可能比你更清楚哪些客户是你的潜在大客户，抓住这根信息链，好好利用。 　　比如，谭小芳老师以前就和河南的一个行业协会类的机构合作出境组团，通过他们，我认识了几乎遍布全省的大、中、小学校长和教育局的主管领导。可谓潜力无限！ 　　5、宁可错杀，不可错过 　　虽然业务员的时间非常宝贵，但如果当你能力不足以判断客户时，就没有挑客户的权利。无时无刻地推广，见人就说的精神，相信没有不成功的。 　　比如，上面案例中的旅行社据笔者所知上下楼有一家保健品公司，还有一家自驾车俱乐部。俱乐部不说了，出游大户；保健品公司经常搞旅游营销，卖产品，也许该景区业务员应该上去沟通一下，送张资料总是有的；再不行，在资料上钉上该家旅行社经理的名片，人家旅行社经理也开心啊，瞧这小伙子多会办事！ 　　6、通讯录 　　要建立人脉圈的专用通讯录。谭老师认为，认识人多了，有的人可能就会失去联系，所以你不但要经常把自己最新的联系方式告知你的人脉圈内人，而且要把他们的通讯录和相应的信息进行经常整理，以便大家可以保持畅通的联系。 　　7、朋友的朋友都是朋友 　　当一个潜在大客户成功地成为你的大客户之后，意味着你又多了一条好走的路，通过他，你可以又增添多少新客户，而这些，又成为你潜在大客户的不二人选。这一条也是上一条的补充。培养潜在客户，是要将潜在大客户变为你的大客户，培养：至关重要，成——多一个朋友，多一条路，败——少一个大客户，甚至少更多客户。 　　8、经常走动 　　农村有一句俗话：亲戚是需要经常走动的，如果长时间不走动，那么时间一长，亲戚也就是不是亲戚了。谭小芳老师表示，这句话用在人脉圈上也是适用的，所以对于自己人脉圈的人，大家有时间聚聚的，可以经常在一起聚聚，如果不能经常见面的，可以平常保持一定的联系，比如逢年过节的时候，相互发一条祝福短信或打个电话等即可。 　　众所周知，成功学有一个等式，成功=20%的知识+80%的人脉；但是，请你注意，你有没有听说过20%的知识是这一切的基础，如果缺失了20%的知识作为知识底蕴，80%的人脉将等于零！很多业界朋友对我说，成功学上说了，当我们30岁的时候，成功就不再是靠我们所掌握的知识，而是靠我们的人脉。首先我不反对，但我加一个条件，成功靠的是我们的优质人脉，而优质人脉的获得恰恰是因为你20%的知识作为底蕴。 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-10 11:45:15 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30589 美国著名未来学家奈斯比特曾指出：“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通上。”管理与被管理者之间的有效沟通是任何管理艺术的精髓。 一把坚实的大锁挂在铁门上，一根铁杆费了九牛二虎之力，还是无法将它撬开。钥匙来了，它瘦小的身子钻进锁孔，只轻轻一转，那大锁就“啪”地一声打开了。铁杆奇怪地问：“为什么我费了那么大力气也打不开，而你却轻而易举地就把它打开了呢？”钥匙说：“因为我最了解他的心。”是的，只有深入内心的了解，有效的沟通，才是赢得对方信任的金钥匙。 那么，如何找到有效沟通的金钥匙呢？有一家公司的案例值得学习。韩国现代汽车，以前在金融危机的情况下，它给消费者一种保证：“你买了车以后这段时间失去了工作，我们可以把这个车回购，回购甚至不影响你的信用记录”。这就等于向消费者传达了“我非常理解你们”的信号。其实现代汽车针对的这群人未必没钱，如果没车说明他还是有消费能力的，但针对这样的人群我们要学会给他一个额外的信心。通过这个承诺传达一个有效信息，表明现代汽车了解消费者、了解消费者所想。因此在那个时候，他们的汽车销量不降反升。同样，今次金融危机，韩国现代推出了，首付一半，剩余一半过一年再付清的销售策略，以此来传达帮助消费者度过09年的金融风暴的信息，真可谓是冷暖知人心，此举一推出，销量大增。下面，谭小芳老师再与您分享一个发生在美国的故事： 一个替人割草的男孩出价5美元，请他的朋友为他打电话给一位老太太。电话拔通后，男孩的朋友问道：“您需不需要割草?” 老太太回答说:“不需要了，我已经有了割草工。” 男孩的朋友又说:“我会帮您拔掉花丛中的杂草。”老太太回答:“我的割草工已经做了。” 男孩的朋友再说:“我会帮您把草与走道的四周割齐。” 老太太回答:“我请的那个割草工也已经做了，他做得很好。谢谢你，我不需要新的割草工。” 男孩的朋友便挂了电话，接着不解地问割草的男孩说：“你不是就在老太太那儿割草吗?为什么还要打这个电话?” 割草男孩说:“我只是想知道老太太对我工作的评价。” 这个故事的寓意是：只有勤与客户、老板或上级领导沟通，你才有可能知道自己的长处与短处，才能够了解自己的处境。 不光是客户方需要沟通，比如我们的团队内部也需要沟通，在一个团队里，如果听不到一点异响，听不到一点反对意见，那是不正常的。水，在污泥塘里，不动不响，那是死的；在清江河里，汹涌奔腾，那是活的。有一点逆耳的话在耳边响着，警钟常鸣，不见得就是坏事。甚至可以说，是好事。 美国著名未来学家奈斯比特曾指出：“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通上。”管理与被管理者之间的有效沟通是任何管理艺术的精髓。下面企业培训讲师谭小芳（预定谭老师《有效沟通》培训课程，请联系13733187876）再为您引入两个70%的内涵： 第一个70%是指企业的管理者，实际上70%的时间用在沟通上。开会、谈判、谈话、做报告是最常见的沟通形式，撰写报告实际上是一种书面沟通的方式，对外各种拜访、约见也都是沟通的表现形式，所以说有70%时间用在沟通上。 第二个70%是指企业中70%的问题是由于沟通障碍引起的。比如企业常见的效率低下的问题，实际上往往是有了问题、有了事情后，大家没有沟通或不懂得沟通所引起的。另外，企业里面执行力差、领导力不高的问题，归根到底，都与沟通能力的欠缺有关。 这两个70%有力地解释了管理沟通对提高一个组织的绩效的重要性。一个企业中的人们不可能不进行沟通，即使沉默也传达了一种组织的态度。 上面的部分，我们讲了很多外国的案例和故事，但中国企业和中国人的沟通必然是有一定特点和区别的，比如，中国人自古以来就主张“有话直说”。只是我们知道“适时、适地、适人、适事”而“适当调节有话直说的程度”。因此提出“逢人只说三分话”的原则，经由“交浅不言深”的标准来考量，做到“事无不可对人言”的地步。 如果说“传统”逢人只说三分话，而“现代”不过是“不管三七二十一，反正有话就要直说”。那么，传统与现代的区别，几乎局限于“成熟” 与“浅薄”，根本和进步与否无关，我们怎么能够盲目地反传统、崇现代呢？ 反过来说，“现代”的“有话直说”若是“也要适当地配合情境来掌握分寸”，请问与“传统”有什么不同？难道“由不懂得传统道理的人，将自己认为西方有的、我们没有的翻译过来，就成为现代”吗？偏偏现代社会，充满了“知东不知西”或“知西不知东”的人，又何以沟通东西两方的文化呢？ 全世界的人，都希望有话直说。却由于各地的风土人情有所差异，因而产生不同的沟通方式，这是民族性的区别使然。 中国人喜欢自由自在、不受约束，当然也乐于有话直说。但是太多“先说先死”的案例，使得我们深切体会“祸从口出”的道理；因而主张“慎言”，做到“应该有话直说的时候，当然应该有话直说；不应该有话直说的时候，当然不应该有话直说”的“中道”境界，形成中国人的沟通功夫。 谭小芳老师在培训、咨询、调研过程中，看到太多因为不会沟通、无效沟通造成的失误、失败，所以建议各位企业界人士学好沟通、学会沟通、做好沟通。 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-10 11:45:12 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30588 美国哈佛大学教授威廉詹姆斯在《行为管理学》一书中指出，通过对员工的激励研究他发现，实行计件工资的员工，其能力仅发挥了20%~30%;在受到充分激励时，其能力则可发挥至80%~90%.也就是说，同样一个人在收到充分激励后发挥的作用相对于激励前的3~4倍。 如何做好员工的激励也是企业领导者要慎重考虑的一个重要内容。激励可以分为正负两个方面，也就是我们常说的奖罚分明。对优秀员工一定要激励，从而提升他们的工作积极性，不断为其企业创造更多的价值；对于有错误、有失误，给企业造成损失和影响的员工，也要坚决的实施“负激励”，从而保证整个员工队伍的责任感。企业培训讲师谭小芳表示，对于员工激励，有两个方面的内容： 1、确定激励的标准，也就是说什么样的员工才会被激励，做了什么样的事情或贡献才会被激励； 2、客观现实的了解员工的需要，有针对性的激励。特别是创造了价值做出了贡献的员工，企业领导者更不能想当然的给予一些这些员工认为无所谓的激励，这样吊不起员工的积极性。 谭小芳老师了解到——美国管理学家惠特曼和彼得斯对全美历史最长、业绩最好的60家大公司的调查研究发现，它们之所以能保持经久不衰，秘密就是“把员工当做重要的资产”来经营。在企业经营的过程中，他们一直在营造更利于吸引、留住人才的环境和氛围，立志于满足员工受尊重的需要和自我实现需要。 　调查显示，逐年走高的员工流动率已经成为困扰企业发展的最大问题，这已经使得很多企业不得不花费大量的时间、金钱在员工的重复招聘上。人才流失所带来的损失，已经远远不是更高的招聘和再培训成本那样简单，它甚至已经成为企业失败的原因之一。虽然很多管理者已经意识到了是企业的激励机制出了问题，他们也试图通过提高福利报酬来达到降低员工流动率的目的，但效果依旧有限。如何对员工进行有效激励，从而使得员工快乐的为企业工作成为了困扰整个管理界的共同难题。 但，谭老师认为，无论何时何地，你都要尽可能给自己找到一种能表达赞赏、认可与激励的方法。对他人的努力表示认可能增强团队中友善与积极的能量；同时，也让你看上去像团队大家庭的一员、一个好领导、一个不管放到哪都能闪光的金子。我们的企业家、经理人可以问问你自己： 别人的哪种激励方式令我鼓舞？ 我称赞某人时，是否曾令对方震惊？ 我最后一次在工作中称赞别人是什么时候？ 我以前可曾发现某些人需要激励？如果有，我给予他们了吗？ 是不是有人会认为我只顾激励他人，而对他却漠不关心，或令其消沉呢？ 事实上，激励别人是很容易的。简单地拍拍人家的背，表现出自己的友善，自己也不会有什么损失，同时还能让接收者受益无穷。最近的一项研究结果表明，称赞别人所产生的激励效果与用金钱激励的效果不相上下。所以，我们的领导层一定要认真学一学激励的技巧和方法。 我们可以借鉴唐浩明写的《曾国藩》中，曾氏兄弟对湘军的激励方式，还是比较高明的。令谭小芳印象深刻的有——曾国荃赤裸裸的物质奖励法：如进攻太平天国首俯江宁（南京）时，曾国荃明目张胆的鼓励下属，攻下南京城可以七天内烧杀抢掠奸淫、保举升迁（制造愉悦）。如攻不下，或有临阵脱逃者，则杀无赦（制造恐惧）。说实话，单从对底层将士的激励来说，曾国荃的效果要远远好过其兄曾国藩。当然曾氏长于用人驭人各有一套。相对而言曾国藩比较偏重于精神激励，制造荣誉感，如奖励腰刀、精神关怀、儒家论理说教等。 这里举一个反面的例子——楚汉争霸时，投靠了刘邦的陈平对西楚霸王项羽的评价：大意是项羽表面上很爱他的士兵，他的士兵生病他也会因此落泪，但当他要奖赏他的将士时却特别吝啬，手里拿着发给下属的“印鉴”（相当于公章、任命书）连印鉴的角都磨光了，却迟迟不肯发下去。下属得不到应该有的赏赐，就会觉得他并不是真的爱惜他的下属，连看见士兵流泪的事也显得虚伪了。 时间一长，英雄的“本色 ”会被下属看的很清楚，跟着他的人越来越少。 说起来，还是《亮剑》的李云龙来的实在——李云龙为了让战士们练兵，叫人杀了猪让炊事班煮了，热气腾腾的，在当时那个吃饭都不饱的年代，那才叫诱惑。让人扔手榴弹，谁能扔到那个筐里就可以吃肉，当然还有其它强项的也可以吃肉，达不到的怎么办？对不起，到一边闻味去。于是，李云龙手下的兵，个个军事技术过硬！ 就拿前段时间我们为一家服装企业培训门店的案例来说——店员一般从早上8：00到晚上9：00，整整十二个小时，而且1年365天，如果请我们的老板，不用去销售衣服，就是在专卖店坐上6个小时，恐怕好多都受不了吧！工作确实很辛苦！但是，工作可以辛苦，但是工作却不能不充满乐趣！让员工工作充满乐趣，让您的员工随时随地与欢乐相伴，这是店铺管理人员永远的责任。谭小芳老师建议企业家通过组织培训、组织旅游、组织拓展——给予员工欢乐、成长，我们的组织学会庆祝——才是激励的最有效方法。 让我们一起来聆听聆听先人圣贤的教诲吧：良言一句三冬暖，恶语一句六月寒；屁不臭人涨死人！在店铺，我们的老板与管理人员不要为一些小小的失败无法释怀，必须想尽办法去庆祝哪怕是一次小小的胜利，并为我们的员工深情欢呼，其实也不必太破费，一点零食或一顿晚饭都可以。 具体怎么办呢？这就牵扯到激励机制。这是一个复杂系统的大话题，而且在一些在具体的管理实践中，有些激励措施往往并不奏效，甚至适得其反。怎样才能有效地激励员工呢？ http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-10 11:45:10 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30587 我们很多时候都在埋怨下属没有执行力，说业绩没有增长的最重要原因是下属没有执行力，下属不会执行，或者说是下属没有按照领导的意图执行。执行力问题变成了领导最有力的推搪之词，也成了领导们的自豪炫耀之本。 　　 其实，执行力的好坏是多方面的，它既是下属执行中的问题，同时，更是领导的问题。我记得有一次到一家企业里去培训，到了该公司，发现没有讲课用的黑板，因为讲课需要，我叫营销老总当天去买一块能移动、带轮子的黑板回来，我还用手势做了比划黑板的大小和形状。下午，黑板买回来了，可这块黑板却是一块只有长一米、宽40厘米的小黑板，而且又不能挂，更没有轮子移动。我见了黑板，哭笑不得，我问营销老总，这是怎么回事？一问才知道，原来他也像我一样，口头交代一名业代去执行这件事，业代也口头交代采购去购买。采购为了省钱，反正是一块黑板，他就按照自己的意思把这块黑板买回来了。这件事的整个过程就是这样，你说能埋怨和怪责采购或者业代吗？你说该批评谁呢，该处罚谁？一般情况下，我们肯定是觉得采购和业代没有按我的意图去执行，原因在于他们俩执行不力，这里的“我”是没有责任的，因为“我”是最高领导，怎么会犯错误？中国文化里，领导是不会有错的，要说有错也是书本有错。其实，我想最值得批评的就应该是我，然后才是营销老总，再到业代，最后才是采购员。 为什么是我错的多？第一、我没有把买黑板的具体要求清楚明白地告诉他们，第二、我没有用文字形式明确交代好，第三、我没有弄清楚下面执行层面人员的执行能力，第四、我没有做好具体工作的监控。 事实上，很多时候，我们当领导的人就是这样，总是按照自己一厢情愿的一些想法去要求下属执行，实际上是要求下属创造性地执行。但事情执行后才知道原来他们并没有按照领导的“意图”去执行，效果当然不会很理想，于是，就说下属没有执行力，下属缺乏执行力。依我看，下属有没有执行效果首先还要看领导布置任务时是否做好以下沟通。 一、做事的目的是否明确对下属和同事交代任务时，一定要先把做这件事的意图目的跟执行人说清楚，为什么要做这件事，做这件事对公司有什么好处，对业绩的增长有那些帮助。以上面这个例子为例，我就是因为没有把购买黑板的作用说清楚，目的并不明确，下面的人不一定知道购买黑板是用来干什么的？可能营销老总知道目的和作用，但没有书面明确，结果还是让业代和采购胡思乱想购买黑板的目的。其实，做什么事都应该有其作用和目的，通常这种作用和目的是为了业绩的增长或者达成企业的某个方面目标而设立的，因此，沟通好做事的目的就是第一要务。 二、谁来执行 　　 选择执行人是关键要素，不是所有的事每一个人都能干好。谁来执行？选择执行人选时要注意一下两点：一是执行者必须有能力执行，二是执行者愿意执行。如果你找了一个想执行但没有能力的人去执行，那等于浪费资源，最终的结果还是事与愿违。相反，如果你找了一个有能力执行但他不愿意去执行，事情同样是执行不好。所以，选好执行人选后，还要知道他是否能够按照你的意愿去执行好。 三、什么时候完成 很多时候我们布置工作时，没有规定工作的完成时间，尤其是一些比较长远的工作，往往是虎头蛇尾，对一些分阶段完成的工作更是没有时间限定。比如，业务员在什么时间内交报表，一定把某月某天某时某分钟前要注明。没有时间规定的工作，你就是叫谁去做都会很难出色完成，因为每一个人都有一种惰性，特别是一些小企业的人员，他们基本都没有什么时间观念，更不可能容易养成工作的自主性和习惯性。 四、在那里做 地点也是一个问题，要让执行人清楚在哪里做这件事。如上面这个例子，我们就应该清楚地告诉采购，通常购买黑板的地方是在文具店，也可能是在书店，还尽可能告诉他在哪条路那家店。要是如果能这样告诉采购，采购就可能不用乱跑，也不用打电话问人。但是事实上，我们都没有告诉执行人在哪里做事的习惯。结果，当然就变成了“把信送给加西亚”，可惜地球上却很少罗文这样的英雄，能把信交到加西亚的手上！ 五、怎么样做 这是个大问题，很多老板都希望自己的下属每一个人都是全能冠军，十八般武艺样样精通。可这绝少仅有，如果他们都那么厉害，也根本不用跟随老板您打工了。所以，作为上司，在布置任务时还要考虑下属是否会执行，我见过很多公司的销售经理和老板，他们把销售指标一下达，然后就是任由业务员自己去想办法完成，如果业务员提出异议或者问他们应该如何去完成任务，他们就说我叫你来就是为我做事的，不是叫你来问我的，如果要我来告诉你怎么做，那还要你来干什么？一句话，就是不要问怎么做，自己想办法做好就行！ 现代企业里，我觉得很大程度还是要教会执行者怎么做才是关键所在。手下出去不会做，企业就是浪费资源，所以，一定要教会执行者怎么样做才是我们做领导之人要认真思考的大问题，如果你作为领导都不知道怎么做，那你怎么能要求你的下属比你聪明知道怎么做？同时下属又如何尊重你这样的领导？优秀的公司就是要给你的员工一套方案，让他们做出不平凡的的业绩来。 六、做到什么程度 做事一定要有标准，还尽可能量化这些标准，这就是科学化和规范化的开始。没有标准，就很难说明做事的好与坏，那就是以往我们平常所说的“人性化”管理，他是根据自己的爱好和印象作为标准，那是“我说你行你就行，不行也行；我说你不行就不行，行也不行。”家族式管理的一个典型现象就是这样的“人性化”管理，没有一个做事的衡量标准，统统以领导人的喜好为标准。 七、用文字沟通 　　小企业不太喜欢用文字白纸黑字做沟通，很多老板觉得这样是浪费资源。其实，他们根本就没有真正计算过不用文字标明的沟通成本。例如，很多公司喜欢跟客户口头承诺，连合同也不用签，结果到了年尾，计算返利的时候就是纷争不断，这其实才是最大的浪费。文字沟通比口头得更清楚和更有依据。 　　做好了以上沟通，我想你的下属也好，同事也好，他们都应该能如你所愿地切实执行好。不妨试试。 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-10 11:45:07 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30586 谈到“中国式管理”，似乎有两者截然不同的声音，一种认为只有中国式管理才符合中国文化和中国人的个性特点，是先进的、独特的，西方管理理论与实践是无法在中国这片有着悠久文化传统的土地上落地生根的；还有一种观点认为中国式管理实际上是对现代科学管理的否定，是把中国传统的权谋文化与帮派主义加以放大和传承，是不应该大力提倡的。 我们先不说孰对孰错，先来看看究竟什么是“中国式管理”。 所谓“中国式管理”，是相对于美国式管理和日本式管理而言的。一般来说，“美国式管理”尊重个体意识，非常强调制度化和创新力，所以美国有纳斯达克，能够产生微软、HP这样极富创新力的企业。日本式管理非常强调群体意识，日本人有个特点，害怕被群体孤立，所以日本人忠诚度、敬业度、团队意识非常高，这就保证了日本企业虽然创新力不足但精益生产能力非常强，因此，日本的电子、汽车等现代制造业水平可以领先全球。 如果说“美国式管理”讲创新，“日本式管理”讲忠义，“中国式管理”则讲的是和谐。中国不少企业家或者老板喜欢说“公司是个家”，联想也曾经这么提过，但现在不这么提了。中国人也喜欢说“家和万事兴”，企业也是如此，没有了安定团结的氛围，似乎什么事情都不好做。中国的国有企业尤其讲和谐，每一任领导如果想做得牢、做得久，如果没有一个和谐的领导班子，想做出成绩是很难的。中国人受传统文化的影响，人际关系比较复杂，中国人做生意首先看人、看感觉、讲感情，感觉不好、感情没到位生意就没法谈。到了北方要喝酒，酒喝好了生意才有的做，而酒喝好的标准往往是烂醉如泥，否则会让对方觉得你这人不实在，所谓“酒品如人品”。这些东西在西方人的眼睛里会觉得不可思议，但中国人就是这样的一种逻辑和思维。所以在中国做领导，往往不是靠规范与制度，而是要靠个人魅力和领导艺术才能搞得定下属，这就是“中国式管理”的独特之处。 　“中国式管理”有优点也有不足，跟中国传统文化是一样的，既成就了中国两千多年的灿烂文明，也导致了中国文化染上了身后的封建主义思想，我们要发挥其优秀的地方，摈弃其不良的地方。 　“中国式管理”讲两个东西，一个是“中庸之道”，一个是“情理法”，与中国传统文化是一致的。 首先，“中国式管理”讲中庸、讲和谐。在《论语》中，孔子把在“中庸”看成是一个最高的道德标准，“不偏之谓中；不易之谓庸。中者，天下之正道。庸者，天下之定理。”这是儒家解决一切问题的最高智慧。其含义大致有三：执中守正、折中致和、时中行权。所谓“中庸”，就是恪守中道，坚持原则，不偏不倚，无过无不及。在处理矛盾时善于执两用中，折中致和，追求中正、中和、稳定、和谐，并且随时以处中，因时制宜，与时俱进。“中庸”是有其积极一面的，那就是做事情不能太走极端，要坚持原则，处事公道，但又要能够通权达变、随机应变。但是，由于儒家思想被封建皇权所利用，“中庸之道”逐渐变成了一种封建统治思想，南宋理学家们朱熹等人认为“灭人欲，存天理”是儒家思想的精髓并加以发扬，这压抑了中国人上千年之久，直到“五四运动”才开始打破这个思想的囚笼。我们认为，孔子所倡导的“中庸之道”还是比较积极的，具有现实意义，这个“中庸之道”的精髓至今仍然深刻影响着中国人的处世哲学，中国企业的管理者必须去深刻领悟其中的奥妙。我们建议，虽然“中庸之道”已经被误解为“不讲原则、一团和气”的代名词，但中国人骨子里的“中庸”思想是根深蒂固的，表现为讲和谐、讲人际、讲变通，这个很难改变。作为企业高层管理者，要发挥其好的积极的一面。 其次，“中国式管理”讲情理法，所谓“先动之以情、再晓之以理、最后绳之以法”。中国人说“天理”，就是把“天”等同于“理”，是最高的准则，甚至超越了“法”。制度规定不行做，但中国人只要认为不合理，就有违反制度的理由，而且会理直气壮、振振有词。所以在中国，为什么法律、制度的执行力度不够，跟中国人的法制观念淡薄的传统文化意识是有关系的。西方人是在制度制定之前，吵得热火朝天，但只要制度一定下来，马上没声音了，认真照办。中国人是在制度制定之前，征求大家意见时，往往是一团和气没意见，但制度出来了，就是不遵守，他会说“制度不合理”或者“这个我不知道”。所以在中国企业，虽然制度很重要，但如果定得不合理，不是广泛被大家认可的、接受的，那么制度的执行就会大打折扣。另外，如果人讲感情，尤其是人与人之间、同事之间、上下级之间，中国人常说“士为知己者死”，“受人滴水之恩，当涌泉相报”，中国人是有忠义精神的，只是很多领导者的方法和技巧不够，好的领导要懂得如何通过关心下属工作与生活，去增强与下属的感情。 可以说，“中国式管理”是在考虑中国文化特点的基础上采取的有针对性的管理模式和方法，但是除了我们上面所说的“中国式管理”两个方面的问题外，还有两个比较突出的问题，一个是由于中国文化比较讲和谐、重感情、重集体，某种程度上也造成了中国人的创新意识不足，因为创新需要打破旧有的规则和模式，是一种“反叛”，这与中国传统文化是违背的；另外一个就是中国人的契约意识和法律意识不强，这会导致中国企业的执行力不强，内部扯皮现象比较多。 　“中国式管理”要进行自我超越，在坚决摈弃那些不良文化影响的同时，也要融入现代西方的一些价值观念，比如“创新精神、团队合作、竞争意识、危机意识”等。中国诸多优秀的企业，如海尔、华为、联想，都是在一位卓越企业家的带领下，融合东西方文化精神，开创了富有本企业特色的独特管理模式和企业文化。只有不断地融入先进的文化要素，才能让“中国式管理”的生命力更强，对中国企业的提升作用更大！ 本文作者系正略钧策管理咨询顾问，该文章已发表于《第一财经日报》2009年11月16日刊 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-10 11:42:42 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30585 咨询行业的发展是市场经济发展的产物，市场竞争愈激烈，企业成长规模越大，对咨询的需求也愈大。可以说，随着我国市场经济不断走向成熟和发展，可以预言，咨询业将是我国二十一世纪最具希望的智力产业。 北大光华管理学院黄东涛先生曾说过，“2000年中国咨询行业的有效需求总额约1亿美元，美国达到1,600亿美元。在未来的10年中，中国咨询行业需求将以10倍的速度增加，到2010年中国咨询行业的有效需求总额将达到100亿美元。”有关专家根据欧美日韩的过去发展，预测未来十年里，我国咨询业将继续保持10倍以上的速度高速增长，2020年将达到1000亿美元，成为全球咨询消费第三大国。 　　 然而，虽然我国目前工商登记有咨询业务的企业约13万家，其中在科委等有关部门注册的约4000-5000家，真正从事咨询业务、有一定实力、在相关行业有一定知名度的也有1000家左右，但是专业从事企业管理咨询的公司加上品牌咨询公司目前一共还不到200家，但是其发展则呈现最为迅猛之势。 据统计，管理咨询和品牌咨询的公司大部分已经处于创业期和成长期，其中创业期的公司年增长率在20％- 50％，而进入初步成长期的咨询公司年增长率则已经达到100％-200％。随着全球经济环境的变化，市场竞争的激烈、IT技术的快速发展和中国企业的进步，管理咨询与品牌咨询已经共同引领中国管理咨询业迎来了3-5倍于全球速度的高速发展。 近年，管理咨询和培训机构唯一的行业权威组织——中国企业联合会管理咨询委员会主办的“第五届中国管理咨询高峰会”上，就经过网上投票－专家组投票－峰会代表投票－峰会现场投票等层层筛选产生了前10强被评为“值得客户信任的管理咨询机构”（见附表一）。2009年，中国企业联合会管理咨询委员会在“第六届中国管理咨询高峰会”上授予10大中国管理咨询年度人物（见附表二）。与此同时，多家院校专业机构和资深业内专家进行差额选举投票，从网络选举的前50名品牌咨询公司中选取产生前10强为“2009年度中国最具竞争力品牌咨询公司”（见附表三）。 从品牌咨询公司竞争力排行榜中不难发现：前十位品牌咨询公司，美国公司占据了5席，欧洲公司占据了1席，而中国公司占据了其余4席（正略钧策，迈迪品牌咨询，优识U-sys和奥古特）。而从企业管理咨询公司十强榜上发现，所有上榜公司均为中国本土公司，海外公司无一入选。这也反映了市场的总体格局。 因为寻求品牌咨询的企业还是以海外公司为主，只有部分产品营销导向的中国本土企业，经过反复尝试，总结了经验和教训后才会选择对中国市场、渠道和消费者有深刻洞察，并且成就过大量经典案例的中国本土品牌咨询公司。 而需求企业管理咨询，建设企业信息化的企业则以急于实现系统化支撑规模成长的中国企业为主，匹配与适合他们的产品一定是本土的管理类咨询公司，海外咨询公司在这个市场上不仅水土不服，而且其国际化的光环则在客户口碑声中逐渐褪色，逐渐消亡。 可以展望未来的中国咨询行业，本土公司的发展将日益兴旺，但是在智力服务领域主导占据国内市场之后，如何走出国门，实现海外国际化发展，则是另一个艰巨而宏伟的课题。 附表一：2007年度值得客户信任的管理咨询机构 1、 北京华夏基石管理咨询有限公司 2、 AMT咨询（上海企源科技有限公司） 3、 北京世纪纵横管理咨询有限公司 4、 北京铭略远迅管理咨询有限公司 5、 上海通和企业管理咨询有限公司 6、 上海视野经济研究所 7、 南京东方智业管理顾问有限公司 8、 深圳市通信动力企业管理顾问有限公司 9、 北京同心动力企业管理顾问有限公司 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-10 11:42:39 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30584 十四，AA集团发展必须解决的问题 在整个集团里面，如果要AA下一步做得更好，更强，更大，更长，必须解决以下问题。 第一，母公司构筑远见型董事会。比如说王董为什么请浙大的邹院长做他的顾问，就是想请社会上对酒店行业，对房产行业，对多元化集团运作有见解的一些人成为他的智囊，围绕在他身边，提意见，提想法，开拓他的视野。还有母公司引入一些在政府层面，在其他大公司层面有经验的人，引入进来以后，构成母公司的一个决策班子，这就是我们所谓的远见型董事会。远见型董事会的构筑，必须从私人智囊型，上升为专家委员会型，必须从哥儿们型，和吃饭决策型，慢慢上升成为分级论证型，就是我的专业部门做决策的，和专业委员会做决策的辅助意见，我专门过一次会，让几方面辩论，辩论完以后结束，回头再冷静详细给你做决策，这是第一步，这一步AA已经慢慢解决了，它已经不构成AA核心问题，但是长期而言的话，AA还有进一步要引入一些高档人士，通过一些人力资本上的安排，慢慢把这个理顺的必要性。 第二，AA必须打造强势总部。AA总部现在不够强势，请大家不要把强势和强权放在一起，真正的强势意味着有能力。既要建设专业化的专业管理公司，母公司里面的高管层，母公司的部门也要理解，至少是理解地产，要不然的话，纯粹的投资控股集团绝对活不下来，大家不要相信巴菲特可以在中国活着，绝对不行，母公司一定要懂行的，谨防他人交过学费我们再交一次，我们可以有机会超越C，为什么呢？因为我们一开始可以把这个底子打得很好，一开始就把这个错误纠正掉，当然我们也可能重复做交一次学费，一个人不怕愚蠢，就怕愚蠢两次，那简直就太愚蠢了。 先高度集权，然后在经营过程当中，在有流程和制度保证下逐步放松，先建立制度，没有制度，不能放权，甚至没有体系不能放权，所有集团公司安全第一。强势总部还在于它的工作习惯是不是强势。强势总部的工作习惯的强势。 专业部门负责决策论证，领导负责综合判断，必须相信专业部门，专业部门，财务部帮你把过关了，法务部帮你把过关了，你老总就是签字机器，你老总必须相信专业部门，在专业部门判断之上，你做综合决策，但是必须经过专业部门这一关，你老总千万不能直接面对下面，层层负责，层层指挥，层层汇报，不越级。家庭里面有个伦理，伦理乱了以后我们就乱了，企业里面也不能把伦理乱了，企业也有个乱伦问题。比如说我必须问，你每月开多少次会，我一听就知道这个公司管得好不好，每月的月例会有没有，周例会有没有，每个条线的会议有没有，资金分配会有没有，预算管理会有没有，经营分析会有没有，这几个会我一看有没有，并且是不是固化，就知道这个公司管得好不好。像AA大到这个程度，你们必须像个机器一样规划，王总裁自己不能说话算了，他的秘书告诉他哪一天能出差，哪一天不能出差，他必须听秘书的，等到他有一天说我问我的秘书才能定，AA就搞好了，现在是秘书问问王总能不能定，那就有问题，而且我们所有的人必须知道，本月的例会是解决什么问题。一般来讲，每月第一周的例会就是解决资金问题，第二周的例会就是解决经营的问题，第三周的例会就是人事方面的问题，第四周的例会就是综合性的问题。当然不能说以它为主，其他问题会夹带的，但是所有人都知道，每月的第一周就是财务问题，就是今天例会的重点，所有人都知道每周的例会雷打不动，除非特别通知，你把所有的出差，什么都安排进去，会议系统，就像人的中枢神经一样，必须固化下来，到你们这样大的系统以后，你们必须是批发，而不是零售，管理上的批发，用会议，而不是私下会谈。你比如说王总，找来一个子公司老总谈了半天的话，发现有很多问题，也讲了很多重要观点，他发现这些重点的观点要和另外一个子公司老总讲，那就死定了，讲到后面发现还有很多新的观点，要回去再给第一个老总再说一遍，那他就成说话机器了，就麻烦了。 你们学习华为，学习什么呢，华为的老板任正非先生，每月发表一次演讲，重要的演讲，整理下来，下发到所有子公司，要求子公司学习，子公司中干以上学习，而且要开一个心得会，就学习完，本月任总的讲话以后，我有以下心得，华为要求不要来虚的，学习完以后就表态，表态要量化，比如说我准备把销售额回款率带上来多少，必须量化，量化作为本月的绩效考核的附加指标，你表白以后就得考，但是如果考了以后，考过去了，总部知道要出报表了，你就列为HPT，储备起来。强势总部必须通过类似的方法来建设。 你就说我们子公司，子公司下去巡查，这个我都不主张，子公司管理好的唯一的做法是什么呢，就像我一样，把我的经营计划、财务报表做了PPT，我到总部来放给你们听，或者我们开电视会议，我放完以后，你所有综合部门要七嘴八舌地问我，这叫质询，这个数据怎么下来了，那个数据怎么上来了，我必须给你回答，回答不了，回去整改，不要靠年终的那次绩效考核，要靠过程绩效管理，所有母公司对子公司的管理，就在于这几个东西，这就叫强势。包括你们如果给房地产和酒店要开会的话，肯定是总部和专业管理子公司一起开，专业管理子公司不能藏技术，我们这里不会，这里不说，免得给你学到了，不能这样，反过来母公司要虚心学习，母公司虚心学习，不是为了以后把专业子公司一脚踢开，我估计你也没那个能耐，到什么时候我敢放权，我也懂你的行的时候我敢放权，我知道你们能拿出什么花样，我知道你们的猫腻何在，我就敢大量地放权，所以不要埋怨不给你放权，而在于，只要你不被理解，不被信任，就没法放权。像恋爱中的男女一样互相猜忌。 第三，我们母公司和专业管理公司必须做到分工不分家，我们两个人伙在一起，把酒店和地产管好，创造价值的大头在总部，搞关系去拿地，因为和当地做酒店，所以我便宜拿一块地，或者拿地的时候吃了亏，那么国有管理的酒店让给我，这里面价值创造的大头，一直在总部。专业管理公司配合母公司做好集团运作。 专业管理子公司要构筑专业化管理能力，你们不要搞相对主义，比以前好就可以了，要和国际一流来比。 第四，得制定一个长期战略，我房地产板块到底做什么产品，怎么玩。最害怕出现什么问题。酒店呢？办企业，不进则退，慢下来，甚至停下来更危险，发展和做大最安全，集团公司就是必须持续发展和做大。战略更重在执行。不同酒店集团之间，觉得战略差距天壤之别，但其实外人一看战略差异很小，最重要执行，执行当中出差异，执行当中出效益。 你们专业子公司说我有经验，行了，你就给我放权好了，事实上你专业子公司必须来挖王总，王总你有什么关系，王总自己想不到的，你要挖他的东西，掏他的口袋，这样的话，做出来的东西才是真正体现你们集团最大价值，纯粹说你把钱给我找来，我真金白银去招拍挂，然后我通过产品可以把钱挣回来，鬼才信，我请另外的职业经理人不也能挣回来吗？请你的价值体现在哪里，请你们这个对的价值体现在哪里，总部和专业管理公司，它的特殊过渡期的一个配合行为。 下面搞管理，子公司资产放在哪里，不管资产好坏，你得把它的价值经营出来，把它的成本做出来。各个层次必须抓好本职，在给定前提下工作，我就给你这么多的权限，而且没有一个集团公司是完美的，AA例不例外，制度上的缺陷肯定多得去了，我就是给你这么一个漏洞百出的缺陷和资产，你怎么做好。 第五，我们母子公司整体构筑一个有效的管控体系，那么我认为，这就是未来AA的出路。大家最起码要有一个信心，王侯将相宁有种乎？AA已经王者相出了，下面就是博，之前浙商差距没有多大，小的也就遍地都是，事实上之前的30年是百米赛，百米赛说了不算，后面才是马拉松，马拉松里面谁的战略更正确，谁的思考更到位。 第六，持续和长期的建设制度。宁可丧失机遇，也不能搞乱制度，不以效率的名义破坏制度。一个集团型公司，未必要惊天动地，但要做到不犯错，不犯错非常困难，青年的时候不能乱谈恋爱，不能择错业，不能跟错老板，每一步充满凶险暗藏杀机，一个都不能错，企业也同样。 不随意做妥协和个性化，随随便便特事特办一下，领导者不能再干这种坏事。所以守住底限绝不犯错是一个企业的本能，吉人自有天相，但是天相不是从地上出来的，是你干出来的。但这都是小意思，真正大意思何在呢？AA地产酒店板块，还有其他新要加入的板块，要携起手来，精诚团结，形成巨大的联动效应。 作者：华彩咨询集团总裁--白万纲 　　联系作者：mars.bay@china-co.com 　　13818181068 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-10 11:42:34 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30583 许多企业想招商，要怪只能怪自己没用！ 蓝哥智洋国际行销顾问机构　于斐 　 写下这个题目，脑海里禁不住思绪纷飞，很久才平静下来，想想曾有多少企业，当初个个都好象英雄豪杰似的壮志满怀，谈起自身的产品可是满怀自信自豪自傲，也正如此，因而对招商充满了无限期盼和希望，遗憾的是，落花有意，流水无情，绝大多数的企业在招商方面左折腾右折腾一阵后，最终都遭遇了滑铁卢。 真是可惜可叹可悲又可怜。 招商这东西，可真不是人人都能玩的，不是说你有了高品质强功效的产品，就能在市场上一帆风顺所向披靡，它需要资源的积累、人脉的整合、智慧的丰盈和文化的诱惑，这些，扪心自问，短时间内你能达到吗？再有，贵公司产品的赢利模式是否具有可复制性，具体真实情况是否真如自己所报道的那样，相关售后服务如何全程跟进等等，这些不明确又如何来说服别人？ 想当初，蓝哥智洋国际行销顾问机构（www.lgzhiyang.com）为了做好招商策划，不断深入代理商经销商阵营了解意愿，掌握动向，摸透需求、探究方法，同时抱着市场导向的原则，认真触摸感知来自终端一线的真实反馈，仔细分析把握来自目标消费的有效需求，团队上下奔波调研各地，同时结合十多年的营销实战经历和期间拥有的大量资源，才最终成为招商策划的成功基础。不难看出，这整个过程是非常的艰难，因为市场积压着大量的同质化产品，如果没有独到的手段和创新的方法，不知什么时候就会遭遇灭顶之灾。 也经常有些老板打来电话咨询如何才能成功招商，言谈间对自身商品信心百倍，仿佛只差一步到罗马了，这时候，我则往往会浇上一盆冷水，希望他们能够冷静、冷静再冷静。 因为凭借我的经验、感觉和二十多年营销实战练就的眼光，他们的产品绝大多数都没戏唱，不可能吸引别人的注意，也就别再妄想引来资金了，毕竟，这年头，光有产品是不够的。 那么，话又说回来，这招商虽然难，但总有办法吧，总不至于千难万难一点希望都没有吧？ 事实上，在这方面，著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构CEO于斐先生已写过很多类似招商实战技巧、方法、低成本运作等这类的文章和案例，这里就不再重复了。如果确实有疑问，感觉不深入了解就睡不好觉的话，不妨随手拿起电话，拨下这个数字13906186252，也会茅塞顿开，有豁然开朗的感受，这当然要比你在黑暗中摸索强百倍。 确实，招商这东西，不是人人都能玩的，这倒不是吓唬你，而是事情确实如此。 于斐先生，著名品牌营销专家，蓝哥智洋国际行销顾问机构CEO，中国十大杰出营销人，人民日报社市场报等8家权威媒体和机构认定的“中国品牌建设突出贡献奖”获得者，团中央中国光华科技基金会创业导师，《中国证券报》特约品牌顾问，中国《品牌》杂志首席专家，清华大学高级工商管理总裁培训班导师，中国保健行业十大杰出经理人，中国最具影响力营销策划100人，中国国际健康科学研究院副理事长。 近二十年的营销生涯，成功服务过多个著名品牌,其领衔蓝哥智洋国际行销顾问机构是“中国管理咨询行业最具影响力十大品牌”，现专业致力于品牌策划、公关传播、新闻营销、招商代理、市场推广、实战培训等营销服务，出色的企划力、整合力、执行力在海内外享有盛誉。 于斐先生根据自身在外企、国企、民企丰富的工作经验和资深阅历，长期致力于把低成本实战营销理论上升到实践和方法的高度，在行业中率先倡导了多个在全国深具影响的营销策略和商业模式，创造了可观丰厚的物质和社会效益。受到了《亚洲新闻人物》周刊、新加坡《联合早报》、澳门莲花卫视等海内外媒体的重点报道，其营销案例多次入选美国《福布斯》和美国科特勒营销集团《中国营销创新文库》。 联系电话：013906186252，网址：http://www.lgzhiyang.com/　 Email：zheng_yufei@sina.com，lgzhiyang@163.com http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-10 11:42:33 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30582 福鑫太阳能昂首挺进农村市场 文/先知营销策划 李永晓 2010年2月4日，财务部，商务部，工信部联合公布了全国家电下乡（太阳能热水器）项目中标企业名单，其中，昆明和昊科技开发责任有限公司，生产的“福鑫”牌太阳能热水器凭借过硬的产品质量和良好的售后服务高票中标。 昆明和昊科技开发有限责任公司作为一家专业从事研发、生产、销售太阳能热水器的高新技术企业，目前已成为云南省热利用行业中的优秀企业之一。公司在成立之初，领导层便审时度势，在公司全面推行ISO9001质量管理体系，并取得了权威部门的认证。同时借助云南成为我国热利用基地这一优势，公司引进国外一整套先进的生产设备，借鉴国外先进的生产技术，凭借自身的努力，研发生产的“福鑫”牌太阳能热水器及热水工程，融合了国外的先进技术工艺，在市场上受到了消费者的广泛青睐。 强大的售后服务团队是百姓信任的标尺 福鑫太阳能成为家电下乡中标产品之后，对已经在云南省深入人心的太阳能品牌来说更是锦上添花。公司曾先后多次被评为云南省企事业“诚信单位”。近年来，和昊公司积极打造农村市场，总结了一套自己的营销之路，可以说质量上乘，服务优质，价格合理，是福鑫成功的三张王牌。公司对农村消费者承诺“百分质量、百分安装”让用户真正无后顾之忧，福鑫在积极履行自己的承诺之外，还采用多种渠道在农村免费开展各种讲座，让农民科学使用，合理使用，让热水器发挥出最大的功效。精湛的科研团队是品牌提升的强大保障 公司在产品研发创新领域取得了很大的成就，数十人的研发团队如今已经取得了多项专利，防抽瘪技术，抗冰雹技术，水嘴软连接固化技术等目前保持行业内领先水平。先进的生产设备实现了生产的规模化、模具化、机械化、自动化，在新产品研发领域取得了丰硕的成果。 专业化的技术是福鑫对消费者的承诺 公司提供24小时免费咨询电话，随时为用户提供产品安装，技术咨询等相关问题。同时专业设计师，专业安装师，专业服务团队，专业保修项目，是体现企业实力和信誉的保障。 　　家电下乡做为改善民生，扩大内需，拉动经济平稳快速增长的一项惠民工程，是为百姓谋福祉，使百姓享受到改革发展的成果的一项阳光政策。在新的一年里，福鑫太阳能将会充分利用这次机会继续做大做强农村市场。做百姓满意的产品，百姓放心的产品，不断提高公司的信誉和形象。 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-10 11:42:31 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30581 企业招商，为什么大多数都前赴后继成为了烈士？ 蓝哥智洋国际行销顾问机构 于斐 　　真的，企业招商一点儿也不是你所想象中的那么容易，而且十有八九都折戟沉沙，成为了烈士。 我发现，随着市场优胜劣汰和产品的更新换代，一些企业变精了，变歪了，他们先期通过研发生产出产品后，不是想如何去占领市场、树立品牌，即使有，也被快速赚钱的疯狂欲迷惑了眼。他们不想化费精力、财力、物力去推广产品拓展市场，那样太累太烦太苦，而是想尽快圈钱赚钱拿钱，还美其名日是借助代理商的网络渠道资源和资金流通优势整合双方优势以实现市场的快速占位。最常见的做法就是在专业财经报刊刊登各类名目繁多、眼花缭乱的招商广告，以诱惑人心的标题和取悦攻心的文字大肆招摇以吸引眼球，引发关注，以为借此可以“生意兴隆达三江，财源茂盛通四海。”其结果呢，竹篮打水一场空，稀稀落落的掌声也够令人不爽吧。 招商，应该讲是一种以小搏大双方优势共享拓展市场的良好商业运作模式。 成功的案例也不少，那大多都是在以前，如今的成功率可谓低之又低，随着同质化产品的严重过剩，那种踏实稳健、精耕细作，注重品牌效应和企业理念的作风不见了，相反急功近利、不折手段的心态，在目前诚信缺失的社会环境下愈发显露出来。一方面企业基于市场风险不得不考虑招商，觉得安全系数大些；另一方面等招商成功后觉得万事大吉没有准备也不打算继续进行产品方面的服务与开拓。这不，当众多承诺保证者得到代理经销方真金白银的回报时，生产企业夸下的海口又有多少条件能得到兑现。 于是乎，无条件退货的变成了拉锯战式的推萎；年终的销售返利变成了无限期的拖拉，厂方派人跟踪服务成了神龙不见的远景，反正事情简单，你一手交钱，我一手交货，干脆利落，把整个的招商作为一种圈钱游戏，一种不负责任夸大其辞的避风港。至于什么提供保姆式、傻瓜式服务等，包括以后的推广中是否重复进货等等，厂家一概忽略了。反正捞一票是一票，等到市场萎缩，产品积压，那又关他什么事呢？生产厂家牌子一换，地址一变，嘿，新企业没准又重敲锣鼓忙开张了。 著名品牌营销专家、中国十大杰出营销人、蓝哥智洋国际行销顾问机构CEO于斐先生，为此一针见血的指出，如今的招商成功率低，除了产品销售导向与消费需求导向存在脱节外，产品的定位、卖点、价格、差异化诉求等是否被市场接受外，生产企业提供的服务行为落实十分关键，准入门槛低，扣率低，利润高，返利高也仅既是数量上的服务许诺，至于如何协同开发，共同打造，战略定位和战术突破如何有机衔接，这才是真正质量上的服务。 为此，于斐先生希望招商企业，找好定位、找准模式，多一点爱心，这里的爱心指的是服务所包容的内涵和具体实践中的落实，多一点责任，要知道，你服务到位，再加上产品自身客观优势，还担心招商不出去吗？ 企业招商，如果想糊弄，最后什么都没有，这话绝对不是危言耸听！ 于斐先生，著名品牌营销专家，蓝哥智洋国际行销顾问机构CEO，中国十大杰出营销人，人民日报社市场报等8家权威媒体和机构认定的“中国品牌建设突出贡献奖”获得者，团中央中国光华科技基金会创业导师，《中国证券报》特约品牌顾问，中国《品牌》杂志首席专家，清华大学高级工商管理总裁培训班导师，中国保健行业十大杰出经理人，中国最具影响力营销策划100人，中国国际健康科学研究院副理事长。 近二十年的营销生涯，成功服务过多个著名品牌,其领衔蓝哥智洋国际行销顾问机构是“中国管理咨询行业最具影响力十大品牌”，现专业致力于品牌策划、公关传播、新闻营销、招商代理、市场推广、实战培训等营销服务，出色的企划力、整合力、执行力在海内外享有盛誉。 于斐先生根据自身在外企、国企、民企丰富的工作经验和资深阅历，长期致力于把低成本实战营销理论上升到实践和方法的高度，在行业中率先倡导了多个在全国深具影响的营销策略和商业模式，创造了可观丰厚的物质和社会效益。受到了《亚洲新闻人物》周刊、新加坡《联合早报》、澳门莲花卫视等海内外媒体的重点报道，其营销案例多次入选美国《福布斯》和美国科特勒营销集团《中国营销创新文库》。 联系电话：013906186252，网址：http://www.lgzhiyang.com/　 Email：zheng_yufei@sina.com，lgzhiyang@163.com http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-10 11:42:30 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30580 地坛标王谷胜利，品牌启蒙期的冰火两重天北京方圆品牌营销机构董事长　 李明利 一边是上百人排队购买，一边是网上一片骂声；一边称7天120万的利润，一边是债主现场讨债，亏损160万；“标王”那边在电视台讲传奇故事，“消费者”这边把嚼不烂的肉串扔进垃圾桶……这就是今年春节北京庙会最受人关注的“标王-谷胜利”。 品牌宣传，使之脱颖而出 只有不同才有出路。在同质化的今天，企业和个人必须要用一些有别于竞品的做法，让自己脱颖而出，就有机会成为焦点，才有机会成为品牌。 品牌化是食品的必然趋势，羊肉串行业也不例外。谷胜利运用“权威营销”、“情感营销”、“借势营销”等手法，诉求“一串吃不饱，两串吃不了”，很快就让消费者为之疯狂，“再远也要去，再贵也要尝”，很多消费者为吃“谷胜利肉串”，多次转地铁来逛地坛庙会。 　　从这个角度来说，谷胜利是成功的，其运作之大胆，故事之动人，方法也算新颖，使其在众多资格老、名声远的竞争对手面前，脱颖而出，形成鲜明的亮点，做到了先声夺人，消费者直奔“谷胜利”。骂声一片，源自短期利益 期望越高，失望越大。大老远跑过来，体验“两串吃不饱”的真正含义，不是因为肉串大的吃不完，而是难以下咽，大量肉串直丢垃圾桶。 谷胜利的营销运作，让李明利本人看到了羊肉串行业对品牌的需求，同时也反映了一个小生意人对品牌建设理解的偏颇与无知。 在网上搜索“谷胜利”可以发现，几乎所有的帖子都在骂。特别是那些看了电视、听了故事，大老远赶过来，就为尝“这口”的主，更是咬牙切齿。甚至连北京电视台也被卷入其中。 品牌是个长期信任的结果，并非几个营销动作可以完成；品牌的根基是产品，脱离产品的营销是徒劳的；好产品的标准在消费者心里，欺骗消费者，获得的只会是众人的唾骂。 “谷胜利”反映了中国目前一些生意人的经营思路，用“未来的方法，赚今天的钱”。“摊位贵、肉串贵，信誉不值钱”，这种做事方式，正是局限我国很多生意人的紧箍咒。只有打破这种短视，用长远的眼光看待机会，路会更长更宽。 打牢基础，行业大有可为 庙会是个相对短期、相对集中的活动，而肉串行业则是个传统行业，而谷胜利只看到庙会却忽视了行业，只能每年如一，靠标王，靠一些夸大宣传来庙会上，火爆一把，反之，立足创建中国肉串品牌，借用庙会唱戏，效果可就大有不同。 李明利本人认为，中国的传统行业品牌化是趋势，往往小产品也能成就大品牌，豆浆有“永和”、鸭脖子有“久久”、拉面有“马兰”，羊肉串也必然会有行业品牌出现，一方面需要“谷胜利”们将目光放长远，将生意变为事业，站在全国、行业的高度来规划行业，规划企业、规划产业，让企业盈利成为常态，成为品牌；另一方面要立足消费需求设计产品，让产品成为吸引消费者的利器，形成消费习惯，融入消费生活。 让企业从游击队，变为正规军，才是正途。 李明利，北京方圆品牌营销机构总经理，我国著名的实战品牌营销专家。主要从事农业产业、品牌化建设，擅长针对企业品牌管理现状，帮助企业快速实现品牌价值、利润提升。先后服务过美国百事、韩国现代、娃哈哈、中山水出、山东万兴、旺旺、湖南克明、国宾集团、北京稻香村、山东东兴源、今麦郎、汇源等数百家企业的全案营销服务。 联系电话：13910032978　 E-mail:fyteam2000@126.com　网址：http：www.fyteam.com.cn　农企品牌网： www.nong100.com.cn　　 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-10 11:42:28 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30579 undefined http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-10 11:42:00 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30578 　　一般来说，培训经理和被培训的学员，不在一个部门，甚至培训结束后，一年甚至几年都不可能再次碰面。即便如此，我们很多培训经理，还把学员当成身边的熟人，当作客户来服侍，生怕得罪学员，生怕学员不舒服，不敢管学员。甚至有的培训经理，整天想着如何讨好学员，很看重评估表上的分数，生怕学员，在表上填写一些对他们不利的内容。 　　你可以想象某个老板，请来个教练，训练他的运动员，可老板和教练，纷纷讨好运动员吗？这样被训练出来的队伍，怎么和别人竞争？运动员没有压力，运动员不流汗，不吃苦，不流血，不恨教练，这样的教练是好教练吗？这样的老板是好老板吗？这些培训经理是典型的为考核而工作，为评估表而培训，其实评估表算个屁呀！培训是为了提高学员绩效，提高公司绩效的，不是为那张评估表的。当然这些培训经理，也会要求讲师上课要搞笑，要注意气氛，甚至要讨好学员。我以前在保定上过一个培训，在评估表上，培训公司要求所有的学员签名，而且说这个培训表，还要存档。你说说，要是你是学员的话，你给讲师打多少分？学员敢写不满意吗？讲师被逼急了，会讨好学员，而和学员串通起来，为了考评而努力。让学员忘记了，学习的真正目的，不是为了考评，而是为自己有真正的收获。 　　有那么多学员，都勤奋好学吗？我看未必，大多数学员说是很想学习，但你把他放到学习的环境中，很多人选择的是逃避，而不是学，或忙着打电话，处理公务。很多学员，被过往上学的经历搞怕了，一说学习，就想起当年可怕的考试经历，本能地开始抵触。还有的个人或公司管理混乱，岗位上片刻都离不开他，即便来培训，也经常电话或来人找他。其实培训是学习的一种，而且侧重在训练上。你看国家队的教练们，会讨好运动员吗？如果他们讨好运动员，是不是会把我国各项运动，全都搞成象中国足球一样的呢？你看看运动员是自由的吗？想做什么就做什么，想在宾馆睡觉就在宾馆睡觉，训练时想接电话就接电话。无论是什么学习，都是痛苦的。一方面是精神上的痛苦，求之不得的痛苦，和自己经验不匹配的痛苦。一方面是身体的痛苦，要坐好多个小时，要说很多很多话，要动很多脑筋，要写很多很多字，要很晚才能睡觉。谁来督促学员学习呢？最合适的人是培训经理，而不是讲师。培训经理最了解学员的状态，培训经理最了解公司的文化，培训经理最了解培训的目的，培训经理是培训现场的领导。因此培训经理要为培训，承担全部责任，在老板面前，培训经理是逃不掉的。 　　培训经理要成为鬼门关一样的人物。现在培训经理对学员，严格要求了，学员学好了，今后会到岗位上，会感谢并尊重培训经理，而不是鄙视他浪费了学员的时间。优秀的培训经理，不是整天讨好学员，而是真正为了学员能否学到东西，能否协助学员达到公司的目标。学员痛苦怎样，我不在乎！培训公司难受怎样，我不在乎！领导打来电话，要求调走骨干，我不在乎！我说NO！培训讲师有压力，我更不在乎！我只在乎我的学员有无学好，有无浪费他们的时间，他们学了后，有无在工作中用，用过后，绩效有无提升。培训是我培训经理的地盘，我的地盘，我做主！ 　　在浙江一个移动公司培训，他们那里有个移动的模拟营业厅。那些即将上岗的营业厅经理们，轮流在那个营业厅里实习。实习时，她们面对的是真正的客人，完全是实际场景的模拟。可你想想，在一个真正的营业厅里，每天有多少新鲜事，需要经理处理呢？这样的实习有意义吗？没有挑战的实习，不是玩耍是什么？怎么能让值班经理，真正提升能力？我建议他们搜集很多营业厅经理，可能遇到的典型情况，做成案例集。在现场进行模拟，用一些学员或社会人士扮演客户，让他们用那些案例中，真实发生过的情况，来刁难那些新上任的厅经理。经过这样训练的经理，再上岗，不是很有底气吗？此刻培训经理，就扮演了鬼门关的角色，类似魔鬼训练一样，用实例来测试，通过了测试的再上岗。象不象那些自以为学好了武艺的和尚，要想下少林寺，必须过18铜人阵？南宁移动的培训经理，虽然年龄很大了，但能从头到尾，跟着整个培训，甚至晚上我郝志强，去辅导学员教材开发，培训经理都跟着去，学员是逃不掉的，讲师是没有办法偷懒的，还有不好的培训吗？ 　　培训经理，不知道你想清楚没有，讲师和学员谁是客户？很显然是学员，一切为了学员，为了学员一切，为了一切学员，这是培训经理的宗旨。培训经理要在培训前，折磨讲师和培训公司，那是为培训效果负责。在培训中，要密切跟踪，拿着大纲对照课程，看讲师是否偷梁换柱，坐镇大门口，防止学员以各种理由走掉，那是为培训效果负责。更要在培训后，对学员进行考评，并跟踪落实，那也是为培训效果负责。 　　培训经理要为培训负全部责任，他是职业的坏人！他是鬼门关！ http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-02-05 23:19:12 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30577 　　很多培训经理沦落为一个会务管理者！ 　　有同感吗？我接触过很多培训经理，大多数人培训前后都很忙：找讲师，找场地，订餐饮，做教材，输入培训结果，撰写培训报告等。 　　这些当然是必须做的。 　　问题是很多培训经理认为这就是自己责任的全部。甚至很多人还乐此不疲，全然忘记了自己的真正职责和使命所在。 　　培训经理的工作目标当然是为了培养合格人才，所以在实际工作中对于公司战略的理解，学员培训需求的把握是至关重要的，这才是培训的根本所在，但是我发现很多培训经理根本没把精力（或者没有精力？）放在这上面。 　　也许是实际工作时，琐事太多，以致于大家都在舍本逐末，最后把一个智力性工作变成了体力工作。 　　还记得多年前的一位培训经理在和我交流时，他对自己工作的定位至今仍然历历在目，我觉得这可以作为很多培训经理的使命，并写在自己的报告书的第一页，一共四句十六个字：企业文化的传播者，企业品质的推进者，企业人才的培养者，企业革新的先导者。 　　多精辟呀。 　　忙里忙外，最终不要忙昏了头，忘记了这摊活的真正意义所在。 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-02-05 23:19:12 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30576 　　根据最近的一些调查和研究报告，大多数公司的培训与发展部门已经开始考虑引入移动学习（Mobile-Learning）作为整体培训架构的一部分。但是由于这个领域还很新，而且涉及许多全然不同的设施和程序，因此多数公司在是否要全面导入移动学习方案上，显得十分谨慎。也许现阶段最佳的方式，是先推动一或数个移动学习的试点计划，再考虑逐步扩大规模。 　　作为一家在移动学习方案的设计、实施和支持方面拥有多年经验的公司，我们已经勾勒出了一张移动学习的“成功蓝图”，这套方法可以协助企业更好地规划、实施、评估它们的移动学习试点计划，并把初期的成功延伸到更全面的培训计划中。成功的关键在于，企业必须在试点计划中严格遵循以下五个原则。 　　学习与企业目标 　　你的企业究竟希望通过移动学习技术达成什么目标？事先确认这一点极为关键。企业是希望节约传统培训的成本，还是想为那些新时代的、不喜欢坐在教室里听课的员工，提供一种自由度更高的学习选择？只有在充分了解企业的需求和对移动学习的期望之后，你才能够选择适当的培训内容、技术以及评估方法。 　　装置的选择 　　你们公司的员工是统一配发一样的手机，还是每个人分别拥有不同的手机、智能机、PDA乃至于其它移动通信装置？先了解培训对象们手上的装置是什么样子的，将有助于你在试点计划中选择有代表性的样本群体和采用合适的培训技术。 　　试点计划的长度和参与人员 　　一般而言，尽量选择一群不同层级、拥有不同移动通信装置，而且最好来自不同部门的员工参与你的移动学习试点计划，这可以大幅提高试点计划的效果。 　　选择适当的培训内容、工具和技术 　　基于企业的目标，你可以从如下的内容中选出你所需要的加入到试点计划中（依照从最简单到最复杂的顺序排序）。 　　层次1：引发注意或提醒。预先设定的信息模板可以自动、准确地把公司希望员工知晓的信息，用短信或电邮的形式发送到员工手机上。例如，系统可以用短信方式告知参与移动学习计划的员工某些政策、规范，或是提醒他们完成重要的工作。这种技术也可以作为其他培训方式的补充。通过短信来帮助员工更好地记住所学到的新概念或名词，甚至可以利用诸如“今日销售秘诀”之类的方式进行一系列的知识传授。这个层级的内容几乎可以通过任何运营商网络，在任何手机上实现。 　　层次2：互动式的信息。双向的信息互动在诸如移动测验、调查、数据收集等需要用户回馈的情况下十分有用。系统会通过短信的方式一次发送一个问题给员工，当员工通过短信回答后，下一个问题就会自动发送出去。和第一个层次相同，只要是能收发短信的手机，就可以接收这一层次的内容。 　　层次3：基于语音的内容和测验。培训人员可以上传基于语音的内容，员工只要通过手机，就可以在任何时间和地点接收这些内容。企业可以利用移动语音内容作为传统培训的补充，也可以即时把某些重要信息传递给员工。例如，为了检验员工对所学知识的了解和记忆程度，可以透过系统向员工发送语音互动短信（作为测验、问答、调查等）。这类内容可以包含预先录制的语音、音乐文档，甚至播客等。这一层次的内容制作简便、迅速，而且不需要太多成本。只要支持语音的手机都可以接收这类内容。 　　层次4：参考材料。利用移动通信技术发送参考材料到员工手机上，这有助于自发学习和绩效控制（比如发送考核清单、标准作业程序等）。不定期发送这类材料给员工，可以在不需要太多外部干预的情况下，激发员工自我学习和提升绩效的动力。特别是如果采用“少量多次”的方式发送内容，将可能显著提升员工学习和记忆的效果。这类内容可以是PDF、纯文本、HTML网页，甚至是Dreamweaver格式的网页。这也是一种性价比十分高的移动学习方式，因为绝大多数现存的文件或资料都可以被利用，不需要花太多精力来重新制作和发布内容。这类内容可以被所有智能手机或上网本等装置所接收。 　　层次5：内容与多媒体课件（Courseware）。近年来智能手机的快速普及，使得手机用户得以在小小的移动装置上运行更多、更复杂的软件。培训部门从而可以跳出平凡的、以文本为主的培训内容的框框，转而设计出更加有趣、吸引人而且富有互动性的课件。这类课件有些是基于微软Powerpoint格式（包含动画、音频等内容）或是HTML格式（包含图形、动画、超链接等），当然也有许多由第三方提供的移动内容设计工具。 　　层次6：流媒体内容。更丰富的媒体形式，如博客、视频等，将使得培训人员能够以更多样化的方式来提供培训课程。大型公司一般都拥有庞大的多媒体内容数据库，这些内容可以很容易地被转换成适合在移动装置上播放的格式。当然，这一类型的内容只能被智能手机或上网本的用户所享用。 　　评估试点计划的成效 　　如何衡量试点计划的效果，取决于你在步骤一所定义的企业目标。M-Learning系统中，用户的一切行为都会留下记录，包括是谁、做了什么、花了多长时间、频率，以及用户对每一个问题的回应（不管是通过网页、语音，还是普通短信）。这些资料可以用数字、表格或是简单的分析图表方式来呈现。这些都有助于企业评判试点计划是否取得了应有的成效。 　　遵循上述几个原则，你就可以按部就班地制定出可行的移动学习方案，从而节省下大量的时间和精力，还可以降低制作和发布培训内容所需的成本，为企业的移动学习打下良好的基础。（编译 / 陈致中） http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-02-05 23:19:12 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30575 　　按照现代企业制度管理的“股份制企业”模式，是当今世界最流行也是最有利于企业发展的企业模式。改革开放二十多年来，我国的中小民营企业如雨后春笋般涌现出来，但有相当多的企业因为没有实行“股份制”或“股份制”的设计存在重大缺陷而不利于企业的发展，甚至出现股东卷款外逃、另起炉灶、中途散伙及互相残杀等现象。还有很多很有能力办企业也很想办企业的人，因为感到一个人的力量相当弱小而至今没有创办起自己的企业。我根据对中小企业股份制的研究及10年实践的检验，总结出一套比较行之有效的股份制模式，对中小民营企业或许有一定的参考价值。 　　一、“优势总和”打造优秀企业 　　我曾给“有生命力的企业”下过这么一个定义，企业是：“以发现顾客的潜在需求为起点，通过行家的经营管理活动，达到一定的规模效益，能不断地为社会提供价廉物美的商品和服务的一个组织”。所以作为一个企业，最重要的是不断去发现顾客的潜在需求，如果一个企业的“发现”是顾客最需要的，那么该企业“不发财”都难以作到；如果一个企业的“发现”只是顾客勉强需要的，那么通过努力可以取得一些成功；如果一个企业的“发现”是顾客根本不需要的，那么该企业是一定会关门大吉的。 　　所以，我说比尔-盖茨成为世界首富的主要原因，并不是因为他是世界上最聪明的人，也不是因为他是世界上最勤奋的人，而是因为他的“发现”是世界上最需要的。目前，世界上任何“已经过上了好日子”或“正准备过好日子的人”，都直接或间接地接受了比尔。盖茨的服务，否则他就一定不能过上好日子。 　　正因如此，作为一个办企业的人来说，“发现得好”比“做得好”更重要。但我们经常可以看到很多人在感叹：“现在没什么事情好做，要是早几年的话，开出租车的人也发财了，挖煤的人也发财了，浙江做扣子的人也成了千万富翁，做牙刷的人也成了亿万富翁”。其实，世界是向前发展的，在和平时期，明天的机会总比今天更多，只要你有能力、有眼光。也许几年以后，那些感叹今天没有什么事好做的人，他们又发现“他们身边那些从今天开始做什么的人也发财了，就是我当年没有发现！” 有一句名言——“世界上并不是缺少美，而是缺少发现”。但“发现”的眼光却不是天生的，学识越丰富，经历越多，综合能力越大的人就越可能有好的“发现”。 　　另外，一个成功的企业需要市场调查的行家、生产的行家、管理的行家、理财的行家、营销的行家、……对未来市场预测的行家以及熟练的技术工人。如果所有的人都是行家，这个企业肯定是辉煌腾达的；如果有一些人是行家，通过努力是可以取得一些成功的；如果一个行家都没有，那么该企业肯定是闹着玩的。所以我主张每个人最好只去干两件事——“擅长做的事”和“喜欢做的事”。因为你擅长，你就有“比较优势”，你容易把事情做好；只要你喜欢，你也容易把事情做好，因为“兴趣”是最好的老师。其他的事情通过“合作”和“市场”去解决。 　　第三，因为没有规模就难得有效益，这就叫“规模效益”。所以，世界上的商品和服务大多是由有规模效益的一方提供给没有规模效益的一方，反之则是资源的浪费。比方说今天我俩想吃西瓜，于是决定明天开始去亲自种。结果当我们收获到西瓜的时候，发现我们自己种的西瓜成本就要1000多块钱一个。因为我们种的西瓜太少了，没有规模效益，并且什么都要重新学习。而当我们在北京花20元钱买到一个广西产的大西瓜时，却还能让成千上万的人在这个西瓜上赚到钱呢！其实就是因为我们没有规模效益，而那些种西瓜的人同时种很多的西瓜，并且专门种西瓜，那些运西瓜的人专门运西瓜，那些卖西瓜的人专门卖西瓜。 　　正因如此，我主张任何一个企业最好只做一种产品或一个系列的产品并且实现最大的规模效益。其他的事让别的企业去做，盲目的“多元化经营”是企业经营之“大忌”。去发现一个市场上最需要的商品相当于写一篇非常有价值的论文，而把企业做大不断实现其规模效益只相当于把写好的论文复印数遍！ 　　再者，因为人都是自私的，在市场经济条件下，“商品总是向价格高的地方流动，货币总是向价格低的地方流动”，谁也挡不住。所以，任何人选购商品时总是选择价廉物美。如果企业提供的商品和服务是“价廉却物不美”或“物美却价不廉”，企业就难以长期生存。 　　总之，企业的合理存在就必须有足够的“优势总和”，否则，这个企业就没有持续的生命力。 所以，只有通过股份制最能实现上述的四点条件，最能发挥各方面行家里手的优势，最容易培育出优秀的企业。 　　二、打倒“平均分配股权” 　　我国中小民营企业传统的股份制模式几乎都是“等额股份制”，即如果是两个股东时每人占50%的股份，如果是三个股东时每人占三分之一的股份，如果是四个股东时每人占25%的股份，依次类推。这种股份制存在很大的弊端，比方说：没有核心人物对企业承担最大的责任，吃大锅饭现象难以杜绝，出现摩擦时难以表决…… 　　怎样才能消除传统股份制的弊端呢？实践证明，我设计的以下股权分配模式行之有效： 　　将拟于有合作意向并且企业最需要的人才作股东，股东按他们未来（或现实中）对企业的重要性评估排列为1、2、3、4、5、6……，让第一重要的作第一股东，第二重要的作第二股东，让第三重要的作第三股东，让第四重要的作第四股东，依次类推。第一股东的股权最好为30%至51%之间，最好不要少于30%，这种股权的设计能更好地发挥股东的积极性。不管怎么样，一条原则必须记住：所有股东的股份最好不要相等，哪怕只相差1%，必须让所有股东股权的任意组合永远不能出现50%=50%的情形，否则在发生意见分歧时难以进行表决。 　　三、缺钱也可以当大股东 　　如果拟定的第一股东或第二股东没有足够的资本金投资，则可以考虑用缩小总股本的方法来保证他们的股权比例。比方说，企业计划总投资为500万元，拟于让最重要的第一股东占51%的股份，即第一股东必须投资255万元，而实际上最重要的股东只有127.5万元的投资能力，那怎么办呢？这时，我们可以将总股本改设为250万元，以保证最重要的股东能占到51%的股份。然后让其他有能力按500万总股本设计的比例投资的人，也以250万为基数入股投资，其余的投资能力存在该企业吃利息。利率的高低可以参照资金对企业的重要性由股东协商决定，一般以年利率6%至18%之间为宜，也就是说以参照银行贷款利率和民间借贷利率为宜。 　　如果拟定的第一股东能缴纳的股本实在太低，而他的综合能力确实对企业很重要，可以考虑适当降低他的股份比例，在让他缴纳一定股本的前提下，给他留下一些配额，等他有钱时再补足股本。在他补足股本前由其他愿意多占股份的股东出资并承担相应的盈亏。 　　四、让在本企业股权远远大于该企业正常现金余额的股东或其委托人管钱 　　资金是企业的血脉，资金安全对企业来说是非常重要的。对于绝大多数企业而言，其库存现金（含银行存款）一般不会太多，其资产主要表现为固定资产、存货和应收账款。所以，企业的现金最好让股东中最有经济实力的人或第一大股东（也可以是他们担保的委托人）当出纳管钱，这样能更好地保障资金安全。如果第一大股东（也可以是其担保的委托人）不能管钱，就由第二大股东或其委托人管钱，依此类推。银行取款必须由两个股东或其委托人签章，签章人对经手款项承担连带责任。实际上，只要出纳实际保管的现金少于出纳或其担保人在本企业投资的股本现值，资金永远是安全的。当然，按正规的财务制度管理资金同样是至关重要的。 　　五、事先约定“保护无形资产” 　　对于任何一个企业来说，无形资产对企业的作用显得越来越重要。这些无形资产包括企业的商标权、专利技术和非专利技术、商誉、进货渠道、客户资源等。为了保护企业的知识产权等无形资产，有必要对股东作一些限制并在企业章程中明确规定：所有股东在本企业工作期间至离开本企业三年或更长的时期内，不得在约定的区域从事与本企业相同或者相类似的业务。否则将对违约方处以高额的违约金并赔偿本企业的实际损失。当然，如果企业觉得没有这个必要的话也可以调整这一约定。 　　六、股权不得任意转让 　　中小民营企业的股东多数是本企业的精英，所以企业的股东需要相对稳定。为了保持企业股东的相对稳定，可以在章程中约定股权在一年或更长的时间内不准转让，如果转让的话也必须优先转让给内部股东或内部员工。股权转让的价格可以按企业现实的和未来的盈利能力商定，也可以由内部员工竞买。但如果向外转让的话，有必要有本企业67%（也可以由股东事先在企业章程中约定一个比例）以上的股权同意，否则该股权只能在内部“低价竞卖”。因为企业的原有股东一下子无法了解那位外来股东的人品。 　　考虑到股东转让股份的情形，有必要约定任何股东转让股份后必须交一定的保证金到本企业，以保证其在三年之内（也可以另行约定时间）不在约定的区域作与本企业相同或相类似的业务，保护企业的客户资源及其他无形资产。否则违约方必须赔偿并接受相应的处罚。为了体现公平，可以考虑由该企业参照银行贷款利率支付保证金利息。 　　以上的“优势总和”的优势到底何在呢？如果中小民营企业按以上模式去运作，显然有以下好处： 　　1、可以让最能干的股东能够有全身心投入企业工作的动力，因为干好了他利益最大，干糟了他损失最大； 　　2、可以较好地稳定企业的人才队伍； 　　3、出现分歧时容易表决，因为永远不会出现无法表决的情形； 　　4、按以上比例设置股权后，再加上比较严格的财务制度，可以有效地避免合谋虚报冒领和贪污。因为大股东与小股东合谋对大股东长期利益最不合算，特别是当第一股东股权超过40%时，他与小股东合谋违规捞钱几乎是不可能的。而小股东们如果合谋捞取不义之财时，也因股权不均等而容易引起分赃不均的现象而容易露出马脚； 　　5、使企业资金最安全，几乎不可能出现“携款外逃”的行为； 　　6、能有效地避免“另起炉灶挖墙脚”的现象，以保护企业的客户资源和其他无形资产。 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-10 11:41:08 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30574 引言 长久以来，企业都追求以规模（销售规模、生产规模）获得最大化利润。随着这一思想深刻影响，在产品销售思想上，几乎所有企业都认准了一个相同的方向，那就是期望把产品不断重复地卖给所有消费者，并且始终认为市场是不会饱和的，更相信市场是无限大的。 就在这个近似疯狂的理念影响下，所有的企业都忘记了市场容量到底有多大？因此，价格战、制造规模升级、广告投放、终端促销几乎都在超速增长。销量增长的同时利润却没有增长，甚至有些萎缩。一个令人不解的现象诞生了，规模化没有获得合理的利润回报，品牌化战略也没有获得高附加值。 几乎所有的产品都有同质化的竞争对手。几乎在同质化的渠道战略、终端战略、品牌战略、促销战略、创新战略实施中，所有制药企业和医药公司在一条狭长的地带进行拼杀。生存还是覆灭，就此一举，虽有些豪情壮志，但现实中确感有些悲壮和无奈！ 是时候启动营销新模式，不要在红海边徘徊，更不要留恋。不创新，就没有出路；不创新，红海永远不会变成蓝海。 全国企业创新服务中心（国高联创（北京）科技中心）一直致力于企业创新发展研究。针对企业招商难、销售难、品牌传播难特征，有针对性的提出了影响力营销服务。通过创新营销方式，通过解决影响销售的关键问题，通过系统性的咨询、诊断、重塑战略，彻底地帮助企业解决“三难”问题。 与其在红海上与对手周旋，不如直接去开创蓝海 销售三难： 招商难：同质产品到处都是，价格相差不大，渠道雷同、渠道招商策略相同。所有的一切都是非常相似。你如何才能做到让经销商信任你。如何相信你不是在圈钱？ 销售难：今天你促销，明天我促销；这月你搞活动，下月我搞活动。渠道相争，自毁长城，终端制胜，短兵相接。鹬蚌相争，渔翁得利。本土竞争水火不容，跨国巨头来添乱，市场纷争，谁能掌控趋势？ 传播难：广告满天飞，不吹谁相信，吹来又吹去，死去又活来。企业投入巨资，终因雷声大，雨点小，企业广告停播而寿终。 面对三难，还在责备属下无用吗？还是脑袋里要重新装上新思维？想一想，是时候了，启动新思维，不要在红海中周旋。否则……. 人无远虑，必有近忧！人如此，企业也是如此！追求持续的、可控的、合理的利润并让企业基业长青，是企业追求的经营最高境界。如今，销售难就差点将有些企业送到了坟墓的边缘！影响力营销服--务首先要解决企业思维中已经习以为常的根深蒂固的传统市场思想，通过影响关键人、解决关键问题，实现影响力营销成功服务企业，并帮助企业完成第一步影响力营销，推动第二步（开创蓝海）计划完成。 影响力到底能够改变什么？昨天、今天、明天，或许因为观念和认识上的变化，你会发现你改变对事物的看法。这是为什么呢？为什么一夜之间，会改变这么多，并且还是本质的变化。影响力的奥妙就在于此。因此，我们要尊重事物演变规律，其次是推动趋势成为创新成果。对于产品销售而言，影响力就是要改变消费者头脑决策机制，以信息诱导或将信息传达给他，使得消费者获得充分的信息内容，并促使消费者改变决策习惯。 要不要影响力？ 现象1：产品生产好了，招商局面如何打开。还是原来的模式吗？广告招商、展会招商到底能不能招到招到金牌经销商？ 现象2：产品已经铺到了每一个连锁药店，但是药品迟迟卖不动。占领了渠道，就一定能胜利吗？事实上，很多产品进入渠道，又退了回来。 现象3：广告天天播，产品销量还是上不去？这是为什么？难道从一开始就错了吗？要真是如此，天哪，谁来承担一切？ 事实上，1、2、3现象是一种非常普遍的现象。在这其中，消费者要不是没有准确接收到产品核心诉求，或许产品对消费者用处大不，再或者是我们真的做错了一些事情。可能消费者对产品不相信，认为产品不可靠；可能消费者不喜欢外包装或是不喜欢什么东西；可能是这种产品市面上已经很多了，没有短缺现象，这些都足以证明，产品对消费者没有足够影响力！ 企业最关注什么？简而言之，企业关注最多就是三大问题。1、利润；2利润；3、利润。因此不解决产品销售难，企业就无法实施创新工程。 1、 利润：近期产品销售提升； 2、 利润：中期产品销量生命力； 3、 利润：远期产品销售可持续； 传统营销与销量？ 1、认为获得权威，认为占领渠道，就等于有了销量，熟不知它将导致企业出现巨额库存；（因赞助奥运会，恒源祥、阿迪达斯出现了巨大库存） 2、认为抢占了终端，就等于有了销量； 3、认为广告满天飞，就等于有了销量； 4、在上述3项认识的基础上，无论是适用精细化管理，还是使用了多项创新方式，依然会导致了产品停滞不前的境地。 影响力营销服务七大要点： 1、社会认同 2、权威 3、承诺和一致 4、互惠 5、喜好 6、短缺 7、终端协同 开创蓝海需要勇气，更需要决心。因此，快乐转型，实施影响力营销，率先从红海突围，才有最可靠的利润保障。 此外，针对不同的产品，影响力营销服务将会给出不同的模型和策略，以实现帮助企业促进产品销售和实现开创蓝海的目的。 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-10 11:39:20 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30573 系列专题： 饮料营销 同质化已经是食品饮料行业面临的主要营销挑战，而且越来越严重，再加上随着消费者收入水平的提高，基于情感、社交、尊重、表达自我等更高层次的消费需求也在逐渐上升。因此，单纯靠产品功能已经无法打动消费者的内心，更需要在产品之外的品牌所附加的情感和品牌所彰显的价值观、审美情趣和生活方式上去感动他们。道理很简单，当大家都很穷，制衣工业很不发达、衣服品质保证还不十分稳定的时候，能买一件布料好、透气舒服、做工精细的衣服就成了主要的购买动机，而制造技术成熟了、服装的品质都很有保障、生活富裕了以后，衣服的原始功能退而求其次，此时消费者需要的也许是能折射出或“富有、尊贵”、或“青春、活力”、或“另类、个性”、或“成熟、稳重、不张扬”等符合自身个性偏好的品牌。 可见，感性营销已成为当下营销发展的新趋势。 感性营销，顾名思义，就是通过向人们传递感性价值，来拉近产品与消费者的距离，加深消费者对产品的好感度与忠诚度，从而实现产品销售，感性营销不仅仅重视产品的使用价值，更注重产品的附加价值，换句话说，感性营销时代，售卖的不仅是产品，还有产品所带给人们的情感与体验。 感性营销的类别 提到感性营销，很多业内人士都会与情感价值为主的营销混同起来。其实，感性营销除了情感价值外，还有自我表达型价值。情感型价值与自我表达型价值的特点如下： 一、情感型价值 情感型价值指的就是消费者在购买使用某品牌的过程中获得的情感满足。戴比尔斯的“钻石恒久远，一颗永留传”能让我们洗却浮燥，以一颗宁静的心灵感动于纯真爱情的伟大。美加净护手霜“就象妈妈的手温柔依旧” 让我们的内心世界能掀起阵阵涟漪，觉得美加净的呵护有如妈妈一样温柔；大白兔奶糖让人们沉浸在对童年天真无邪岁月的温馨回忆。品牌的情感性利益让消费者拥有一段美好的情感体验。在产品同质化、替代品日益丰富的时代，如果产品只有功能性利益没有“关怀、牵挂、温暖、真情……”，那就会变得十分苍白无力。如果丽珠得乐仅仅是高科技的胃药，没有“其实男人更需要关怀”的情感价值去感动人们的内心世界，就会沦落为与一般胃药没什么区别的东西。 二、自我表达型价值 自我表现达型利益则是产品背后所体现的个人财富、身份地位、价值观与审美品味，消费者购买和使用这个品牌，是因为这个品牌所代表的意义与他本人希望传递给他人的期望相符。“午夜妖姬”的首饰，名字十分鬼魅与香艳撩人，所折射出来的品牌内涵“游离于主流价值观”，很有不可思议的味道。这种品牌内涵正好与另类人士表达自我，张扬“叛逆、酷、有新意”的个性，并以此界定自己的身份、确立自我形象--的动机十分吻合。“午夜妖姬”所具有的自我表达型利益打造出一个颇为诱人的购买动机；佳得乐“我有我可以”获得渴望长大与独立的少年的热烈追捧；奔驰车则代表着“权势、成功、财富”；沃尔沃不仅意味着“最安全的车”，还代表着“含而不露的知识精英阶层”。这些品牌都是以给予消费者自我表达型利益而成为强势品牌。 情感价值与自我表达型价值是完全不同的，情感价值主要是向内的——即自己内心的满足与情感的宣泄，而自我表达型价值则更注重外部——即让他人感知到自己的财富、身份、社会阶层、学识、生活情趣、价值观与生活方式等。情感价值由于容易被概括和感知，所以大家都比较了解，这是很多人包括业内专家忽视自我表达型价值，甚至误以为感性营销就是情感营销的根本原因。其实，很多品牌能够打动消费者的是自我表达型价值。 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-10 11:39:19 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30572 随着中国汽车市场的不断成熟，合资品牌向下走，自主品牌向上走已成为必然趋势。而近期央视一套黄金时间热播的两部电视剧再次验证了这一点：赵本山自编自导的《乡村爱情故事》里时不时冒出上海通用雪佛兰新赛欧的身影，其成为首款赞助乡村题材影视剧的合资车型；而由赵本山的老搭档范伟主演的《老大的幸福生活》则由长城汽车提供了赞助用车，身价过亿的房地产商老总坐进了哈弗派，哈弗H3也成为知名演员的座驾。 两相比较，还是擅长营销的上海通用在营销效果上略胜一筹：首先《乡村爱情故事》是原《乡村爱情》的续集，因其连贯性容易被观众所关注；而范伟这两年出镜率并不高，因此《老大的幸福生活》究竟收视率如何还有待时间检验。其次经过若干年的摸索实践，本山大叔在影视剧植入广告操作方面显得驾轻就熟（春晚的败笔估计是因为给赵老师的准备时间不太充裕），其专门为雪佛兰新赛欧设置了若干戏剧冲突，使新赛欧成为该剧的一大亮点；而长城哈弗在《老大的幸福生活》中就没有那么出彩，只是出镜几个镜头而已。上海通用给新赛欧定出了非常低的价格，其已从当年面向都市青年人的“小别克”转为了主打三线及农村市场的入门级车型，因此植入《乡村》剧可谓是定位精准，此外《乡村》剧的主要观众集中在北方市场，这也是--上海通用相对薄弱的市场，植入热播剧显然是个不错的主意；作为长城汽车的支柱车型，哈弗的市场定位这几年并没有明显变化，植入《老大》剧只是单纯为了提升品牌形象，并没有明显的传递信息的功能……当然，两家车企的植入成本也必定不同，在此方面一向谨慎的长城汽车的花费肯定要少得多。也正因为如此，若单论产出率那么究竟谁是赢家很难算得清楚。 这两部热播剧的“掐架”也是自主品牌和合资品牌在当前市场上激烈竞争的一个缩影。从08年开始，合资品牌向下走就是一个非常明显的趋势，但当时主要是品牌含金量比较低的韩系车为主，它们大幅调低了市场价格，进而在入门级家轿市场与自主品牌车展开了激烈的斗争。但因为09年中国车市出现了爆发性增长，所以两大阵营总体来说相安无事，都实现了较大增长。但我们也要发现，也是在2009年，主流自主品牌都加快了向上走的步伐：吉利推出帝豪品牌，并基本完成了对VOLVO汽车的收购；奇瑞推出瑞麒品牌，并借在国庆60年推出了全新车型；长城汽车的轿车品牌不断推出高端车型，哈弗车型也首次出征达喀尔拉力赛；比亚迪的动作最大，F3力压捷达成为年度单一车型销量冠军，旗下多款高端车型杀入市场，并高调宣布即将与奔驰联手推出全新品牌打造电动车……近年来国内发展势头迅猛的三线及农村市场让各合资车企垂涎三尺，除了启动较早的韩系品牌外，销量排名前三甲的上海通用也迅速做出了反应，新赛欧只是其试水的第一款车，从上海通用目前的市场布局来看，整个雪佛兰品牌的车型定位都将明显往下走，成为其真正走量的品牌。日产今年将推出小车March，叫嚣“可以把所有的车卖好”的任勇肯定会给这款车定出一个低价的。而对中国市场依赖度最大的大众汽车自然也不会落后太久，而其产品谱系中适合中国市场的低端产品绝不止一两款！ 可以预见的是，在未来2-3年时间内，合资品牌和自主品牌将展开真正的厮杀。不过经过这两年的市场洗礼，我们的自主品牌已经有实力与对手进行抗衡，它们的目标是杀入中级车以上市场，向合资品牌发起真正的冲击！而对消费者来说，市场竞争越激烈，越是好事情！ http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-10 11:39:18 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30571 团队冲突是不可避免的，只是有的冲突能都化为积极因素，帮助团队成长，有的则危及到团队的存亡。《三打白骨精》的故事家喻户晓，里面关于冲突的产生值得我们引以为戒，同时给我们很多启示。 在前往西天取经的四人中，身为领导者的唐僧是肉体凡胎，能力最弱，性格善良仁慈，却不明是非，迂腐且高傲；孙悟空虽然贵为齐天大圣，实际上是个妖怪，能力最强，活泼重承诺，沽名钓誉；猪八戒之前乃是天蓬元帅，掌管天兵天将，但好吃懒惰，好进谗言，自私自利；沙和尚名头最小、能力最差，但为人憨厚，正直无私，任劳任怨。在三打白骨精中，冲突主要来自两方面，即唐僧与孙悟空之间的上下级冲突和猪八戒和孙悟空之间的同级冲突。产生冲突的原因与每个人的地位、性格、能力都有关系，而每个人对冲突都有不可推卸的责任。 1.孙悟空的责任 在取经团队中，以孙悟空能力最强，但难以管教。在三打白骨精中有这样几个细节，其一是开篇时唐僧叫悟空去化些斋吃，孙悟空回答时第一句却说“师傅好不聪明”，而在唐僧责备悟空懒惰之时，悟空回答中说道“我知你尊性高傲，十分违慢了你，便要念那话儿咒”。其二是在一打白骨精时，悟空曾言那女子是妖精，唐僧不信，只说是个好人，悟空却说唐僧见女子容貌动了凡心，并说“我们大家散了，却不是件事业?何必又跋涉，取甚经去！”最后是三打白骨精时悟空害怕唐僧责难，心中却思量“凭着我巧语花言，嘴伶舌便，哄他一哄，好道也罢了。” 此三处体现了孙悟空在本次冲突中的责任，做为下属，孙悟空在对待团队领导着唐僧时口无遮拦，“好不聪明”已然是对唐僧能力的一种否定，“便要念那话儿咒”更是表达了对唐僧言听计从不过是因为“咒”这个惩罚制度的存在，而非对唐僧能力的信服。2是让唐僧以为悟空与团队的目标不一致，虽然孙悟空口中说散伙更多是激将法，但以唐僧迂腐的性格，认为孙悟空对取经之事并不重视，害怕艰难险阻，只贪图享乐。3是对规章制度存在侥幸心理，只是想通过“巧语花言”便逃过惩罚，除了是对唐僧的不尊重意外，更是对规则的轻视。 2.唐僧的责任 在四人团队中，只有唐僧是肉体凡胎，在是否是妖精的问题上，自然是不及悟空的。但他听信猪八戒的谗言，武断的下出结论，即便是有悟空不尊的原因，但也不能因此失去了公正。其次是同样犯下口无遮拦的毛病，将矛盾升级。在文中有这样一个细节：唐僧发怒道“这泼猴越发无理！看起来，只你是人，那悟能、悟净，就不是人？”悟空一听得说他两个是人，止不住的伤情凄惨。如果说两人之前的冲突仅仅是业务能力和目标上的冲突，现在已经上升到了人身攻击上，因此导致孙悟空不得不离开。3是唐僧不明是非，缺乏对下属的信任，又对进谗言之人过分信任。唐僧缺乏业务能力，但面对有业务能力的悟空时又缺乏足够的信任，反而听信能力较差的猪八戒，定然会让一向高傲的孙悟空心生不满，矛盾也会激化。 3.猪八戒的责任 猪八戒在这件事中扮演着不光彩的角色，源于他和悟空之间的矛盾。这种矛盾是多方面的，1是对悟空的轻视，这种轻视主要是针对身份和地位，猪八戒曾经是天蓬元帅，是神仙，而孙悟空能力虽强，但仍然是个妖怪，在天庭的职位不过是弼马温和掌管蟠桃园而已。西游记中猪八戒便曾多次称呼悟空为弼马温，而之前做为天蓬元帅的猪八戒自然是有优越感的，但加入到西天取经的队伍里却造成了极大的反差，能力不及悟空的猪八戒时常被孙悟空欺负，这种落差造成了两人的冲突，在有机会报仇的时候，猪八戒自然不会放过。正是猪八戒的自私自利忽视了团队的利益，把个人利益凌驾与团队利益之上，最终造成团队差点毁灭的噩运。 4.沙悟净的责任 沙悟净憨厚老实，任劳任怨，但在此次冲突激化时，我们竟然看不到沙悟净的身影。在西游记全书当中沙悟净曾多次担任调和者的角色，但我们不难发现，这里的调和对象几乎都是悟空和猪八戒，当矛盾冲突变成唐僧和悟空时，沙悟净则变成了“隐身人”一般。如果我们分析一下就会发现原因：当时的情境，无论是身份还是地位，沙悟净的声音都不会为人接受，尤其是当猪八戒加入之后变成三方冲突时，沙悟净无论发出何种声音都可能得罪另外一方，选择失声保身就不难理解了。其实在现实社会的团队里，沙悟净这样的人十分常见，虽然可能发生“声音不被重视”的情况，但“失声”却是没有团队精神的行为。 在这场冲突中其实可以给管理者和员工很多启示。 首先是团队领导者要强化自身能力和个人素养，以能力和人格魅力让下属信服，同时给予下属足够的信任。管理者不仅仅是管人，更要让下属能够发挥各自的优势和能力。不能以赏罚当作管理的首选，更不能因为权力将自己放在制高点。要明辨是非，避免团队中出现好进谗言之人。 其次是下属要尊敬上级，对待同事要谦和，不能因为个人能力强就目空一切，更不能因别人能力强心生嫉妒。最后是要统一成员的价值观，打造团队凝聚力，让其成为约束成员行为和思想的规范守则。 其实当这次冲突发生时，完全可以通过观音来解决问题，对每个人都有说服-全球品牌网-力，又能保持公正公平，同时又能指出每个成员身上的缺点。 当然，冲突并非都是不利的，有时也是对组织有利的。在三打白骨精之后，唐僧对悟空更加的信任，孙悟空与猪八戒之间的冲突也减少许多。如何将对团队不利的冲突转为有利，是管理者在面对冲突管理时需要思考的东西。 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-10 11:39:16 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30570 随着酒类市场的快速发展带来竞争的增加，通过展会拓展渠道已成为酒商进行市场突围选择之策。 据尊赢市场战略机构的粗略统计，至2009年底，包括一年二次的全国糖酒会在内，全国各地方持续举办的各种专业酒类食品展会数量已达30场-全球品牌网-次之多。但是，酒类食品会展业的如火如荼是否都让参加的酒商赚得满钵呢？其实不然。 一、正确认识展会本质 由于原则上可以在相对集中的时间里接触到许多的经销商或者目标客户，从而使得展会的经济性相对突出，才更加得到了众多酒类商家的关注，从一个方面推动了会展经济的发展。展会本身如同媒体一般，是中性本质的信息交流的本台。在市场营销系统的营销组合中，展会只是市场推广系统中的一个普通环节而已。 展会本身的成功与否，根本上取决于参展商与专业买家即参观商双方的数量和质量。 展会的成功大致可分为三个等级：高、中、低三个等级。低级：是展会的举办方单方面赢了，展位卖出去了，即有了预期数量的参展商，至于展商的质量以及参观商的数量与质量却都没有事先广告宣传的那么美好。 中级：是展会的举办方和参观商赢了，即有了一定的参展商，同时有一部分的参观商找到了合适的产品； 高级：是展会的举办方和参展商、参观商三方面的共赢局面，即有了预期数量和质量的参展商，以及预期数量和质量的参观商。最终，参展商和参观商都有所收益，这是对展会效果评判的最佳标准。 而展会要做到上述高级的三方共赢效果，就要取决于展会举办方对于展会的重视程度，包括展会的市场定位、宣传推广投入力度、营销策略与营销团队、专业买家参观商的邀请、展会期间的活动策划等综合因素。 此外，通过上面的分析，我们可以看出，参展商的利益是最难得到保障的，除非是达到三方共赢的程度时才有相对较高的赢的机会。 二、展商的困惑 展商仅仅是到了展会现场参展还是不够的，因为，能否成功吸引专业买家或者经销商达成交易还要取决于诸多因素。 通常，对于展商来说，把展会利用得好，可以为参展商家赢得一方市场广纳一方财源，并为展会举办方树立了良好的口碑；用得不好，又是一个破财的漏斗，展会后则充满悔意。 这完全是一种矛盾的“鸡胁效应”——即面对“鸡肋”，心理是否定的，但是行动却是认可的。而古语早已对“鸡胁”做了诠释：食之无味，弃之可惜。虽然心理上不喜欢，但是，还是要尝试一下。 面对“鸡胁效应”，更多参展商显示并抱着“赌一把”的心态：去吧，投入的是纯利润的资金成本，而又不是每一次参展都能有所收获；不去吧，又担心失去商机，至少也是一个展示机会，万一谈成一个经销商也就能收回所有参展的成本投入。思前想后，在资金能够支撑的前提下还是去了。 　　有一些酒商面对以往合作过的展会的客情关系盛情难却，不好意思回绝，在展会方给予的优惠政策的吸引下还是硬着头皮去了。 此外，一些（酒）展会为了最大化地赢利和招展，在面对酒商时大都忘记了展会的定位，在“鸡胁”的味觉和形象上大作了文章，通过广告宣传和一些销售方法迷惑了商家的决策。如一些打着专业进口酒展的展会，仍然紧盯国产酒。笔者见过一些定位为进口酒的酒展，包括国产葡萄酒在内的各种国产酒都成为了陪衬，面对来来往往甚至看都不看自己一眼的参观商，门前冷落鞍马稀，仅为展会增加了展商数量填补了展位“空白”，空悲切。最后导致参展的国产酒商在资金与市场信心的心理方面都很受伤，有些甚至是参加过之后不怎么做市场了，对自己的产品市场前景很迷茫！更有一些是大有上当受骗之感。 三、酒商的应对策略 那么，酒商如何正确面对展会扑面而来的橄榄枝呢？如何透过现象识别“鸡胁”的优劣与否呢？以及如何化“鸡胁”为“排骨”呢？等等。 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-10 11:38:29 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30569 中国人向来讲究“夫唱妇随”，“你耕田来我织布，我挑水来你浇园”，多么和谐的两性画面。用在太阳能产业的终端渠道上，应该就是“你进货来我卖货，你卖货来我收钱”；中国的太阳能企业，无论是大是小，其实都应该怀着一颗感恩的心，感谢这些终端市场的小夫妻们，中国太阳能产业的进步离不开这些夫妻店的辛苦推广和辛勤汗水。 从另一侧面看，中国太阳能产业的终端渠道模式无法与相对成熟的家电业渠道模式相比较，终端连锁大卖场销售模式是中国家电业特有的营销模式，无论厂家有多少非议，不可否认，现代化销售管理与物流管理是连锁大卖场对中国家电业 整体发展的一大贡献。而太阳能产业的渠道销售模式目前绝大多数仍停留在原始的作坊式，自然式销售状态，夫妻店的经营模式有利同时也有弊，经营方式原始，进货渠道的话语权相对集中，甚至可以说多集中在夫妻双方中的女方一面，“枕边小风”一吹就可以决定某某品牌在某某区域的经营方向和发展未来，在“床上”开“董事会议”成为太阳能产业终端渠道的“一抹亮色”。 资深品牌营销战略管理专家、极品策略品牌营销策划机构CEO博锋先生在谈及太阳能终端渠道模式时表示，“夫妻店”是当下太阳能产业发展过程中必定会经历的一个阶段，利也好弊也罢，它存在的作用不可否认；然随着中国太阳能产业整体素质的升级，“夫妻店”的终端经营模式也必将“升级”，太阳能行业内部分先进企业已经开始探索新型的厂商战略发展模式，如江苏太阳宝新能源有限公司针对渠道发展所推广实行的“太阳宝全程营销管家模式”以及“太阳宝爱心1212工程”等措施就有效地构成了厂商战略同盟的渠道发展模式，渠道商不再是“单兵作战”，从投资艺术、选址、开业促销、市场拓展、爱心联盟、售后服务，太阳宝企业都会对渠道商提供一站式帮扶服务，如此良性的厂商渠道战略同盟经营模式将是太阳能产业渠道模式今后发展的最佳方向。有了规范化的经营管理与销售模式，夫妻店的“董事会议”开会地点将会从“床上”搬到“桌上”，开会时间也将由“晚上”改为“白天”。 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-10 11:38:27 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30568 上海极品策略品牌营销策划机构认为，中国燃气热水器产业发展至今将近30年，总体来看，燃气热水器产品技术革新经历了两大阶段。 其一、健康安全阶段。2000年，国家正式淘汰直排式燃气热水器，从根本上解决燃气热水器进入家庭十几年来存在的安全隐患。 这一阶段总体呈现以下特点： 1、消费者从最初的取暖沐浴等功能性需求升级为健康安全等精神层面的需求。 2、产业洗牌加剧，一大批企业遭遇淘汰，前锋、神州、万和、万家乐等大品牌市场份额快速提升。 其二、节能低碳阶段。近年来，随着节能减排、低碳概念的普及，燃气热水器产业也由健康安全阶段过渡到节能低碳阶段，以前锋多模式燃气热水器为代表。 前锋多模式燃气热水器历经多年时间，数十名国内外顶级专家潜心攻关。前锋多模式燃气热水器低碳技术的研制成功，标志着中国燃气热水器终于迎来了新的技术突围之路。同时，也将引领中国燃气热水器产业的发展方向。 与其他产品最大的区别在于，前锋多模式燃气热水器产品首创设置了浴缸、洗碗、洗菜和洗衣等多种模式的生活用水功能，采用调水和调气双比例阀，根据使用环境及用户设定的水温，自动调节水气大小和配比，热水恒温范围宽。此产品比其他产品更加节能、节水、更低碳环保。 前锋多模式燃气热水器这一革新产品的问世，将促进产业竞争健康转型，由健康安全阶段转向节能低碳阶段。同时产业品牌竞争格局也将进一步明朗化。凭借多模式燃气热水器这一节能低碳新产品，前锋将真正成为燃气热水器产业的领航者。 著名品牌营销战略专家博锋认为，2009年以来，中国制造已经向中国创造迈出了坚实的一步。随着全球气候大会的召开，低碳节能理念深入人心。中国企业，尤其是中国家电产业各龙头企业积极抓住这一市场机遇，加大节能低碳方面的核心技术研发资金投入，积极促进了产业健康转型和升级，有力提升了中国家电产业的国际市场话语权。 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-10 11:38:26 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30567 跨界(CROSSOVER)，正成为当今世界传媒的热词反复被提及，在不同的行业间被不断实践，同时也日益成为全球化时代的一种潮流。谭小芳在这里将跨界营销的理念介绍给地产业者，其实就是着眼于这是一种新竞争形势下创造地产品牌奇迹的共赢之道。 　　交叉跨界，顾名思义，是多种跨界方式的综合，从产品到渠道，到营销均有，可以说是以上我们看到的多种方式的融合体。形象地说——今年热播的《阿凡达》就是交叉跨界的典范。电影之王詹姆斯卡梅隆是他筹划了15年的《阿凡达》近日与影迷见面，这号称史上最贵的电影如何收回成本？一场全范围的品牌攻坚战怎样展开？阿凡达的跨界营销故事比3D外星人本身还精彩……阿凡达交叉式的跨界，伸出八爪鱼之手，可口可乐、麦当劳、育碧、松下、LG等大公司都加入其中，它们和20世纪福克斯公司一起打造了这部有史以来空前规模的跨界大战。下面我们先看一个案例—— 　　备受世界葡萄酒迷们关注的法国“博若莱”鲜葡萄酒从20日开始在日本上市。这是“博若莱”鲜葡萄酒按惯例每年的首次上市选择在日本。 　　位于东京郊外的箱根的小涌园温泉浴场推出了“博若莱”温泉，客人们泡在“博若莱”鲜葡萄酒温泉中举杯庆祝。 　　法新社称，11月的第三个星期四（20日）是一年一度的法国“博若莱”鲜葡萄酒开瓶日。由于时差原因，日本饮者得以先尝为快。 　　日本各大超市，甚至是24小时便利店都在20日开始销售这一鲜葡萄酒。而东京的各大餐厅也从夜里开始供应“博若莱”。 　　上面的案例中，法国红酒与日本温泉跨界营销的案例应该给我们温泉业者很大的启发吧。不仅跨了行业的界，还跨了国界，好生了得。 　　如今的大都市很多韩国料理、日式料理等异国风情的饭店，温泉可以联合这些饭店进行跨界营销，藉此拉拢都市最潮的食客，那些特色餐饮也可以藉此宣传自己的风味。双方也都有了宣传的题材和新闻。 　　谭小芳老师（预定谭老师房地产营销策划培训课程，请联系13733187876）建议房地产企业要打破常规，跳出红海，就是要大胆子尝试“跨界营销”，把汽车、家电、保险、动漫、摇滚、电影、信用卡、培训、拓展、会议等“兄弟姐妹”团结志来，就是一个“营销大家族”。谭小芳给你带来的只是思路和碰撞，真正的实践还是每个地产营销人自身功力的体现。 　　首先，跨界思维要求我们地产业者不要以今天的情况去推断未来；不要认为行业惯例是既定和不可改变的；不要相信第一是大企业大品牌的专利；不要用战术去解决品牌竞争的战略问题；不要忽视审美进步对当今中国社会的巨大影响力。 　　其次，跨界也有方法可循。其基本法则在于寻找人类共同的情感价值(普适价值)并嫁接到旅游品牌上，例如从尊重、宽容、爱、忠诚、美、时尚、贡献、欢乐、感动、乐趣等情感价值中去发掘企业或品牌跨界的机会。比如下面这个房地产公司的案例： 　　谭小芳老师表示，当产品的物理属性差异渐渐抹平后，文化与品牌的比拼成为了竞争的杀手锏。在文化层面，跨界是非常有效的选择，主要是通过对产品进行文化借势嫁接而激活产品，提升产品的品牌价值的方式。阿高端地产星河湾倡导“跳出地产卖地产”的理念，一直在做着不务正业的跨界营销。自星河湾地产出现的那天开始，星河湾致力于与高端品牌的合作和交流，为业主营造顶级的生活氛围，最终就成了一个高端人群和豪奢品牌跨界汇聚的社区。 　　这里接待过无数国内外名流，举办过众多品牌盛事。世界营销实践大师菲利普科特勒布道星河湾；国际奥委会终身名誉主席萨马兰奇和各大奥运知名巨星曾参观星河湾；奥运期间杨澜等出席了一系列的奥运沙龙高端社交活动；2008世界奢侈品展，星河湾春夏时尚派对；轩尼诗百乐廷财讯显赫晚宴、豪华车展，TOP奢侈品沙龙私属定制生活馆…… 　　你会发现，星河湾的跨界不仅仅是不同领域的“混搭”，在这背后，有一条营销理念的精髓始终贯彻其中——精准的市场定位和对产品价值的真正理解。没有真正领悟跨界的精髓，那么一次次的“跨界”活动，最终也就只能成为一场场秀，对于品牌和营销而言，都将是徒劳。 通过跨界营销，星河湾渐渐形成了一种“气场”，一种氛围，将财富阶层聚集起来，不但能为既有客户提供增值服务，还将吸引大批潜在客户。于是，“星河湾不是在卖房子，而是在卖一种生活方式。”星河湾成为这样一个社区，它是一个世界性的平台，可以和世界一流的企业，一流的资源去对接，这才是星河湾真正的价值。 　　总之，企业培训讲师谭小芳表示，跨界将会给房地产行业的创新营销带来一抹亮色。 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-10 11:38:24 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30566 企业简介 2005年，索伊电器正式进军冰箱产业，在国内三四级市场坚持走品牌价值路线，在短短四年时间里，索伊品牌已成为与海尔、美菱、容声和新飞等强势传统品牌比肩的五大标杆品牌之一，以及中国三四级市场最具价值品牌。此外，索伊企业还有“宝石花”、“正大”、“瑞龙”等冰箱品牌，共同构建一个冰箱王国。 人物简介 王琼峰，生于60年代，早期经营家电流通企业，曾经是安徽赫赫有名的家电批发大户，后切入制造领域，掌舵索伊电器，产品覆盖家用空调、中央空调、冰箱、太阳能四大领域。以伊索寓言的深刻哲理为品牌经营哲学，在进入家电制造领域较短的时间内，靠其极具诚信的人格魅力和高品质的产品取胜市场，被誉为制造冰箱业神话的人。 主持人语： 中国冰箱企业有两种生存模式：一种是做大做强自主品牌，在做自主品牌的模式中，有企业注重内功磨练和提升，注重产品工艺的精益求精，走价值路线，有企业却与之相反，通过降低工艺成本、管理成本等方式一味追求价格优势，走价格路线；另一种是为他人加工贴牌，缺乏自主品牌资产，纯为赚取一定的加工费用，在为他人加工贴牌的模式中，有为外资贴牌出口的，也有为内企品牌贴牌生产的，外贸利润和简单的经营方式吸引了不少中国冰箱企业的积极参与贴牌生产，外贸销售成为大部分中国冰箱企业生存壮大的不二法则，很多冰箱企业也因此大发横财。这两种不同的经营模式也体现了企业不同的价值取向，体现了企业家各自不同的精神境界。 2005年，一个在当时世人眼中不足为道的冰箱企业在中国上海悄然诞生，她就是索伊。 作为初生牛犊的索伊坚持着对自主品牌“索伊”产品的研制与生产，并注重工艺价值的长期提升。因为他们目标是做中国冰箱产业的标杆品牌，而不是一时的蝇头小利。 2007年，国际家电出口市场开始震荡，人民币大幅升值、家电产品出口退税降低、原材料涨价、劳动力成本增加等不利因素接连出现，一大批曾经风光一时的外贸冰箱企业开始减产，甚至关门停业。另外，在国内从事自主品牌生产的企业由于长期走价格路线，通过多年的市场磨练，也逐渐丧失优势。此时，已在国内三四级市场坚持价值路线近三年的索伊品牌则成为与海尔、美菱、容声和新飞等强势传统品牌比肩的五大标杆品牌之一、中国三四级市场最具价值品牌。此外，索伊企业还有“宝石花”、“正大”、“瑞龙”等品牌冰箱，共同构建一个冰箱王国。 这个王国的掌门人，索伊电器董事长王琼峰，是一个见证了中国家电业风云跌宕十几年的元老级人物，同时又在流通渠道和制造领域建树颇丰的双栖英雄。 对企业的经营，王琼峰有一个非常精辟的观点，即“树藤理论”。他认为，冰箱企业的经营模式有如“树”与“藤”的关系，“树”为坚持自主品牌高价值路线的企业，“藤”为贴牌生产企业；“树”为品牌企业之支柱，“藤”为品牌企业之寄生。企业只有长期坚持自主品牌战略，并注重企业内功的提升，才能培育百年品牌大树，成就百年企业，而“藤”之生产模式只能依附他人生存。 同时，出生在酒乡的王琼峰还有一句很经典的话：“做企业就像酿酒，不能做啤酒型的企业，充满太多的泡沫，而是要做白酒型的企业，越酿越香！”王琼峰这句话的蕴意相当深刻。 王琼峰敏锐的思维和颇具个性的企业运作，成就了如今索伊的快速发展。 “树藤理论”、“白酒理论”的品牌战略思想，让他抵制住了巨大外贸蛋糕的诱惑，坚持自主品牌建设的战略。在对索伊企业战略方向成功定位的同时，索伊企业的掌门人王琼峰也敏锐的觉察到了中国国内三四级市场这一巨大的利益蛋糕，并通过提升企业内功，严把产品工艺质量关，确立了索伊企业诚信内涵，从而创造出索伊目前年产销量突破200万台的不错战绩，索伊品牌在中国三四级市场的巨大成果足以能够说明，索伊企业正确的品牌战略思路。 王琼峰以他朴素的诚信风格贯穿到他的企业经营和品牌运作当中，也正是这种诚信风格形成了索伊独特的市场竞争力。众多二三线家电品牌在大浪淘沙的洗牌运动中灰飞烟灭，索伊却能洗尽铅华，始终以自己独特的竞争力创造市场的神话。 军人出生的王琼峰性格豪爽，谦逊、乐观。他既禀赋了“徽商”的诚信与睿智，又蕴涵“将军之乡”军人特有的坚强与胆识。 事业上取得的成就并没有丝毫改变王琼峰做人的朴素品格，反而使他更加清醒地认识和领悟徽商：“以德济人，利缘义取”的做人之道、为商之本的理念精神内涵，并决意把这种精神注入自己毕生的事业而发扬光大。 曾经是当时中国十大商帮之首的徽商，素有无徽不成商之说。它造就了一批最有影响的商界精英，倡导了一种独具特色的商业道德，创造了内涵丰富的商业文化。徽商以契约和诚信为商业价值观，遵守儒仁者爱仁的思想，在中国的商业和经济上具有深远的影响。历史造就了一代商帮，时代更激励着新一代商人。 王琼峰，让我们看到了新一代商人的茁壮成长。 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-10 11:38:22 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30565 如果说2009年是日化行业的“渠道变革年”，各大企业开始进行多种渠道的创新与尝试；那么2010年就进入了新渠道的角力战阶段，各企业都已经为新一轮的角力战摩拳擦掌。据悉，继2009年把渠道拓展到三四线市场后，迪彩2010年将尝试更多的渠道，并会密切注意网购；准备2010年中全新升级的采诗称将全面走终端，把渠道重点放在专卖店及百货；继上海日化、资生堂推出新品牌专攻药妆渠道外，德国药妆巨头DMS也高调宣布试水中国药妆……业界专家指出，日化企业在2009年已经看到了渠道的变革迹象，如今都行动起来，渠道变革将在2010年得到更好的体现。 从大流通到终端 在渠道变革中，“流通渠道的日渐萎缩以及零售终端的深度覆盖”最具代表性。亚洲远智PHPC（个人护理及家居清洁用品市场研究中心）咨询有限公司总经理、业内资深营销专家谷俊指出，纵观近些年市场渠道的变化，流通的萎缩已成为一个不可争辩的事实，与之相比，零售终端的逐步下沉，对之前的流通模式形成了致命的冲击。“在一些乡镇市场，零售商的加盟店都开到了1000平方米的面积，其对当地客源分流的影响不言而喻。与之一同下沉的，自然包括与之产生全面供应关系的宝洁等终端品牌，并且这种趋势在今后将更加突出。” 采诗总经理林镇才也指出，渠道变革是目前化妆品行业面临最大的变化。“外资企业逐渐往下走，通过价格的变化进入三四级市场；而本土品牌也不断创新，从批发市场往上走进专卖店、个人护理店。”他认为，这背后揭示的，就是渠道的变革。据透露，2010年采诗渠道上的一大变化，就是全面走进终端，包括专卖店及商场专柜等。 丹姿日化总经理张楚标也透露，2010年会继续深耕细作终端渠道，“丹姿一直是做商超，未来将开发更多的国际大卖场，目前我们只做了骨架，未来会继续深耕，在两三年内完善大卖场渠道。” 当年从大流通成功向终端转型的迪彩，在渠道变革上也有自己的看法。迪彩总经理许桂萍告诉记者，“在现行渠道下，本土品牌已经无法再靠低价走流通做市场，因为消费者越来越理性。”基于这样的渠道观察，迪彩最新的举措就是在大卖场渠道获得成功后，开始第二次渠道变革，将矛头指向以镇乡为主的三四级市场。据了解，2009年是迪彩的渠道拓展年，而其“百县千店”计划就快速将其渠道拓展到三四线市场。“以往迪彩是以一二线市场为主，而2009年我们把渠道做到了三四线市场，并取得了不错的成绩。”在许桂萍的计划中，随着国际大卖场进入三四线市场，这个渠道必然是未来30年一个很大的增长点。专卖店将是化妆品渠道的最大赢家？ 另一方面，化妆品专营店的如火如荼也给市场带来了新的渠道模式和市场格局。近几年，中国化妆品专卖店渠道的异军突起和风光无限最为业界所乐道。作为化妆品市场的新增长点，专卖店每年以30%的发展速度向前推进，已形成与百货商场、连锁超市卖场三分天下有其一的市场新格局。但是，专营店渠道在2009年也开始发生变化。谷俊认为，“专卖店渠道短时间内造就了一大批化妆品新贵，就像发现了金矿一样，一时间有千军万马如潮水般涌向专卖店的大金山，美容专业线的来了，超市终端的来了，药妆渠道的来了，百货渠道的来了，批发流通路线的来了，非本行的闲散资金也来了。原本怡然自乐的专卖店渠道，一不留神也扎堆拥挤了。”他指出，专卖店对品牌从来者不拒，到挑三拣四，再到如今横挑鼻子竖挑眼的态度变化正是市场进入饱和期的明显证据。 尽管专卖店已现饱和相，但毕竟是近几年新兴的渠道，相较百货店的森严壁垒、大超市的割据一方，专卖店的发展离“天花板”还有一段距离。目前专卖店渠道的进入门槛和维持成本远没有达到如前二者的“无名无势者不得入内”的高难境地，专卖店自身在规范性、系统性和计划性方面还有很长的一段路要走。 而一些专营店品牌则开始先行一步，大规模启动百货渠道。据业内人士透露，2009年新进驻上海浦东商厦珀莱雅专柜3月份的销售额为3万元，4月份为6万元，5月份达到了22万元。在短短三个月的时间里，专柜销售额能从3万一跃到达22万之多，这是品牌在百货商场渠道销售潜力爆发的集中体现，同时也必将为下步珀莱雅品牌进驻更多A类、B类商场奠定良好的基础。 如此分析，专卖店渠道将是化妆品渠道的最大赢家？业内专家冯勇指出，目前在中国，百货店的专柜销售模式拥有化妆品近70%的市场；但在欧洲和美国市场，百货专柜和专卖店几乎各占有50%的市场份额。随着化妆品专营店品牌不断攻城略地，几乎“独霸天下”的百货公司专柜地位受到挑战。 担任化妆品经销商多年的陈先生告诉记者，目前化妆品市场的利润空间下降、竞争日益激烈，不少代理商和经销商都纷纷转型，或者自己做直营店，或者成为特许加盟商，从做流通转向做终端。“以往做流通，拼的是价格，而现在自己做专卖店，就从品牌结构、品质等方面进行提高；如今消费者对化妆品专卖店的认可度、忠诚度、信任度也得到极大提高，特别是在二三级城市，由于商超等传统商业业态不发达，化妆品专卖店的发展获得了比较大的空间。” 网购渠道将有大作为 网购是DHC进入中国之初的主要渠道之一，而继倩碧、雅诗兰黛、兰蔻等开通网上销售后，日化“老大”宝洁也开始把更多的目光放到了网络，当然，这样的趋势也在本土日化企业家的掌握之中。 化妆品已经成为国内互联网上销售收入排名第三大行业，越来越多用户会喜欢和习惯在网上采购化妆品，势必会催生一个大规模的垂直B2C平台。业内人士指出，化妆品品牌直接操作网购，开拓了一个新型的渠道，有利于形象的展示和品牌的宣传。经济形势也是品牌转向网购的因素之一，不少化妆品品牌尤其是外资由于金融危机的影响在广告、推广方面开始缩减开支，一些高端品牌缩减对传统媒介广告投放力度，看重新兴媒体低投入高回报的优势，互联网自然成为它们的新宠。 迪彩许桂萍称，2010年迪彩将尝试更多的销售渠道，并且表示看好网购，不排除在网购上有所动作的可能。采诗林镇才也透露采诗在网购上已经走出了关键的一步，相关的网购计划将在新品推出后陆续完善。“谢馥春”也开出了第一家淘宝商城，并与国内最大的独立第三方支付平台支付宝公司达成合作，老字号正式进军网络渠道。欧诗漫也将投资3000万元，打造易妆网电子商务平台。 虽然网购在2010年将以新兴渠道而大受企业关注，但业界提醒，企业应建立适合自身的目标渠道策略，否则就会造成网络对主渠道的反噬。“在欧美化妆品网购十分普及的今天，国际品牌在国内仍处于初级阶段。国内化妆品网购没有全面爆发，一大原因是中国网购消费意识未普及，网购人群相对年轻，没有成为社会中坚力量，网络商业环境、市场规范、诚信假货等问题也是网销难题。”业内人士指出。 相关链接：不同时期的化妆品传统主渠道 80年代化妆品主渠道——化妆品的售卖终端是百货商场，特别是一些定位较高的大型百货商场。中国的百货商场从80年代中后期开始进入快速发展时期，大型百货店效益普遍良好，销售额增幅在二十个百分点的并不少见，因而成为投资的热点。 90年代化妆品主渠道——随着百货商场数量的增加，市场竞争的加剧，到90年代中期，百货商场经济效益明显下降，昔日场面火爆的大商厦接二连三关停并转。许多二、三级市场的商场出现了承包经营、或者分散为承包柜台经营，而在竞争压力和经济利益驱使下，“假冒伪劣品”也在原来信誉良好的商场出现，商场原有的信誉优势受到了动摇。在商场销售化妆品的主渠道，开始逐步分化到超级市场、化妆品专营店、美容院，超市、专营店、美容院的化妆品销售份额获得快速成长。 21世纪的化妆品主渠道——渠道多样化是化妆品渠道衍化的基本趋势，百货商场是高端品牌的主渠道；超级市场是日用护理类和日用护肤品的主渠道；美容院是个性化、特色化、功能性化妆品的主渠道；专营店则是特色化妆品的主渠道；专卖店是自有品牌直营推广的主渠道。 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-10 11:38:20 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30564 在屈臣氏宣布“百城千店”计划后，“开店”成为个人护理用品店行业的焦点。据悉，一直以华南市场为据点的千色店开始向华中市场迈步，其华中市场第一家店近日在武汉开幕。而此前不久，个人护理用品店“老大”屈臣氏宣布与商业地产合作，为其“2011年店铺达1000家”的目标助力。与此同时，另一劲旅丝芙兰“2010年开100家店”的中国市场承诺也到了兑现之时。业界指出，2010年，个人护理用品店行业的焦点依然集中在开店，而如何在优质店址减少的情况下攻城略地，以及如何改造旧店，则是对企业一个大的考验。 扩张仍是“硬道理” 安永2009年的一份调查报告显示，目前中国零售业整合度只有20%，远低于发达国家与地区；中国零售100强企业的市场占有率仅为10%，市场呈严重分散状态。为实现规模效应，扩张无疑是一个明智的选择。而零售业的新生势力——个人护理用品店在2009年就出现“疯狂”扩张的迹象。万宁称2009年年底会将门店总数再增加至150家；台湾的康是美一直筹划在华南市场加快开店；而最具有代表性的是屈臣氏在2009年一直重复强调的“百城千店”计划，其扩张目标是在2011年前在中国100个城市开设1000家门店。 日化资深营销专家冯建军认为，2010年个人护理用品店的看点首当其冲的还是“开店”，其中以屈臣氏、丝芙兰和万宁三个品牌的扩张为主。据了解，2009年屈臣氏在中国新开店面超过150家，目前其在华店面总数已逾500家，超过万宁、康是美、莎莎3家主要竞争对手的总和，稳居快速扩张的龙头宝座。为了达到其1000家店的目标，扩张仍然是2010年的主旋律。而有“全球化妆品零售权威”之称的丝芙兰三四年前就宣布，2010年其在中国开设的门店将达到100家——2010年也成为其扩张的标志性年份。本土品牌的代表千色店也于近日踏出了华中市场的第一步，这是否意味着其在2010年也有一系列的扩张计划？其运营总监杨海涛称进军华中是看中了武广铁路开通的商机，2010年千色店的店铺数量会适当增长，但未透露具体的扩张情况。 业内人士古平也称，2010年个人护理用品店的开店还是以几大巨头为主，“为了其1000家店目标，屈臣氏今年必然会有更大动作，事实上年初我们就已经看到了这个动作。丝芙兰要达到开店100家的承诺也必须在今年加大扩张步伐。而在屈臣氏及丝芙兰的压力下，同样具有强大背景的万宁及康是美也应该会有所动作。” 扩张“后遗症”对于个人护理用品店的扩张，尤其是本土品牌的快速扩张，业内专家已经意识到扩张对这个新兴渠道的“后遗症”：一是优质店址的缺失；二是原有单店的赢利水平持续下降。 在扩张一片大好时机之前，让个人护理用品店品牌最头痛的，应该是可以选择开店的优质地址越来越少。业内人士吴长青指出，中国化妆品消费总量年增长是20%多，而个人护理用品店的年增长是30%多，化妆品店的增长快于消费需求的增长。“想在无店之地开店的想法至此可以打住，化妆品店的净土已不复存在。” 其次，古平指出，2009年国内个人护理用品店或称化妆品店已经超过了10万家，正式跻身继百货、超市之后的第三大化妆品主流渠道；在二、三级市场，化妆品店的护肤品零售份额已经突破了60%，“这种快速增长的结果是，全行业单店赢利水平持续下降”。据透露，由于快速扩张，一些本土化妆品店已经出现了旧店无法维持不得不关门的现象。 业内营销专家吴志刚也指出，业内许多声名显赫的化妆品店，如金甲虫、美程，过去几年通过“跑马圈地”方式迅速扩张，但目前都已经普遍遇到类似烦恼：一方面是可以抢到的好的店面越来越少，空白区域不再有；二是越来越多的直接面对来自同业的竞争压力，单店盈利能力下降；最后的结果就是，这些新兴门店难以跨越起步区域实现更为广阔的跨区门店拓展。 屈臣氏又一次“行业表率” 作为个人护理用品店的行业老大，屈臣氏的一举一动经常是业界关注甚至是模仿的焦点；事实上，其举措确实有很好的借鉴作用。而在全行业面临扩张“后遗症”，屈臣氏不久前的一个举措也同样受到业界关注。 日前，屈臣氏与中国商业地产两大巨头大连万达集团、中粮置业投资有限公司分别签署了战略合作协议。未来几年里，屈臣氏个人护理店将全面进驻全国各地的万达广场和大悦城，与国内最具实力的两大商业地产旗舰品牌实现同步扩张；未来两年内，万达拟新开37-42个万达广场，中粮也将再造8座大悦城。业界指出，与商业地产集团同步扩张即意味着确保了优质网点。这个观点与屈臣氏中国区董事总经理罗敬仁的计划吻合，他预计与万达和中粮的战略合作会为屈臣氏带来40-50个开设新店的优质网点，将成为屈臣氏在未来两年内实现全国性布局的“百城千店”计划的强大助力。 冯建军指出，在寻找优质网点时，个人护理用品店品牌可以向西部地区发展，或者继续市场下沉。他同时指出，屈臣氏与商业地产的合作确实是很高的一招，在行业中很具代表意义。他认为，在率先抢占优质的商业地产稀缺资源后，屈臣氏的领先优势在未来几年将持续扩大。业内营销专家谷俊也认为，这种抱团扩张的商业模式，或将引发个人护理用品店新一轮扩张高潮，但他也指出“本土品牌在这个方面显然不具备外资的优势，因此本土品牌仍要探索适合自己的扩张模式”。 相关报道： 自有品牌将成竞争制高点 在对2010年个人护理用品店行业的预测时，除了关注继续扩张外，业界还指出，自有品牌的竞争也将表现得尤为突出，尤以屈臣氏、万宁、丝芙兰和康是美为代表的外资品牌的表现最为出彩，这一领域或将成为这一行业竞争的另一制高点。 谷俊指出，根据国际零售业的发展情况，自有品牌的销售额会占整体销售的40%以上，“自有品牌战略是个人护理用品店行业的一大趋势”。那么，吸引商家的自有品牌战略到底有什么诱惑力？冯建军分析后指出，自有品牌战略可以丰富和增加商品条码的绝对数量，商品交易机会、商品销售总额以及顾客客单价等业务指标自然相应地得到了增强和提升。其次，众多品牌蜂拥上马自有品牌项目，不断推出自有品牌产品，其主要的目的就是为了促进和拉高平均商品毛利率以及经营收益水平状况。 同样的，屈臣氏的自有品牌战略在行业中也是最具代表性的。据2008年数据显示：在屈臣氏销售的产品中，自有品牌的商品数量已经超过了1500多种，其自有品牌的商品比例已经超过了店内商品总数的三分之一。据悉，屈臣氏未来依然会加强自有品牌战略的迅速布防和践行发展。 相比之下，万宁和丝芙兰在自有品牌业务领域的表现可谓是差强人意。冯建军分析认为，受困于品牌主导意识的缺失以及分销网络严重不足的掣肘效应，万宁在自有品牌推进和发展过程中，一直难有建树。丝芙兰虽然在自有品牌的定位上想与屈臣氏形成错位竞争，但是由于其中高端的定位和有限的店铺数量，以及残缺、断层的线下推广战术，都决定了其后天发育不良的现实状况。而来自台湾的康是美在进入国内市场的几年间，在自有品牌业务领域一直罕有作为。 受访专家均指出，随着近年来众多外资个人护理用品店在国内市场的持续发展，未来该行业的多元化竞争将会更加惨烈。然在其中，各店旗下在自有品牌业务领域的厮杀和抢夺，将会成为下一轮市场竞争和洗牌战中的制高点。 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-10 11:38:18 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30563 中国是一个玩具生产大国，据估计中国规模以上玩具企业有6000多家，全球约75%的玩具都在中国生产；然而，中国却不是一个玩具消费大国，全国的市场容量甚至比不上外国一家玩具企业一年的销售额。“当玩具成为中国儿童的必需品，中国的玩具市场就会出现拐点，估计5~10年能够实现。”广东奥飞动漫文化股份有限公司婴童事业部总监陈绿梅对中国成为玩具消费大国充满信心。业界也指出，外资品牌越来越重视中国市场，越来越多玩具企业转做内销，中国玩具市场的竞争必将出现沸点。 “前有狼后有虎” 据了解，玩具进口目前实行零关税制度，在成本及品牌上都有优势的外资玩具品牌一直在中国市场唱主角，据相关数据，外国品牌及中外合资品牌占了近八成的市场。从事玩具设计业的梁小姐指出，世界玩具销售排名前10名的公司包括美国的美泰集团、孩之宝集团、日本的世嘉、乐高等都已经进入中国市场，“以前大多通过销售代理进入，而现在都以在中国设立分公司或代表处的形式，这表明他们更关注中国市场。”值得关注的是，一些跨国玩具巨头已经将生产转移到中国，并与内地众多供应商建立了紧密的联系；同时在占据高端市场，又开始加紧布局二三线市场。 在外资加紧布局中国市场的同时，一大批转内销的玩具生产商的加入也让中国玩具市场出现前所未有的热闹。陈绿梅告诉记者，在2009年10月的上海玩具展中还专门设立一个馆，给外销转内销的企业进行展示，可见需求之大。一家以往转做玩具出口的生产商负责人郑女士也表示，金融危机发生后，已有四成玩具内销，“不但是我们，很多同行也是如此”。 中国玩具市场容量超200亿 吸引“狼与虎”的显然是快速增长的玩具市场。据业内人士估计，按玩具出厂价来计算，中国玩具的市场容量已经超过200个亿，并且正在以高速增长。陈绿梅也指出，目前中国的玩具市场还是节假日消费或送礼消费，这与国外必需品消费显然还存在一定的差距。她认为，随着80后父母的增多，玩具也逐渐成为中国孩子的必需品消费，“到那个时候，中国玩具业就会迎来真正的拐点，这大概需要5到10年”。 业界指出，中国玩具市场近两年具有实质性的进步，最明显的是本土玩具企业开始重视自主研发和自主知识产权，一批本土玩具品牌也以市场新力军的姿态部署市场。“澳贝”是目前本土第一玩具品牌。在分析当前市场形势时，澳贝相关负责人认为，外资品牌虽有品牌优势，但国外生活环境及儿童行为毕竟与中国不同，外资品牌必然有水土不服的现象；而外销转内销的企业虽然具有成本优势，但缺乏国内市场的经验，因此对于一直专注于国内市场的本土品牌来说，还是大有机会的。据悉，在澳贝的近期计划，将通过建立与儿童教育专家合作的早期教育研究中心，加强对市场及消费者的调研。该负责人指出，“事实上，这对澳贝来说是具有战略意义的，我们的目标不单是婴幼儿玩具生产，还要着眼于学龄前儿童用品，而研究儿童行为就是一个关键部署。” http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-10 11:38:17 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30562 国家统计局正在考虑对我国房价统计方法做出调整，或将增加对买房者的调查，以及适当调整70个大中城市的样本。 　　　　全国人大代表、湖北省统计局副局长叶青昨天在湖北团住地接受《每日经济新闻》记者专访时表示，今后在房价统计中将综合对买房者的调查，而非目前仅来自房地产商的数据；并且今后可考虑在公布价格平均数的同时，也增加公布分地区、分季度以及分不同房屋面积的价格。 房价涨幅不足存款利率？ 　　　　2010年2月25日国家统计局发布的　《2009年国民经济和社会发展统计公报》显示，2009年，中国70个大中城市房屋销售价格较上一年同比上涨1.5%。这一涨幅都甚至不足前四年涨幅平均数的四分之一，创下2001年以来九年中的最低点。 　　　　上涨1.5%，这一数据与百姓切身感受相去甚远，立刻引起轩然大波。虽然国家统计局中国经济景气监测中心副主任潘建成解释说，去年我国房地产价格呈现前低后高走势，年初惨淡，年尾红火，但综合全年数据并不是很高。 　　　　但这个解释在全国政协委员、山东经济学院房地产经济研究所所长郭松海看来，并不令人信服。他表示，统计局公布的2009年全国房地产市场数据，近9.4亿平方米的成交量，估算约4695元/平方米的均价水平，都创出了历史新高。这样一算，“全年房价涨幅24%，平均每平方米上涨813元，也达到了前所未有的水平，与统计数据相差太明显。”　　　　郭海松还认为，房价数据不能解释投资数据。“如按同比上涨1.5%数据，2009年商品房价格仅涨了58.23元/平方米。连一年期存款利率都不到的收益，为什么有那么多的资金疯狂进入房地产市场呢？” 　　　　另一方面，房地产成本，建筑业、房产商利润与房价数据也不相符。郭海松表示，去年全年建筑业的利润率是上升的，而通常房地产商利润远大于建筑商利润。同时从多家房地产公司近期公布的2009年销售业绩快报估计，“2009年房地产行业整体业绩增速将超过50%。” 　　　　“统计局应该将有关房价统计方式以及不同城市的房价细节予以公布，公布数据得出的计算方式，以打消公众质疑。”郭松海说。 　　　　叶青对此回应道，统计局的数据肯定是真实的，并且是按照规定的调查方法去做，也不会在调查和统计过程中，对数据做些手脚。 综合考虑买房者数据 　　　　对于这些质疑，叶青指出，上涨1.5%是一个全年平均数，“它掩盖了很多问题。” 　　　　他坦言，2009年房价数据确实与一些房产商利润数据，以及楼市投资数据不太相符。“统计局的数据收集主要是来自房产企业的销售价和销售数量，有一些不完全真实。” 　　　　全国政协委员蔡继明认为，统计局在公布平均房价的同时，除了说明统计方式，还应该增加公布其他价格数据，“否则，仅有上涨1.5%这个平均数，会给政府带来误导，给老百姓造成错误预期。政府会认为价格上涨不多，从而降低抑制房价和调控的力度；老百姓则会预期房价还会继续大幅上行。” 　　　　他认为，应考虑公布如一般商品房的销售比例，商用房的销售比例，甚至是投机性购房的占比。 　　　　“统计局在考虑提出购房调查，就是老百姓买房花了多少钱，房地产商报的价格是多少，这两者综合起来考虑。”叶青说。 　　　　除了在一些城市设点，增加买房者调查，其他的房价统计改革方向还包括，适当调整和更换70个大中城市房价的样本。而关于增加公布平均数以外的房产数据，也可以实施。叶青说，比如东中西部的不同的数据、分季度的数据。 　　　　除了现有的按新房、二手房等不同房屋品种的分类数据，叶青表示还可以按面积来划分，如50平方米、50～70平方米、70～100平方米等划分方式，并且也放到调查的框架里去。“数据越细越能更好地说明问题。” http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-10 11:38:15 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30561 在本报推出　“还原一个真实的海南”系列报道后，3月7日上午，《每日经济新闻》（以下简称NBD）在海南团驻地对出席十一届全国人大三次会议的中共海南省委书记卫留成作了专访。他表示，海南欢迎投资者，希望大家多投资服务业，不要都去炒房。 《规划》获批再供土地 　　　　NBD：近日，海南向国家发改委上报了　《海南国际旅游岛建设发展规划纲要》（以下简称《规划》），请问这个《规划》有哪些内容是特别值得关注的？ 　　　　卫留成：《规划》主要是将国务院对海南国际旅游岛的建设意见具体化，其中有很多值得关注的内容，比如，六大战略定位如何实现，旅游产业的健康发展主要有哪些方面，旅游业在带动服务业发展方面政策如何落实，如何通过旅游的发展带动群众致富、强岛富民等。NBD：《规划》什么时候能获批呢？ 　　　　卫留成：我希望是在3月份。 　　　　NBD：其中有没有对房价的约束措施？　　　　卫留成：对于房地产市场，我们已经在采取措施。第一，管住规划，不能把规划搞乱，否则几年都缓不过来；第二，解决海南岛居民的安居性保障住房问题，用两三年时间使中低收入家庭每家都有一套合适的住房。一方面增加财政性收入，另一方面提高居民的居住水平。我们现在讨论的都是老百姓的居住需求，把这部分解决好了，才是平抑房价最基本最重要的方法；第三，控制土地的供给，防止开发商圈地。 　　　　NBD：您对防止出现房价泡沫有信心吗？ 　　　　卫留成：1月份时我们宣布，到今年3月底，暂停商业性开发土地出让，暂停审批新的房地产开发项目（以下简称“两个暂停”）。我们看到，现在“两个暂停”发挥了重要作用，防止了地价的攀升。政府的控制能力是很强的，我很有信心相信海南房地产不会再出现上世纪90年代中期的那种情况。 　　　　我们现在“两个暂停”，就是在等《规划》的批复，批了后再开始土地供给，再开始拿项目。要保证海南房地产市场有序发展，不能乱。 欢迎投资服务业 　　　　NBD：国务院发布建设海南国际旅游岛的意见以后，很多人都在琢磨如何从海南挖掘商机。作为省委书记，您对投资者有哪些建议？ 　　　　卫留成：我欢迎投资者，同时我也希望大家在投资时要冷静，海南国际旅游岛的建设是一个长期过程，不是一蹴而就的。海南是要用旅游业来带动服务业的发展，我希望有更多的人去投资服务业，不要都去炒房地产。房地产我们要按照规划有节奏地供给，并不是你去了就能拿到地的。 酒店价格被旅行社炒高 　　　　NBD：今年春节，海南一些旅游胜地的酒店价格涨到了令人咋舌的地步，让很多想去海南过春节的游客望而却步。 　　　　卫留成：这是一些旅行社在炒作，他们提前把房子拿到，把酒店价格提上去，想高价卖给游客，结果有些房子没卖出去，旅行社自己也吃了亏。当然，春节期间房价稍微高一点也是正常的，但有些就被炒得离谱了。 　　　　我们要出台政策禁止这种炒作，对参与炒作的旅行社进行整顿。第一，对旅行社本身要罚款甚至停业；第二，明年我们会提前发布通知，同时发挥酒店协会的作用，严格禁止炒作房价。 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-10 11:38:14 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30560 异军突起和京东商城早于2007年8月和2009年1月获得1000万美元和2100万美元融资，似乎当时都没有让传统零售商感受到市场的机遇和压力。而京东商场于今年1月又成功融资1.5亿美元，成为金融危机以来电子商务甚至互联网领域最大的一笔融资，终于让业界惊呼：何以风投频频相中一个连续6年亏损的京东商场？B2C电子商务究竟有何能耐？ 　　相关数字或许可以表明电子商务的强劲：京东商城已连续5年保持每年300%以上的高速发展。2009年营业额近40亿元,注册用户超过600万,并以46.7%的3C网购份额成为中国最大的B2C电子商务企业。2010年，京东商城销售目标将冲击100亿元。 　　京东能造就如此业绩，有种观点说得好：与其和将电子商务作为生命链条、放大到战略层面密不可分。而对于多数传统零售商，B2C仅是业务的补充，可有可无，可以“试水”看看情况，效益好就做，不好就关掉。有消息说，某零售巨头的B2C平台运行了6年，一直要死不活，其高管直言“懒得管”。 　　这估计是绝大部分传统零售商的真实心态。而正是这种心态，使得没有一家传统零售商在B2C领域目前摘得一席之地。 　　不过，苏宁、国美、王府井等一些大型传统零售商又开始“心动”并付诸实际行动。看看苏宁的小试牛刀――受益于其物流配送能力和门店网络以及特别针对春节长假公布的24小时保障计划，旗下电子商务平台苏宁易购网销售激增3倍。苏宁易购春节长假期间销售与去年同期相比，销售数量增长283％，销售额增长超过300％。而苏宁董事长张近东的雄心是，苏宁易购3年内要拿下家电网购市场20%市场份额。 　　传统零售商都知道B2C、C2C等电子商务是零售业的未来这个道理，但却鲜有全力去把握未来之举。除了市场嗅觉的敏锐缺失，的确还有兴趣不大的因素。这缘于在上一轮互联网“大跃进”时，不少传统零售商蜂拥挤入电子商务，结果却碰了一鼻子灰，大多灰溜溜撤离，剩下为数不多在坚持的几个B2C平台也都半死不活。但需要指出的是，今日早已不同往昔，传统零售商必须再一次直面曾经的“挫折”。 　　事实上，传统零售商开拓电子商务有很多优势：丰富的商品结构、长期稳定的供货渠道、遍布各地的实体网络和相较于目前国内许多B2C网站来说更为完善的物流配送体系……同时，商务部也表示大力支持商贸流通企业发展电子商务，将“培育一批实力强、运作规范的专业网络购物企业，建设交易商品丰富、服务内容多样的新型商业网站，大力发展服装、家电、家居装潢、图书音像等适宜网上交易的商品销售”。种种迹象表明，传统零售商进军电子商务的新“春天”正在到来。 　　当然，如果仅局限于眼前甚至未来三五年间，电子商务对传统零售商而言还远未到需要破釜沉舟、背水一战的地步，然而这一天尽早会到来。早一点“两条腿走路、两条腿平行”才是正道。不过，面临新兴B2C、C2C购物网站的左右夹击，要想在未来更大更强，除了实体经营，传统零售商还必须在已经失去先机的电子商务领域杀出一条血路。但是，不把开辟电子商务业务上升到战略层面，不当成企业未来发展生死攸关的大事，在群雄争鹿的格局中杀出一条血路也就是一个白日梦――毕竟，你凭什么？ http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-10 11:38:12 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30559 安吉白茶引诱星巴克“出轨”？ 自安吉白茶行业领导品牌世外茗源引发“白茶娶妃”事件起，茶叶与咖啡的话题，一直伴随着人们的左右。2010年2月25日，作为洋饮料咖啡的代表星巴克更是引爆了一枚重型炸弹——星巴克“变节”开始卖茶。 茶叶与咖啡之争，有人理解为是中国传统文化与西方洋文化之争。在“白茶娶妃”事件所引发的震荡下，“茶啡之争”被引爆了极点，作为争论双方——安吉白茶和咖啡更是被网友搜索得一清二楚。 新浪网友、新华网、第一茶叶网、白茶世界网等媒体向我们展示了安吉白茶世外茗源的资料：安吉白茶世外茗源，自引发“白茶娶妃”事件之后，被越来越多的人所熟知。09年年末，其一批“首天茶”一面世就被来自上海北京等城市的经销商抢购一空。这则消息更是被多家媒体网站频频转载，引起了业界关注。又据白茶世界网baicha.org等茶叶媒体报道，国家农业部茶叶质量监督检验测试中心表示：世外茗源“土壤质量”远远优于国家自然保护区的土壤质量。 随后，又有网友爆料说，安吉白茶领导品牌世外茗源在重点推行“世纪财源战略”，在拉动提升茶叶经销商实战能力和提高经销商的经济实力的同时，也持续提高了白茶行业的市场竞争力，促进了白茶行业稳定快速发展，从而让“白茶娶妃”更有“行业基础”和“群众基础”，为“茶叶取代咖啡”添砖加瓦。 在茶叶与咖啡之争还未偃旗息鼓，星巴克却开始走“亲茶”路线。这不得不让人联想到：在安吉白茶等中国茶叶软实力的提高和迅猛攻势下，咖啡行业开始有所低头；在见证安吉白茶世外茗源强大的群众基础之后，星巴克受利益的驱使，开始推行与茶叶行业“友好邦交”的政策。更有人戏谑的称：在安吉白茶的引诱下，星巴克走上了“出轨”的道路。 至于星巴克究竟为何“变节”卖茶，那只有星巴克的决策者才能给出证据确凿的答案，我们在这里权且是推测，但也希望能够为中国茶叶的崛起带来一些有益的启示。 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-10 11:38:10 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30558 一项调查数据表明，中国企业的技术创新研发投入普遍低于利润的3%，而欧美大多数企业至少都把利润的10%投入到技术创新中。有资料显示，中国企业的发明专利只有日本和美国的1／30。 随着劳动力成本、原材料成本等资源性成本快速上涨，中国制造逐渐丧失国际竞争力。可见，中国企业核心技术研发势在必行。 著名品牌营销战略专家博锋认为，2009年以来，中国制造已经向中国创造迈出了坚实的一步。随着全球气候大会的召开，低碳节能理念深入人心。中国企业，尤其是中国家电产业各龙头企业积极抓住这一市场机遇，加大节能低碳方面的核心技术研发资金投入，积极促进了产业健康转型和升级，有力提升了中国家电产业的国际市场话语权。同时，也推动了家电产业市场份额结构的优化调整。 一直以来，燃气热水器市场份额始终低于储水式电热水器。根据统计，在整个热水器市场上，储水式电热水器占了53%的份额，燃气热水器的市场份额在30%左右，太阳能热水器只有10%的份额，空气源热泵式热水器的份额不足4%。 业内人士表示，燃气热水器市场份额低于储水式电热水器主要受几大因素的影响：消费者使用习惯、使用成本、各地区气电分布状况等。但随着中国消费者对低碳、节能理念的不断深入，融入了节能低碳技术的前锋多模式燃气热水器将可能使长期以来存在的“气电之争”面临终结，燃气热水器的市场份额将快速上升。 据国内外的多项调查研究资料显示：在未来五年内，全球低碳家电的市场份额将以每年1000亿元人民币的速度递增，其中，热水器等直接与人体生存状态有关的家电，其低碳功能最受关注。 具备低碳功能的前锋多模式燃气热水器将受到越来越多城市居民的关注和青睐，其广阔的市场前景将可能改变或进一步提升燃气热水器整个产业的市场份额的现状。 家电行业的低碳节能技术推动了中国制造向中国创造的转型。其中，前锋多模式燃气热水器也填补了燃气热水器行业低碳技术的空白，强有力的引领并促进了中国燃气热水器产业的结构转型。 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-10 11:38:09 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30557 由于开发商供应断档与消费者观望并存，进入2009年第四季度后北京住宅市场呈现价升量跌的特征。但北京住宅市场需求将保持稳中有升趋势，因此开发商应备足可售存货迎接未来需求。运营能力强的开发商能够尽快将项目推向市场，因此将在接下来的需求回升中获得更多收益。 供应不足和需求回落共同导致市场“非典型均衡” 根据行业一般规律，一个住宅项目从取得土地到达到预售条件大约需要12-15个月。今天的住宅供应是由2008年第三、四季度的土地供应情况决定的，而那时正是土地流拍、底价成交盛行的时期，所以供给减少，价格上浮就成了市场普遍现象。11月北京市每月新开住宅楼盘数量已从8月份时的80多个下滑了一半，但市场价格仍然保持高位运行，均价超16000元。 从需求角度分析，价格上扬和政策前景不明朗造成部分消费者重回观望状态。如下图所示，市场最初平衡状态为A，厂商在现有价格下出现了供给不足，缩减了供应规模，市场均衡向F线方向迁移，在。此时厂商决定提高价格，供需平衡点为B。若不考虑需求着变化，市场平衡状态为B，房价升高，成交缩减。 但由于市场同时存在消费者观望，即消费者在同样价格水平上减少了需求数量，需求曲线D下降，此时市场平衡状态为C，成交大幅缩减，价格水平由供给和需求下降的幅度决定。 预计2010北京住宅市场需求将继续大幅放量 由于近期影响需求变动的因素变化较快，短期内市场最终均衡价格将持续处于波动状态。若利好政策出台，需求可能快速回升，但短期内供应增加能力有限，因此市场价格有可能在短期内迅速上扬。 从10月市场成交数据来看，政策效应已经开始显现。由于为期一年的税费减免、利率七折等购房优惠政策将在年底到期，许多消费者希望搭上优惠政策的末班车，观望情绪逐渐松动，带动近期北京商品住宅市场成交量放大，成交均价逐步上扬，即我们所说的“价跌量升”。我们预期政府，特别是地方政府，将继续出台支持成交的后续政策，因此市场价格将保持上升趋势。 如果我们对投资性和自住性需求进行分别分析，也会得出同样的结论。 国内消费品市场由于分配机制等深层次原因短期内会继续低迷，而美国一些滞后的需求回落指标将在明年继续释放，再加上正在抬头的贸易保护主义，预计2010年中国的实体经济将继续在地平线徘徊，甚至进一步被市场打压。在这个层面政策是无力的，从今年完全失效的实体经济救市政策就可以看出。那么2009年市场积聚的通胀压力出口在哪里呢？房地产仍然是投资者有限的选项集里最好的选择之一。这就决定了2010年的投资性房地产需求仍将持续高位。而投资者对产品和地段的选择性决定北京是其最佳选择之一，因此2010年北京房地产市场将继续保持好于全国平均水平的局面。 除了投资性需求将强劲放量之外，自住型需求也将有较大增长。城市化，甚至过度城市化的趋势为北京带来大量自住需求，这是维持北京房地产市场的最大想象空间，也是最坚实的基础。利率折扣等政策因素对这部分需求总量难以施加影响，对于需求实现时间节点也只有极其有限的影响。毕竟，计划结婚的人不会因为利息升高了几个点就不买房子，何况房产贷款采取的是浮动利息。至多有一部分人会为了一些政府收费减免而提前买房，这除了放大短期房价波动外，对房地产市场没有任何长期影响。 对自住者而言更重要的因素还是居住的舒适性和便利性。2009年下半年以来北京市改善居住环境的利好因素不断。CBD东扩、城市森林公园建设、新地铁线路、首钢搬迁、南城加速开发等利好因素几乎覆盖了所有区域所有层次的住房消费者，为首次置业和改善性需求的消费者提供了更大选择空间。 从上边的分析可以看出，不论是投资性需求还是自住型需求，2010年都将保持增长趋势。也许正是因为这个趋势，北京市场才一度出现了“库存危机”说。市场增长要求开发商快速补充可售住宅量。 运营能力决定开发商在新一轮需求中的获利能力 运营能力能够决定开发商的获利有两个前提。一个是土地溢价时代成为过去，且规范的招拍挂拿地成为市场主流，这将确保不会出现低效率慢开发的开发商靠土地增值反而获得更多利润的情况出现；第二个前提是开发商财务杠杆较大，随时面临较大的财务成本压力，必须通过快速周转缩短资金占压周期。在这两个前提下，市场利润水平将逐步趋于平均，而开发速度快、品牌效应强、产品品质高的开发商将取得高于市场的利润水平。2010年北京各档次住宅市场都将保持需求增长，这对开发商来说是一个机会，但如何抓住机会？市场对于开发商运营能力要求在提高。 前边我们谈到住宅从拿地到预售平均为12-15个月，实际上这个周期时间因开发商运营能力差异而落差颇大。已故黑马顺驰曾创造了5个月入市的效率奇迹，而运营效率较低的开发商则普遍在20个月以上。龙湖的产品质量、景观水平在短短五年内有了突飞猛进的提高，树立了市场的标杆，而有些开发商这些年开发业务核心能力没有任何长进。 如何抓住2010年的市场机遇，并利用这个机遇奠定在此后3-5年内企业的战略性突破？我给开发商两条建议。 第一，在加速开发中实现管理能力提升。临阵换将不行，以开发任务重为由疏忽管理更不行。2010年房地产企业应抛弃“系统改造”、“一步到位”等传统想法，针对当前开发任务以查漏补强的思路对企业组织流程进行重点突击，同时为未来的系统化管理提升编制行动路线图。 第二，利用2010年的市场机遇奠定未来五年的战略地位。市场的中长期趋势是什么？股东的要求是什么？如何利用已有家底和2010年所能获得的资源实现未来三到五年的超越计划并奠定企业的战略地位？根据过去几年为房地产企业提供战略咨询的经验，我建议企业应尽早着手做这项工作。 本文作者系正略钧策顾问，该文章已发表于《中国地产市场》2009年11月刊 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-10 11:38:07 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30556 保健酒作为中国酒水领域的一个亚品类，长期以来在酒水市场属于“非主流”产品，行业中保健酒也处于边缘化地位，随着中国经济的持续发展，人们对生活质量更加重视，健康保健意识逐步提高，2000年以后，保健酒市场发展迅速，被众多酒类企业视为“蓝海”而进入。2008年史玉柱与五粮液携手，以“黄金酒”为名，强势进入保健酒市场，将保健酒市场进行重新细分和市场定位，保健礼品酒的市场细分定位已初步形成，在带给这个市场变化的同时，也引起更多潜在进入者、业内人士以及消费者的高度关注。 市场细分：“保健品型”和“即饮型” 我们尝试着来看清保健酒的本质属性：从商品价值角度解释，它是给使用者带来保健作用的酒类饮品，是传统药酒的市场进化价值体，主要以调节生理机能、养生、健体为价值；从属性范畴看，保健酒属于“饮料酒”，并非药品，因此有药的属性但却还是划分在酒的范畴。 我们剖析一下保健酒的产品价值：保健酒首先是融合药作用、酒功能的价值体，在此基础之上，将理性价值进行虚拟包装，使其具备典型的礼品属性，进而拥有特殊与特定的的礼品价值。如此来看，目前市场中的保健酒运作，实际上是药用保健、酒（文化）、礼品（面子）三种价值与需求者的传递、交易过程。 从而我们可以很清楚地看到保健酒行业的三大细分市场：以“药价值（保健疗效）”为主的细分市场、以“酒价值（文化）”为主的细分市场、以“礼品价值（面子、感情）”为主的细分市场。 而在现实市场，药用保健价值作为保健酒的中间价值而存在，即与传统酒价值的融合（酒文化价值为主）成为即饮型产品；以传统酒文化价值为辅，上述三种价值相互融合成为保健品类产品。（见图1） 保健酒现状：“三梯队”市场 我们从不同角度来分析保健酒目前的整体市场状况： 从行业自然区域分布来看：保健酒因区域经济发展状况、保健意识强弱、自然生活习惯等原因，主要集中在东部发达城市、长江中下游及南方沿海地区，在消费者接受程度上形成“南部与东部强，北部与西部弱”的市场状况。因此大多数保健酒企业，将重点战略市场放在“华东”与“华南”地区。 从市场规模来看：2001年，我国保健酒市场仅有8亿元的销售总额，2006年市场规模50亿，2009年中国保健酒市场将突破100亿元规模，2010年将达到130亿，预计未来5年会保持30%以上的增长。 从生产企业数量看：目前全国市场从事保健酒生产和销售的企业约100家左右。拥有卫食健字批号的大约300余个。其中拥有一定资源优势的企业约20家，5至8家企业已经或正在形成核心竞争优势，如劲酒、椰岛鹿龟、致中和、张裕三鞭、宁夏红枸杞酒等，均在2007年9月中国质监总局“中国名牌”产品评选中获得提名。 从企业品牌格局看主要形成三个梯队：第一梯队——全国性品牌，“劲酒”是较为成功的全国性品牌，“椰岛鹿龟”、“致中和”正在全国化的进程当中，新兴的“黄金酒”以典型的礼品保健品市场操作方式正在全国范围内开拓；第二梯队——区域性品牌，覆盖数个省级市场，但核心市场一般不超过3个省份，如张裕三鞭酒、宁夏红枸杞酒、古岭神酒、竹叶青等；第三梯队——地方名酒，除根据地市场外，在多个保健酒消费基础好的市场拥有一定的销量份额，以无比古方、松茸酒/锦鹿酒等为代表。 从市场占有率来看：行业前3位“劲酒”、“椰岛”、“致中和”的品牌市场占有率之和约为70%～75%，其余中小品牌市场占有率约为30%左右。2008年，劲酒销售额将近25亿，椰岛鹿龟酒突破10亿元大关，新上市的五粮液黄金酒也实现5亿元的销售额。从既定状况来看，根据“三四法则”，保健酒行业品牌竞争格局逐步趋于稳定，但整个行业的快速增长与环境变化，给保健酒行业带来诸多不稳定因素，整体市场依旧存在较大机会。 任何一个行业的发展，最终总会趋向有价值的选择，在主动或被动的形势下不断进行调整。从实用主义角度来说，商业同样遵守着“进化论”规律，社会各因素相互作用而导致的最终需求，即是所须适应的“环境”，然后市场会根据“需求”进行商业模式及行业种类的筛选。 劲酒和黄金酒的营销模式分析 从保健酒的发展历程来看：酒——药酒——保健酒——即饮型与保健品型保健酒，这是整个行业的“专业化”发展趋势，背后的根本原因还是“个性化需求”的发展。从实质上来说，即饮型保健酒与礼品型保健酒是保健酒的两种消费行为的对应体。 按照上述细分市场的分类，我们来寻找对应的目标群体与知名品牌，并选取代表品牌进行较为完整的分析：（见图2） 1.即饮型保健酒代表：“劲酒”营销模式分析 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-10 11:38:02 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30555 3月7日上午，著名管理学教授、品牌战略专家、北京交通大学EMBA教授、阳光正东（北京）管理咨询有限公司总裁叶峰博士应苏州京品管理咨询有限公司邀请为美国加州大学工商管理博士班讲授《变革管理》。 本次授课共有来自全国各地的50多位企业家与政府行政机关领导。著名管理专家、品牌战略专家、管理学博士叶峰教授采用情境式教学方法，着重加强了在学员管理理念与管理应用上的训练，受到了学员和主办方一致高度的好评。 著名管理学教授、品牌战略专家、阳光正东（北京）管理咨询有限公司叶峰博士本次讲授课程内容大纲如下： 一、　管理的方法论 二、　管理的本质 三、　管理的趋势 四、　管理的“左和右” 五、　管理的策略与创新 六、　六种情境下的管理运用 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-10 11:38:01 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30554 2010年3月4-5日，受北京工业大学继续教育学院的邀请，著名管理专家、品牌战略专家、北京交通大学EMBA教授、阳光正东（北京）企业管理咨询有限公司总裁叶峰博士为国家广播电视电影总局互联网技术研究所全体研究员讲授了《工作计划与目标管理》。 阳光正东（北京）企业管理咨询有限公司总裁叶峰教授此次授课受到了学员和主办方领导的一致好评。叶峰教授在讲授的过程中还就学员实际工作中容易出现的计划与目标管理问题做出了针对性的解答。在解决了学员思考问题容易出现思维误区的同时还强调了特定情境下的管理思维模式与行为模式的创造性应用。 叶峰教授此次讲授的内容如下： 一、　　 学习的方法论（案例导入） 二、　　 什么是工作计划？工作计划的特点 三、　　 组织系统与工作计划四、　　 工作计划的操作模式 五、　　 目标管理的本质 六、　　 目标管理的特点与内容 七、　　 目标管理的案例分析 八、　　 组织战略与目标管理 九、　　 工作计划与目标管理的创造性运用 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-10 11:37:59 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30553 IPO之门对房企敞开着？ 从上海到香港再到纽约，庆贺的香槟塔上洋溢着中建、恒大和龙湖们的喜气，募集的资金源源不断地流向塔吊林立的工地和人声鼎沸的售楼处。 IPO之门对房企紧闭着？ 由于诸多原因，资质颇佳的卓越地产遗憾地再次止步港交所门前。恒盛地产等几家地产企业虽然顺利挂牌，却碰到上市即破发的尴尬局面。这些房地产企业与资本“联姻”的初夜并没有想象中那么甜蜜。 大门开合之间的奥妙被瑞银蔡洪平一语道破：“IPO市场已经从追捧期进入选择期”，2009年IPO市场上的投资者更加挑肥拣瘦。这一方面是由于今年排队等待上市的房企众多使投资者选择面更宽，另一方面也是由于除了土地储备之外，房地产企业的路演中能吸引投资者眼球的东西太少了。 土地储备“神话”渐行渐远 虽然优质土地储备仍然是房企上市不可或缺的题材之一，但仅靠土地面积神话就可获千亿市值的日子一去不复返了。 在前几年土地储备大户的业绩分化中，投资者渐渐发现那些分布在增值潜力很低区域的广大土地实际上很难真正转化为自己所持有股票的红利，这导致他们对土地储备的信仰破灭。 经过2008年的市场波动，投资者对巨大土地储备资产所伴生的巨大减值风险和资金链断裂风险更加关注也使土地储备作为核心题材的故事更加不受欢迎。2009年恒大和龙湖的市盈率说明了这一点。 恒大的土地储备是5100万平方米，市盈率仅为5倍；龙湖的土地储备是1900万平方米，市盈率高达16倍。 给你的“故事”加点料 期待上市的房地产企业们拿着券商备好的底稿来港交所“讲故事”，阐述自己的战略和商业模式。但讲点什么呢？优质土地储备是必选情节，但仅仅有土地储备已不足以吸引投资者的追捧。让我们先来看看2009年上市的房企们都是怎么讲故事的。 今年比较有特色的故事有四个：龙湖、中建、宝龙、世联和CRIC。 龙湖的故事主要突出了出色的专业能力和低风险优势。龙湖通过多年的潜心发展塑造了自身强大的专业能力，在区域分布上没有选择全面散点开发而是聚焦中高端消费者聚集的核心城市。对于欲跻身上位的中型企业来说，先塑造核心能力模式后铺开发展的模式既稳健又低风险。上市前龙湖地产负债率约为30%，远低于地产行业平均负债水平。这里当然有上市前刻意进行资产组合的因素，但也从一个侧面反映了龙湖的产品和运营能力优势。 A股大鳄中建的故事核心内容是：国内建筑行业的巨无霸，中国保障性住房领域的垄断性企业，与中海地产的错位经营。这个题材决定中建受到无数投资者追捧，但股价受政策影响较市场平均水平更强。 宝龙地产在商业发达的城市开发商业物业并持有其中大部分，目前持有率稳定在70%左右。靠获取稳定的租金收益和潜在的资产增值获利，企业目标是做中国最好的商业地产运营商。虽然由于“生不逢时”宝龙地产跌破了发行价，但如果能够利用经营性、结构性渠道解决新增项目融资问题，宝龙地产可能在未来几年实现加速发展。 世联和CRIC都主打房地产专业服务概念。其核心资产有两种：专业人才和信息系统。其规模优势、快速复制、风险低特点受到资本市场追捧。比如CRIC信息系统，当只有少数区域和楼盘的信息时也许不足为奇，但如果这个专业系统内装入了房地产开发各项决策所需的一切基础信息，就会对开发商形成吸引力，通过快速复制和批量销售的模式实现快速扩张。由于不持有土地、物业等重资产，市况不好时世联和CRIC的减值风险极小。 相比之下，其他一些企业的故事则有很大的润色空间。 恒大的故事从战略、管理、计划、人力资源到企业文化无所不包，但看不出明显的特色。土地储备实力强大但故事平淡无奇，这也许也是导致恒大顺利上市但表现逊于龙湖的原因之一吧。“开盘必特价，特价必升值”是一个吸引客户的好噱头，但资本市场却未必认可这份煽情。恒大在未来要在资本市场受到持续追捧可能还需要进一步提炼自己的商业特色，并进一步向投资者传达。 其他土地储备等硬件资源不如恒大优质的企业则更需关注有特色的故事情节，及故事背后有特色竞争优势的商业模式。 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-10 11:37:57 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30552 随着王兴的美团网推出，国内互联网业界掀起了新一轮对Groupon团购模式的探讨，笔者最近一直关注电子商务对这种新兴的模式不觉做了一些个人的分析，记录在这里供大家探讨。 　　　团购的模式其实不新奇很早以前就有了，记忆中最好有个网站叫打折啦，他们的宣传口号就是“大家一起砍”，也是类似团购人数不够的订单就无效，Groupon的特点网上的分析文章已经很到位了，让人意想不到的低价格+不需要物流的服务性产品+区域化运作+邀请朋友一起团购的购物引导使得他迅速的壮大，在建站一年多的时间就获得3000万美元的投资，美团网的推出必定会带动国内一大批的模仿者更近。其实笔者也在想如何模仿，只是在思考的过程中发现在中国的互联网环境下模仿Groupon会有很多困难。 　　 1.Groupon的成功除了他新颖的模式之外，很大一部分还是归结于美国网上购物的普及和信用卡支付系统的完善。这一点不仅仅是在用户网上购物的习惯，更多的是商家对互联网平台的认可。Groupon模式一个很重要的工作就是要跟很多商家沟通，需要他们拿出大大低于市场价的产品并且还要拿出足够的利润给网站，可以说商家基本上是以免费提供商品的形式换取网站的宣传，笔者销售出身跑过很多类似的商家，在国内找到符合要求的商家可能要付出10倍的努力； 　　 2.中国的网购买家对产品的价格异常敏感，哪里价格便宜去哪里买，一旦价格回复则会毫不犹豫的转向他家。搞过市场活动朋友或许会深有体会，为了吸引用户亏本拿出低价产品，用户随之蜂拥而至，低价产品卖光之后，用户立刻离开，想象中的低价格吸引用户进店，卖高利润产品赚钱的想法基本不可能实现； 　　 3.Groupon模式对中国互联网创业者来说最大的考验可能不是宣传推广，而且如何能保证每天都有愿意提供足够吸引人的低价产品，这需要销售人员付出极大的努力向客户解释这一新兴模式。同时中国的互联网创业者大都是程序员、产品经理或者策划出身，如何培养出强有力的销售团队是一大难题； 　　　暂时只想到这几个方面，总体来说个人感觉这种模式在国内很难流行，当然以此作为一个案例作为范本，在此基础上做些符合国内市场的改变或许会有新的发现。欢迎各位参与讨论，探讨国内团购新模式。（文/佳伦-IT茶馆） http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-10 11:37:55 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30551 白茶打历史牌，别打进“古墓” 白茶品质高雅，主要产自福建和浙江等地，为茶类之冠。白茶作为稀有资源，它发现总能引起茶叶工作者和相关部门的高度重视。目前，针对白茶的研究正紧锣密鼓的进行着；对于白茶的研究结果，茶学专家们也总是会在第一时间为大家做一一解释；就连如今的地方政府、白茶企业和有关茶商，也看中白茶悠久的历史、深远的文化，纷纷以白茶的历史来作为销售白茶的卖点。 例如，福鼎白茶其历史文化，历来被作为展览会上介绍福鼎白茶的重要内容。对于福鼎白茶的“诞生日期”，茶学界一直都有争议。近日，白茶世界网上的一篇文章提到，据中国国际茶文化研究会学术部主任、中国农业科学院茶叶研究院研究员姚国坤教授认为，福鼎白茶之祖至少有1200年以上历史，西安古墓的福建白茶更可以初步认定为福鼎白茶极品“白毫银针”。 同时还有专家在拙风文化网上提到，福鼎白茶源自太姥古白茶，以白毫银针为代表的福鼎白茶不是被创制的，而是仿制于太姥山的古白茶。最初的白茶是远古时期太姥山人和其他茶区的人无意间共同创制的，而现在的福鼎白茶其实就是太姥山人保存下来的太姥古白茶。 专家还指出，经营福鼎白茶的商人是为了商业秘密的需要，才特意假托此茶是仙人所授，借以隐瞒制茶工艺的历史传承，提高身价。 又如对安吉白茶历史的研究，茶商们也是无比关心。近年来安吉白茶声名鹊起，被称为是中国名茶的后起之秀和中国历史名茶中的奇葩。（搜狐社区、白茶世界网、第一茶叶网报道）据茶学专家考证，安吉白茶有非常悠久的历史：1064年，宋子安撰《东溪试茶录》：“一曰白叶茶，民间大重，出于近岁，园焙时有之。……”1125年，熊蕃在《宣和北苑名茶录》中又称“至大观初，今上亲制《茶论》二十篇，以白茶与常茶不同，偶然生出，非人力可致，于是白茶遂为第一。”在宋代，白茶是首选贡茶，有着非常“显赫”的地位。北宋徽宗皇帝赵佶所著《大观茶论》中专门为“白茶”写一章节，就更是佐证。而《大观茶论》中提及的“白茶”就是安吉白茶同一特别原料——白叶茶生产出的名茶。 针对白茶经销商纷纷打出白茶历史牌的做法，人们对之褒贬不一。然而，笔者认为：以白茶悠久的历史文化作为吸引消费者，宣传自身品牌的做法有一定的可取之处。白茶源自远古，往往会给消费者一种神秘感，引起其浓厚兴趣；同时白茶的历史总是跟一些神话传说和历史故事相衔接，这不仅能引起消费者的浓厚兴趣，还能以向消费者讲述神话故事方式来起到记忆和宣传白茶品牌的效果。 例如，据白茶世界网报道，安吉白茶领导品牌世外茗源有一个流传甚广的感人故事。浙江省安吉县天荒坪镇桂家场，发现第一株安吉白茶树的地方。桂家场的村民本来姓赵，原居安徽潜山。桂家先辈在朝廷做官，犯了错被满门抄斩，只有一位母亲带着儿子在外走亲戚，历经重重艰辛，终于躲避了官兵的盘查与追捕，逃至一处不易为外人发现的地方，与陶渊明笔下的“世外桃源”有着异曲同工之妙。 当时，母亲和孩子生怕这地的人不接待他们，没想到，这里住的人们热情善良，一听说他们的遭遇，立即帮助母子找了一块地，村民还负责把房子给修好了。就这样，母亲和孩子住了下来。随后的一个春天里，渐渐平静下来的母亲发现了这棵神奇的白茶树，但是她想到“茶”字仍旧心有余悸，所以，为了回避“茶”字，同时也为纪念这里“世外桃源”般的和睦与友善，白茶树所在的区域就被称为“世外茗源”，而不是“世外茶源”。日复一日，年复一年，“世外茗源”一词就传开了。至今，桂家人已经在世外茗源居住了“十三代”。人们也已经习惯称上等的安吉白茶为“世外茗源”。 但是，地方政府和茶商们销售白茶如果只行动于打白茶历史牌，那必定达不到预期的销售效果。销售白茶，要把白茶的历史文化和当前世界的经济政治文化元素对接起来。具体来说，就是要在传扬白茶优秀历史饮茶文化的同时，主动出击，针对市场形势和消费者情况，不断制定出相应的营销策略，不断创新、以不变应万变；根据消费者的不同需求，不断提高产品品质，用先进的管理方式和生产技术来扩大消费群，从而增强自身企业的市场竞争力。 例如，安吉白茶世外茗源引发的“白茶娶妃”事件。白茶世界网baicha.org报道称，安吉白茶行业领导品牌世外茗源提出了这样的观点：未来，安吉白茶有可能取代咖啡，成为办公族的主流健康饮料。换而言之，即“白茶取代咖啡”，简称“白茶取啡”，后被戏称为“白茶娶妃”。 我们了解到，安吉白茶领导品牌世外茗源经过高效发展，已形成其独特的品位，同时也培育了相当数量的安吉白茶世外茗源发烧友，在各地的销售形势独领风骚，其消费群体主要由消费层次较高的茶友及注重健康的政商人士组成。 安吉白茶以健康为着眼点，以强大的行业实力和庞大的消费群为后盾，不经意抛出这个引起了人们广泛讨论的观点，事实上起到了宣传其品牌、扩大行业影响力的作用。同时在向人们宣告白茶营养价值丰富的背后，也让更多消费者了解了安吉白茶世外茗源：更注重品质、更加关注消费者的健康问题。由此，我相信安吉白茶世外茗源这次的行动，必定是在充分考虑到历史与形势的对接问题之后，才作出的决策。 白茶的历史研究是中国悠久文化传承道路上不可缺少的一步，对于白茶经销商们来说也是很好的销售资源。然而，在充分利用白茶历史这张牌之后，白茶企业们必须不断创新，利用一切可以利用的资源，发挥资源整合的力量，充分做到物尽其用，物善其用。如果一味地打“历史牌”，效果适得其反不说，若是反复强调到消费者生厌的地步，恐怕那时候“历史”只得落的个回“古墓”继续冷藏的悲惨下场。我们都不愿看到这种惨状的发生。 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-10 11:37:53 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30550 当越来越多的网民习惯了网络购物的同时，很多原本只在实体店购买的产品，在网上销售也日益火爆起来。茶文化一直是中国传统文化的一部分，茶叶同时也是普通老百姓生活中不可或缺的一部分。伴随着互联网的兴起和影响，销售茶叶茶具的实体店结合互联网销售的也越来越多。 　　 但是茶行业跟其他行业在网上购物却存在很大的差异，尤其是跟“服装、数码、电器、饰品”等标准化产品对比存在一定的局限性。首先购买茶叶的客户通常都习惯喝了某种品牌或某个产地的茶叶，其次各个厂商生产的口感可能或多或少有一定的差距。当不同季节或不同加工过程中生产出来的茶叶可能就大不相同了。因此目前大部分客户更愿意去茶叶店亲自品尝后才能决定是否购买。 　　追其原因，客户在网店购买“铁观音、普洱茶”等产品时，在网站上判断茶叶的品质就成了一大难题。拿铁观音来说，虽然原产地在福建安溪，但是在安溪不同的茶叶种植基地、厂家、茶农有很多。每到春茶或秋茶收购季节，各大经销商就会直接去安溪收购茶叶。到了最终消费者手里的铁观音，只能按照经销商筛选的品质不同来定价格。因此A供货商与B供货商的100元铁观音对比，味道肯定是不一样的。普洱茶也面临同样的问题，普洱的茶底和汤色是否纯正，生产年份是否正确，通过网站上的图片是辨别不出来的。 　　 说到茶具，最典型的产品就是紫砂壶。很多购买紫砂壶的客户都是资深玩家，判断一把好壶的原料、做工的精细和制作手法，光靠看图片也没法辨别。因为网店上展示的名家紫砂壶拍摄出来的效果可能就跟普通紫砂壶一样，很难去辨真伪。紫砂壶蕴含了艺术附加值在里面，有些壶还有很大的升值潜力。由于茶具是易碎商品，如果客户买到的壶出现细微的瑕疵，客户不光是退换货问题，更对商家往后的经营信誉产生影响。这也是为什么在淘宝店，客户更愿意选择信誉度高网店的原因。 　　 作为国内领先的茶叶茶具B2C商城，壹零茶城（www.tea10.com ）在“价格、产品、服务”等方面做足了功夫，基本上解决了茶叶茶具在网店销售过程中碰到的这些问题。通过实体店经营与互联网销售相结合的优势，短短半年时间日营业额已突破万元。价格方面，壹零茶城立足广州芳村茶叶批发市场，直接与原产地厂家合作，大大减少了中间环节和成本，保证了价格优势。产品方面，对于广州本地或附近城市的客户，壹零茶城会邀请客户直接来实体店先品尝后购买。对于外地客户，壹零茶城除了有独立网站，在“淘宝、拍拍、有啊”都开设有旗舰店。只要客户在线下订单，客服人员就会根据客户实际需求（喜欢喝什么茶，什么口感的茶）免费赠送一包“体验包茶叶”。这种先尝后买的方式完全打消了客户网购茶叶的顾虑。 　　 为了做好客户服务，壹零茶城承诺茶具在运输过程中出现任何损坏都包赔，所有商品7天内不满意免费退换货。虽然这种服务模式增加了经营成本，但靠客户的口碑传播远远比投放网络广告效果要好，客户第二次回头购买率将近70%。为了更好提升产品质量和品牌形象，壹零茶城自有品牌的产品预计下半年也会投放市场。 　　　通过PPG的失败案例分析，B2C商城不注重产品质量本身，只依靠广告和低廉价格来提升销售额，网站很容易昙花一现。对于B2C网站而言，互联网只是一个销售渠道和平台，本质上跟其他销售方式（比如实体店）没任何区别。B2C真正的核心价值还是“产品”本身，围绕以“产品和服务”才能赢得稳定的客户群。可以肯定，壹零茶城“专而精”的专注茶行业，努力打造自身的核心优势，就算面对大而全的B2C行业巨头也不足为惧。 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-10 11:37:52 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30549 韩刘锋 关键词：零售 门店 选址 连锁 1、Christaller的“中心地带”理论，以及之后延伸发展的“商圈”理论 - 随着消费者到零售点的距离和交通费用增加，需求递减； - 门店最大“限程”大于最小“限需”才能收支平衡； - 日常低价生活必需品的“限需”要低于“高价非经常购买品的“限需”- 消费者理解的商品价格是包含交通成本在内的“完全价格” - 现代交通工具的发达程度，一定程度上打破了传统商圈的概念 2、Railly的“空间相互作用”理论，以及之后延伸发展的“重力模型” - 位于两个城市中间的居民到两个城市购物的频率与两个城市的人口数量成正比，而与两个城市的距离成反比 - 往往两个城市之间存在一个分界点，成为消费者购物去向的分水岭 - 该理论同样适用于同一城市内不同商圈之间的消费去向分析 3、Alonso的“竞租”理论 - 零售商普遍倾向于在消费者到达方便的位置开店，而交通最方便的位置是租金最高的地方，因此，零售布局由零售商能支付和愿意支付的最大租金决定 4、Hotelling的“最小差异模型”，以及发展的“零售集群”理论 - 零售企业在竞争对手附近开店，可以扩大销售区域、提高利润，并互相促进 - 零售企业在同一地段开店可以产生“溢出效应”，从而吸引更大的客流 - 集群还能够有助于共同的交通和购物设施的改善，从而吸引消费者 - 高档高价业态集群效应明显，而低档低价便利性的业态不倾向于集群 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-10 11:37:50 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30548 安吉白茶诞生第一个“首天茶”标志 （小挺）近日，安吉白茶行业诞生第一个“首天茶”标志。据悉，该标志是由安吉白茶世外茗源企业，经过初选、评审组审定等程序，从众多设计中脱颖而出的。该标志背景由青山、碧水组合而成，绿色渐变颜色更显清雅和谐、造型流畅，具有强烈的时代感。 世外茗源总裁办李先生表示：设计这样一个标志，最初的想法是想帮助消费者来识别安吉白茶“首天茶”。安吉白茶行业内的其他企业，在合法合理的基础上，同样可以使用这一标志，我们不做任何的限制，把这个标志奉献给大家，将之作为安吉白茶行业的共享资源。 同时，世外茗源总裁办李先生还意味深长地告诉白茶世界网记者：“借此标志，我们也希望能进一步提高安吉白茶的档次，让消费者更加信任安吉白茶，从而带动安吉白茶行业的发展，增加茶农们的收入，为安吉——中国最美丽的乡村添一份彩，为构建和谐社会做出一份贡献。” http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-10 11:37:49 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30547 《阿凡达》离客厅有多远？ 文/于清教 过去一个月，全世界的观众在为《阿凡达》疯狂；今后的一年，全世界的家电企业将为3D疯狂。 这不是一个预言，而是必然的趋势。现今的家电企业，已经把3D技术当成了自己的救命稻草。在唯技术论的汤姆逊倒下之后，先知先觉的世界家电巨头们已经嗅到了3D技术带来的巨大商机。而《阿凡达》的全球热卖，更让3D概念深入人心。 也许不久的将来，只需要坐在家中，就可以欣赏来自世界各地的3D节目。但几乎可以确定，消费者所享受的视听饕餮盛宴背后，将是家电企业新一轮的血拼。 巨头的手腕 新年伊始，一部《阿凡达》的横空出世不仅空前催火了电影市场，也将3D技术再次推向了家电行业一大发展趋势的高度。在刚刚结束的2010年CES（国际电子消费展）上，包括索尼、三星、松下、东芝、LG等家电巨头均宣布将推出了多尺寸的3D电视。显然，世界家电巨头们已经把3D当成了下一个财年的主攻对象。 据美国消费电子协会（CEA）调查，25%的成年人近期或者一年来看过至少1部3D电影，更值得关注的是，有53%的人希望能在家中观看3D电视节目。而家电企业的集体行动，正在让这样的梦想走进现实。 3D，已经成为不可逆转的趋势。巨头们的行动已经充分佐证了这一可能。并且这是全新的技术和全新的市场，所有的竞争者都站在同一起跑线上：没有壁垒、没有门槛，只要在研发中能够先行一步、在服务上能够更胜一筹，就可以先发制人。 在金融危机与全球萧条的打击下，这样大的市场显然是任何一个参与者都必须重视的。市场需求决定企业方向，即便体型庞大、转身缓慢，但在3D技术的扩张上，所有的巨头都表现出了惊人的灵敏和一致性。 又落后一步 但中国的家电企业依然不开窍：长虹还在力推自己的等离子，海信依然希望对外联合规模制胜，可这个行业的利润已经被充分竞争挤压得如同一张纸一样。即便这样，中国家电企业的国际扩张战略仍然在打价格战，却并没有意识到，在制造成本飙升的今天，中国价格已经让中国制造丧失了曾经的竞争力。 后发者受制于人，3D已经成为一种趋势，所有的中国家电企业，不论大小，都不想看到这样的结局：3D盛宴将要结束时，我们才开始入场，那时留给我们的残羹冷炙，势必将中国企业更加残忍地抛在国际潮流之外，中国出现世界级的家电企业，将仍然遥遥无期。 对于中国家电行业而言，知识产权与自主研发才是真正让企业能够在这个行业中生存的命脉。掌握了技术优势，意味着掌握着市场。普遍受损于金融危机的国际巨头，仍能够从中抽调大量的人力物力财力，致力于3D技术的开发，而隔岸观火的中国家电业，为何没有这份“闲情逸致？”谏言国内家电企业，把创新提升一个层面，不要在停留在把电视机的遥控器从长条型变成圆形就沾沾自喜的层面。做企业，眼光需要放的远一些，再远一些。 要知道被市场牵着鼻子走的，鲜有卓越者。当《阿凡达》距离我们的客厅越来越近之时，中国家电企业却距离世界巅峰越来越远。 来源：《中外管理》杂志 2010年3月 责任编辑：纪亮 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-10 11:37:47 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30546 韩刘锋 关键词：零售 业态 连锁 百货 超市 电子电器 家居 便利店 折扣店 网上商城 1、McNair的“零售轮回” 一种新业态以低价进入市场取得成功，吸引更多的效仿者，竞争逐步趋向于非价格竞争而提高价格，为新的低价业态创造进入机会。19世纪美国出现的百货公司、邮购店、超级市场、折扣店，就是这一理论的典型写照。 2、Nielsen的“真空地带”理论 零售特征是服务和价格的综合，当现有业态间出现真空地带时，新业态就会产生，之后竞争对市场的挤压，又会产生新的真空地带。便利店的出现，就是真空地带理论的反映。3、Hower & Hollander的“手风琴”理论 零售业的演化围绕商品组合的宽窄和深浅交替，沿着宽窄交替的路线发展，如：杂货店—专业店—百货店—专卖店—超级市场等。历史上，杂货店、专业店、百货店、便利店、购物中心五阶段的划分，和手风琴理论高度吻合。 4、“自然选择”理论 零售业态的产生，是由技术、消费变化、文化进步、法律环境、业内竞争等多种因素自然促发的商业模式创新。现实中，百货和超市取代传统杂货店，就是随着经济和社会发展因素的变化，自然产生的零售业态更替。 5、Gist的“辩证过程”理论 旧业态为“正”，新业态为“反”，二者竞争的结果为“合”，即两种业态取长补短之后形成的更新的一种业态。现实中，百货店和折扣店的取长补短，产生了折扣百货店，是一个典型的例证。 6、Darison的“生命周期”理论 按照这一理论，每一种零售业态的发展都分为创新、发展、成熟、衰退四个阶段，这客观上早就了新业态的产生。现实中，传统百货店的发展、成熟和转型，比较符合生命周期理论。 零售业态和经营模式演变示意图 （图1-1） 伴随着经济发展和消费水平的提升，消费方式的演变将催生不同的业态相继发展，尤以电子商务的发展最快： 零售各业态进入高速发展期所需人均GDP： 现代百货 1500美元 家电卖场 1500美元 超市 2500美元 便利店 6000美元 仓储式商场 8000美元 购物中心 12000美元 资料来源：中国连锁经营年鉴，招商证券（香港） 而在我国，便利店和购物中心的业态产生，似乎和上述人均GDP并不太吻合。 既“连锁”之后，“电子商务（网上商城）”将是零售业的下一场革命 传统零售和电子商务的典型对照，是历经18年艰苦发展的雅戈尔、开业仅仅10个月的凡客诚品。雅戈尔品牌成立于1990年，全国2000家商业网点；Vancl：成立于2007年10月，70%订单来自B2C网站30%来自call center。2008年7月，雅戈尔的衬衫日均消费量为1.4万件左右；而Vancl的衬衫日均消费量也达到了1.2万件左右。 由此足以证明，电子商务将对所有的零售业态，产生颠覆性的冲击，能否抓住电子商务，是既零售业连锁发展之后的又一革命性的机遇。 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-10 11:37:46 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30545 反超天目湖白茶，安吉白茶有望吗？ （李德铤）2010年上海世博会即将开幕之际，产自中国溧阳天目湖畔的“富子”天目湖白茶，一展风采，跃居上海世博会十大名茶之列，并成为上海世博会联合国馆专用茶。 安吉白茶落选，多少有点遗憾。因为据白茶世界网报道，溧阳白茶引种于安吉，发展比安吉白茶晚了将近十年。安吉白茶凭其三十年的精心经营，怎么甘心落后于溧阳天目湖白茶？ 安吉白茶的这次落选，会不会给它带来不利影响？ 前几天，新华网、白茶世界网等媒体报道了安吉白茶世外茗源“首天茶”被“抢”事件——农历2009年末，安吉白茶行业领导品牌世外茗源推出的 “首天茶”一“现身”，就被来自上海北京等城市的白茶经销商“抢购”一空。不少未能预定到“首天茶”的白茶经销商抱憾而归。 相信看到这则新闻后，安吉白茶业界人士该兴奋一阵，至少世博会上的落选，并没有影响安吉白茶在市场上“一呼百应”的领导地位。为什么安吉白茶能经得住考验呢？让我们看看安吉白茶自身到底有什么优势使其立足于白茶界。据白茶世界网资料显示，我们可以从安吉白茶的内外两个方面找原因。 首先，安吉白茶内在价值的优势。百度百科、白茶世界网baicha.org等网络媒体报道，经生化测定，发现安吉白茶中氨基酸含量很高，在6%左右，最高的甚至达到9%，是普通绿茶的3-4倍；茶多酚含量则在10-14%，酚氨比只有1.6-2.3。这种罕见的高氨低酚现象也是安吉白茶香高味鲜的生化基础。而氨基酸高特别是高含量的茶氨酸，有利于血液免疫细胞促进干扰素的分泌，从而提高人体抵抗外界的侵害力，对提高记忆，降血压，减肥，护肝等都有明显作用。白茶世界网有文章说，我国著名茶学专家庄晚芳教授高度评价安吉白茶，称其“具有观赏，营养，经济三大价值，其它绿茶不能与之相比”。 其次，安吉白茶外在环境的优势。很多人都知道，安吉为全国闻名的“白茶之乡”，自然生态优美，空气洁净。天目山北麓，群山起伏，树竹交荫，云雾缭绕，雨量充沛，土壤肥沃，是一个纯天然的生态农业园林。那里种植的茶叶，被称为纯天然“绿色食品”。 此外，从白茶世界网（www.baicha.org）上获悉，2009年，国家农业部茶叶质量监督检验测试中心对安吉白茶行业领导品牌世外茗源种植基地的土壤质量进行检测表明，世外茗源“土壤质量”远远优于国家自然保护区的土壤质量。 当然，这对于整个安吉白茶行业来说都是件好事情，因为安吉白茶所处的安吉县生态环境都很好，境内空气质量达到一级，水质达到二级以上，被誉为气净、水净、土净的“三净”之地，保障了安吉白茶的整体水平都处在一个较高的层次上。 由此可见，安吉白茶内外两方面的优势，加之持之以恒的创新，有望使得其能够持续受到消费者的青睐，而免于受到世博会落榜的负面影响。市场的竞争，就像是一场马拉松赛跑，如今溧阳天目湖白茶一定程度上领先了安吉白茶，但最后谁将引领中国白茶市场，现在还不能过早地下定论，仍旧有待观望。 当然，综合安吉白茶的品牌表现来看，安吉白茶反超天目湖白茶还是很有希望的。 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-10 11:37:44 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30544 笔者长期参与咨询实践，期间有些老总与我们抱怨，我们的企业集团下属单位多，情况大不一样，如果用一种评价方法，有失公平，不能体现特性。为了解决这个问题，进一步满足集团企业创新需要，健全企业绩效考核和分配机制，笔者根据多年的经验，探索出一种复合的企业分类评价办法。此方法利用分类管理和分档考评，体现企业规模和经营实力，并进行定期分类和动态管理相结合。 分类管理 集团企业分类将综合参考企业的规模、经营实力等综合考虑，采用单项指标分别为：总资产（（年初总资产+年末总资产）/2））、销售(营业)总额、利润总额三项，利润总额为负数时，相应分值按零计。数据的采集依据企业近两年经中介机构审计的年度合并会计报表，如果企业近二年中因客观因素造成资产负债或经营损益有重大变动的，可以采用最近一年的经中介机构审计的年度合并会计报表作为计算依据。 分类指标分值=∑（单项指标实际值÷单项指标标准值×权重） 项 目 标准值 权重 总资产 100亿元 0.3 销售(营业)总额 100亿元 0.3 利润总额 15亿元 0.4 合 计 1.0 根据分值大小将集团企业的企业分为三类。 项 目 甲类企业 乙类企业 丙类企业 分值范围 大于2.0 0.5-2.0 小于0.5 分档考评 集团企业企业分档考评将综合参考企业的盈利能力，保值增值水平及运营自有资本的水平综合考虑，采用单项指标分别为：销售利润率(利润总额÷净销售收入)、保值增值率（扣除客观因素影响后的期末资本÷期初资本）、净资产收益率（净利润÷平均净资产，其中平均净资产=（年初净资产+年末净资产）/2）等三项，当相应数值出现负数时，相应分值按零计。数据的采集计算依据企业近两年经中介机构审计的年度合并会计报表，如果企业近二年中因客观因素造成资产负债或经营损益有重大变动的，可以采用最近一年的经中介机构审计的年度合并会计报表作为计算依据。 分档指标分值=∑（单项指标实际值÷单项指标标准值×权重） 项 目 标准值 权重 销售利润率 20% 0.3 保值增值率 15% 0.3 净资产收益率 10% 0.4 合 计 1.0 根据分值大小将集团企业的企业分为三档。 项 目 一档 二档 三档 分值范围 大于2.0 0.5-2.0 小于0.5 管理评价系数 集团企业下属企业根据分类指标及分档指标分值情况，得出分类分档的综合评价系数。管理评价系数=分类指标分值×分档指标分值 根据分类分档企业评价系数，将企业定为五级。其中一级代表最高水平，依次为二级、三级、四级、五级。 企业定级 一级企业 二级企业 三级企业 四级企业 五级企业 企业综合评价系数 大于4.0 4.0-3.0 3.0-2.0 2.0-1.0 小于1 结果使用 企业综合评价系数可以作为集团企业对下属公司的评定基础，分数的高低可以近似的与企业综合评价一一对应。作为集团企业资产管理的重要基础，通过对企业的分类分档动态管理，促进集团企业分子公司竞争活力。作为制定企业考核制度的重要依据，企业分类明确了企业规模及经营性质，为企业考核制度的制定及个性化考核方案，其中的确定提供重要依据。作为制定企业薪酬制度的重要依据，按本实施办法分类的企业，其经营者实行年薪制。经营者的基本年薪与分类结果挂钩，其中企业综合评价系数可以作为年薪-全球品牌网-制评价的基础。原属于利用工资总额来评价的企业，应根据企业分类分档的实际情况，由公司董事会制订公司员工的薪酬方案报集团企业审核后执行。 动态管理 分类分档管理的适用及实施，企业的分类分档均由行政部根据财务部，进行分类分档，管理。分类及分档指标及标准由集团企业根据集团发展情况予以核准和调整。分类分档管理的期限，分类管理的有效期限原则上为一年，但符合因合并重组使企业符合提高分类条件的或新成立的企业，可以单独申请分类，并报批执行。 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-01-28 08:15:40 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30543 每一个社会组织，都有领导者和群众这样两个层面。领导者要带好群众，激发出群众的积极性，就必须明确自己的目标，同时找到最佳的方法，以被群众广泛认同的个人素质和魅力，打造出一个高水平的领导力。这样，领导的工作水平才能称得上是“领导艺术”。与一位来自基层的干部交谈时，我曾说过，作为一个领导者，一定要掌握或者培养出善于总结概括、提炼实践经验的“一句话”领导艺术。那么，什么是“一句话”的领导艺术呢？就是对自己从事的工作任务和方法内容进行高度概括，“一言以蔽之”。毛泽东在和胡耀邦的一次谈话中曾经说过：什么是军事？军事就是打得赢就打，打不赢就跑。刘少奇也说过：什么是资本主义？什么是社会主义？资本主义就是让少数人过好日子，社会主义就是让多数人过好日子。一位政治家也说过：什么是政治？政治就是让反对你的人越少越好。由此我们不由得联想到：什么是企业管理？企业管理就是成本最小化、利润最大化。 作为一个领导者，首先要明确的就是工作任务。究竟什么是领导者的工作任务呢？毛泽东曾有一段精辟的论述，他说，领导干部主要是两件大事，一是出主意，二是用干部。美国著名企业家杰克"韦尔奇在总结自己做CEO的经验时也说过：“一个领导者的任务，就是要为整个企业定下基调，让合适的人做合适的事。”从这些著名领导者的经验总结中，似乎都可以得出结论：领导任务一是决策，二是用人。但是，如果我们实事求是的考察他们的领导工作实际，不难看出，在领导任务中还应该明确的加上一条，那就是抓好文化建设。 新中国成立不久，毛泽东就开始实行工作重点的战略大转移：从革命斗争和战争指挥转向国家经济建设。他把大量的心思和精力倾注到带领中国人民迅速摆脱“一穷二白”的困苦局面上，决心搬走长期压在中国人民头顶上的第四座大山：贫困。这对于他来说，是一项史无前例的工作，也是一项比革命斗争和军事斗争要远为复杂和远为艰难的使命。当时，苏联计划模式的迅速成功效应激励了毛泽东。于是，一个超越所有西方资本主义市场经济模式的大胆构想横空出世了，他要建立起全世界最大的计划经济体系！用我们现在的观点来看，就是他要把中国当成一个企业来建设！而且这个企业规模之大，古今中外都无出其右！从这个意义上来说，他远远超越了西方资本主义经济理想，同时又与几千年以来“家天下”式的封建小农经济划清了界限。毛泽东这个全球最大的“企业家”动员起他全部的政治、经济和文化方面的能量，在上世纪五十年代中期的“社会主义改造”中，一度获得了极大的成功。但其后几十年的计划经济建设成效却越来越不理想。在中国大地上，“全国一盘棋”式的群众生产运动，虽然给中国未来经济发展留下了良好的农田水利、交通能源基础，甚至有些项目和工程至今还在造福一方民众，但“大锅饭”里吃出来的热情毕竟有限，平均主义是一个“共同富裕”的理想，但同时也容易奖懒罚勤，从而滑入“共同贫困”的状态。毛泽东作为这样一个“企业家”，对这一人性弱点应该是了如指掌的，同时长期革命和建设的实践经验让他满怀信心去持久的激励他的人民，于是他创造了大量的“企业文化”，即关于社会主义建设的毛泽东思想。 说到毛泽东思想，我想，至少有两个方面的含义应该厘清： 第一，它是毛泽东实践经验的高度提炼和总结，是宝贵的精神财富。作为世界上最庞大的“计划经济实验”，毛泽东最后走入了困境；但是，作为一种思想文化的首倡者和核心，毛泽东却获得了空前的成功。毛泽东思想作为一种“企业文化”的生命力，并没有随着全盘计划经济“实验”的失败而消亡，作为一种精神财富，他已经永驻在每一个积极进取、有责任感的中国人的内心深处；直到今天，我们进行企业经营管理时，它仍然深深地影响着我们，它在中国经济由计划向市场转轨的过程中，仍然发挥着巨大的作用；即使到了成熟意义上的市场经济时期，我们相信，毛泽东“企业文化”的作用仍然不会削弱，只会加强。 第二，毛泽东思想的正确性和永存性还在于，它既是成功经验的总结，也是失败教训的升华；同时它的完整性还在于，它是一种集体智慧的结晶，是一个可以不断丰富和不断深化的文化体系，也可以认为是所有参与和经历毛泽东思想文化建设运动的人认同和理解的结果。在毛泽东之后，邓小平毅然推行改革开放，采取“要想好、大化小”的试点实验的做法，以同样巨大的魄力和勇气解散了计划经济体系这个“大企业”，把市场经济纳入社会主义的经济体系，极大地解放了社会生产力，使中国经济建设搭上了世界经济发展的高速列车，并成为其中最亮的一点。邓小平放弃了毛泽东计划经济方面的大部分做法，但他并没有放弃毛泽东思想，毛泽东思想仍是他搞好市场经济建设的一个有力的思想武器。同时，邓小平大刀阔斧推行市场经济的创意也是来源于他对毛泽东计划经济成功处和失败处的高度总结，是对毛泽东做法的“纠错”。他是一个亲身参与毛泽东领导下经济建设工作长达几十年的智者，也可以说是一个善于总结经验教训的人。没有毛泽东几十年的摸索实践，就不会有邓小平后来的观念转变；没有毛泽东的失误教训，也就不会有邓小平后来的成功重笔；没有毛泽东前期的激情挥洒，就不会有邓小平后期的务实奋进。毛泽东在经济建设方面的做法，不论是成功了，还是失败了，都为邓小平提供了十分难能可贵的借鉴，这些借鉴转化到思想文化层面上，就是一笔宝贵的精神财富。这也是邓小平经常把自己的经验看成只是对毛泽东思想加以丰富和发展的根本原因所在。 同样，当杰克"韦尔奇面对GE 这个僵化、守旧的百年老店时，他除了把决策、用人当成自己的任务之外，还以开创一种激励创新的企业文化为己任，才最终打造出了一个全新的GE。 通过考察这些领导者的工作实际，我们不难发现，一个优秀的领导者，一方面要具备一个战略家的素质，要从大局和实际出发决好策、用好人，另一方面还要具备一个思想家或者说教育家的素质，善于发挥思想文化的作用，动员一切可以动员的因素，最终实现利益最大化。所以，在谈到领导任务时，尽管他们大都没有提到文化建设这个方面，但实际工作中，每一个杰出的领导者都很重视文化建设，并亲-全球品牌网-力亲为，把它当成了一个重要任务。在中国特色的市场经济环境下，作为企业领导干部，面对瞬息万变的市场环境，要想实现成本最小化、利润最大化，也同样要面临着决好策、用好人、建好企业文化这三大主要任务。 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-01-28 08:15:40 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30542 陈文（IBM全球咨询服务部合伙人，本文为陈文在北大BiMBA校友分享会上的发言） 今天很高兴有这个机会跟各位一起做一个分享。刚才杨老师开场的时候介绍到，我是在IBM的咨询服务部。 有一点大家刚才听出来了，我在IBM工作了很多年，一直没有动，有机会也没有动。是这样的，IBM在中国最早是以IT产品为主要业务，一直是卖软件、硬件，卖给客户做各种各样的信息处理。1994年开始，在中国我们是外资公司里第一个介入到应用软件服务的，那时候不是咨询。就是有IT的标准产品你要服务一个具体软件，而且不单单是一个软件产品，还要把它个性化、开发、集成、投放、投产。这些过程是一个新兴成立的部门，刚开始我做系统工程师，很快进入这么一个新兴的部门（1994年开始的，我是1989年加入IBM），就相当于GBS的前身。 这个部门在IBM内部可以说是一个三等公民。为什么这么说？最有奔头的是销售，他们签单回来，一单一单的，每年都有很大的业绩，收入也很高。第二等是所谓的系统工程师，系统工程师是对标准产品提供服务的工程师，这些工程师因为他自身可以得到共享的全球技术体系支撑，他个人可以会这个也可以不会这个，后台有整个IBM来支持他，所以基本上工作不会有什么问题。第三，就要我们这个部门。 我们三等公民客户压力也大，部门的营收在部门里面整体上比较低，客户对我们不满也比较高，成立的时候市场也相对不成熟。成立这个部门的时候，公司给我们很重要的宣传，就是说，这是IBM的前途，未来将不是以你的技术产品来引导客户，未来是客户如何应用好你的产品服务他的业务，这是趋势。所以，当时参加这个部门的很多人跟我一样，被这个理念吸引，同时相信有一天我们会成为公司的热门部门，成为正常公民，甚至成为优等阶级。比较欣慰的是，经过十几年的时间，现在毫不夸张的说我们是优等部门，不是一等而是优等，所以变成很热门的部门，变成很多部门想转到我们部门来的热门部门。如果我早早的离开了，没有看到这个结果我会很遗憾，但是今天我看到这个部门仍然在做，感到很欣慰。作为开场白介绍一下我自己的简单经历。 今天大家很关心的主题是：咨询行业、行业本身的一些特征。我今天讲的内容不代表IBM公司，也不代表部门观点，是我自己在市场的经历过程，我给大家提供一些我的观察和看法，跟大家一起分享。 第一，在过去十多年来，中国咨询行业的变化。这个行业的变化可以说是从客户对于咨询的一种不了解、排斥、观望、接收到主动要求这样一个演变过程。我记得在十年前曾经参加过小圈子由计算机世界组织的咨询行业从业人员的小规模了研讨会（2000年的时候），我们当时讲的五大国内的咨询公司都在一起，有20—30人在一起讨论，国内的咨询业的春天是不是要来了，是不是冬天马上就过去了。 可以听出这个调子是在咨询业非常彷徨、非常不景气的时候，是不是能够坚定信念，能够做下去。这个时候的讨论可以看出来，在会上注意了两个不同的发言。第一个是一个海归，他在国外做过一些咨询顾问，然后在国内来和朋友一起创业。他说了自己想做咨询的原因，“我每到一个企业，我到他们的办公室走一圈，随着跟几个人谈一次话，我就发现他们很多的毛病，想改变他，所以我想做咨询”。这是第一种声音，非常直截了当。第二种声音，就是说一些跨国公司、非常大的公司，“我们简直是秀才遇到兵，有理说不清，明明是为了他好的事情他就是不接受，我们真是没有办法”。 所以可以看出来，一种是相对简单化看中国当时企业的问题；另外一种，在发达国家成熟的方式在中国落不下根，接受不了，处在这个过程。 再过一段时间，在2003、2004年左右，如果各位在IT行业或企业管理比较关注的话，大家都听过ERP软件。这些软件做ERP的系统实施过程为客户整个内部管理提供一个更好的支撑，从90年代中期做了很多的铺垫。但是到2003年的时候，各个公司是做的ERP的项目，规模是300—400万人民币。 今天跟大家对比一个情况可以发现，所有的平均在中国市场的用大型ERP软件做的ERP项目，大概规模平均水平在1500万人民币左右，也就是说数量级基本提高了3—4倍。这里反映出来并不是客户愿意付钱了，付钱的原因是他对价值的认可。同时现在市场上跟ERP的顾问是供不应求，变行情看涨。 为什么会出现这个变化呢？因为在很多的企业做基础管理的时候需要ERP，而ERP的实施本身对是企业的基础管理进行一个再造、条件、优化、提高的过程，而不是说，只是说把这个软件安装进来代表原有的操作过程。目前在市场上找到一个项目，你会发现成功的ERP项目，大多数都是带着前期的管理咨询来的，而不是简简单单把他当做一个软件，当成一个技术按上了以后就会投产。 如果大家有兴趣搜索的话，发现在2002—2003年的时候，那个时候媒体上有很多的讨论，说ERP是不是在中国水土不服，就是该死掉了，就是扶不起来。 咨询业实际上跟哪些公司会有一些天然联系呢？第一类，跟财务类的公司有非常大的联系。大家知道过去“五大”都有附生的，跟它在一起的财务审计公司。因为企业管理本身说话的东西数字是最重要的，所以财务本身跟咨询有非常重要的关系，就像一个人的健康生理指标是你的保健医生最重要的东西一样的。 还有一类东西跟管理咨询也是非常大的联系，就是专门做应用软件的公司。我指的不是做系统软件，不是说做一个数据库，做一个网站什么的，因为做应用软件是渗透到企业的核心流程里面去。在做硬件的时候，一定要把企业原来的流程和将要应用的流程有一个过渡的过程，这个叫做变革，你要让他有平稳的路径，否则的话你应用软件可能没有达到效果，甚至可能花了钱没有回报，最后不被接受。 所以咨询公司，很多在这两类关联产生，当然后来有一些专门从事咨询的公司，它就是说从管理理念、管理流程、企业战略这些方面进行咨询。所以从中国市场上来看，过去10几年的时间里面，现在咨询业变得广为人知，我甚至想他没有什么面纱了，大家看得到了很多。现在整个咨询业对于人才的需要、客户的要求以及成熟的咨询服务公司本身，都应该到了一个相对比十年前成熟得多的阶段。 我相信在未来的时间，中国本地的咨询公司和外资咨询公司都会有一些大幅度的成长，会树立好非常强的市场认可品牌，所以应该说这是一个非常有前途的一个行业，一个新兴的行业。而且每年过去IDC在中国统计，经常是说几个东西，IT产品的增长量、IT服务的增长量，往往以前把咨询服务跟IT服务（管理咨询）混在一起，现在单独的去看在中国市场上管理咨询业务量市场的增长肯定会超过35%（年与年的增长），所以增长是非常快的。 说到这里，简单跟大家讲第一个内容，就是中国现在的市场、企业客户的要求，对于咨询业来说包括现在成熟的状况正在茁壮成长的、不断扩大的、非常有生机的一个市场。 我10年前来北大国际读MBA的时候抱着两个观念。第一个观念，我当时做的不知道叫做顾问还是叫做企业内部管理者还是将要为企业转型做什么事情？第一个观念就是说我希望把IBM这么多年学到的基础管理比较零碎的东西通过系统话能够整理起来，然后让我能够明白一些管理的动机是什么。也就是说在公司里面做久的人，总是在抱怨流程太复杂。流程后面的东西是什么，就像我们说的法律，立法动机是什么呢？第二个念头，我越来越需要跟客户在管理层面谈问题，而不是在技术层面谈问题，所以我希望我自己洞悉客户的管理念头。所以带着这个念头到了BiMBA，发现很大的收获，除了课程以外，很大的一个收获是北大的氛围和还有校友同学之间互相的启发，除了课程本身以外，所以我非常感谢BiMBA。 第二，咨询公司是什么样的咨询公司，具备什么样的特质呢？如果说你有意和朋友创业开咨询公司的话，你要想好一个事情，咨询是一种专业服务，这种专业服务（管理咨询）门槛比较低，几个人组合起来、注册一下，就可以找客户做事情了，但是这种事情是高风险的业务。最重要的是咨询服务像任何其他服务一样，具备不可以储存的特点。如果你的顾问、人力，不能够持续被客户买单的话，你发现你的公司根本支撑不下去。 因为服务的不可以储存不可以代理，你必须保证你业务非常的连续，老有生意进来。怎么才能做到这一点？这是一件不容易事情了。本身在中国市场上有很多咨询服务公司，现在国外又进来很多类管理公司，一类是综合性的管理公司，包括做战略、流程优化、工艺链、客户关系管理、人力资源还有包括其他的一些内部基础流程（采购流程）再造的过程，综合型的管理公司。 他们可以就每一个专题进行咨询，也可以就哪一个大的面积进行咨询。往往这些咨询公司他要找到的项目和客户类型都会客户规模比较大，项目也比较大，才可以支撑他比较庞大的运作体系。当然还有一些非常窄的专业领域的，比如说我们在做人力资源开发、薪酬都有专门的公司，为什么他们各有市场呢？这个等一会儿我会提到一点。 还有另外一些类，其实在管理边缘渗透出来的公司，就是在自己的其他业务方面渗透出来的业务公司。如果这个公司做某种特定类型的软件，这个软件是非常专的，他会组合一批专门的顾问人员，专门就这个很专的领域进行咨询，这也是一类。当然还有其他的门类。 不管怎么说，咨询公司，我想告诉大家就是说，他的核心能力一定具备三个方面。 1，咨询公司具备的核心能力就是：一定有自己的工具和方法，而不是凭某一个精英说我懂得所有的概念，学过MBA的商业管理理论。你拿这些可以解决问题吗，这些都是非常基础，很重要，但不够你拿起来去卖钱。因为客户也可以学MBA，为什么找你来做专业服务呢。所以第一部分公司必须具备一种方法和工具，作为这个公司提供服务的一个准基，把所有的人都培训成这个样子，都会用他的方法和工具。 2，咨询公司第二个具备的核心能力：独立的顾问。必须有自己的技能，而且这些技能可能有差异，一个人会这一个人会那，组合起来他有自己的技能。技能和工具方法是两回事，如果说一个人做一件事情非常熟练可能叫技能很高，但是另外一个人拿一个工具或者拥有方法，同样一件事情那可能效率比这个人高十倍。那你不能说他没有方法，对不对。 3，对于咨询公司来说很重要的一个：有积累的资产。过去的经验，对行业的观察，不管是直接的观察间接的研究，你得积累起来你的SM。我举一个例子，对一些专业咨询公司讲到信用评级的公司，他的模型、方法、资料，可能有经济数据、企业数据以来，很多的公开数据他都收集整理完了，对吧。比如说，大家听过有像穆迪、邓白氏这样的公司，他也叫管理咨询公司，也是专业的。数据非常简单，SM方法也非常多。所以我们讲SM本身，你要从事某一方面，你就要有这方面的SM。比如说讲企业战略，在2000年左右、1999年的左右，那时候电子商务、网络经济兴起的时候，对大家都是新的，你拿什么来帮助客户来确定网络经济环境下的专业策略呢？没有现成的东西可以参考。所以这三方面必须结合起来。我再强调一下工具和方法都是通用分析，都是提高效果协同的内容。个人的技能，包括你已有的技能，你的学习技能，包括伙伴就是你和同事互相协调的技能。 第三个方面就是包括你公司拥有的SM，你的智慧资产的累计，过去资产的累计。如果这三个方面，一个公司都不断地积累的话，这个咨询管理公司的竞争力就比较高，所以大家看咨询公司的话应该从这三方面看。 同样，你想创业或者参与、加入一个咨询公司，你要做久的话你要延着这三方面去积累，如果你想加入这个咨询公司的话你得看看他这方面的现状是什么，他的承诺是什么，他自己是不是想往这个方面走，自己给自己如何做定位？所以咨询公司大家拿这样一个模型去看，现在在中国市场上活跃的咨询公司都会找到他的优缺点。 咨询公司同样给咨询顾问提供非常好的机会，最吸引人的地方，咨询行业最吸引个人参与，你能够靠你的学识、智慧、能力去影响客户的行为。可以直接给客户带来影响，如果做项目很成功，这影响非常的直接，不单是提供信息，而且影响后续的行为。比如说你帮他制订了一个很好的战略，他接受了，公司就按照你建议的思路开始运行了，这是非常另人欣慰的。所以很多咨询顾问谈到自己的成功和成就时，很多是说他自己影响了多少公司。他的客户最后按照这种方式，客户得到很好的价值，用这种方式来认可自己。 这是我自己感受比较深的地方，因为我在中国工作的时间比较长，接触到各式各样的客户。我自己的例子先不说，先说一个同事的例子，可能大家深有感触。 在2000—2001年的时候，那时候中国通用型信用卡的业务非常不普遍，在1996、1995年时，只有 工商银行(行情 股吧)和广发银行发行有国际信用的信用卡。后来居上、一鸣惊人的银行是谁呢？ 招商银行(行情 股吧)。招商银行为什么有这么大的魄力变成一个后来居上者，其实跟IBM的一个顾问有很大的关系，这个人是我的朋友，他跟马蔚华行长有一次谈话，力劝他“你招行要就有足够的条件，马上就可以启用在中国市场上的信用卡业务。” 信用卡虽然是高风险高回报，但是现在市场上有非常好的方案和体系你可以拿，所以招商走了一条非常不同的道路，全盘照搬台湾中国信托银行的方案，后来导致他成了市场上一个非常强大的领先者。当时因为我们跟招商银行做了很多的咨询，确定一个政策本身，当然也不是说一个电话一个报告一个建议造成的，但是催化剂的作用非常明显的。这位顾问大家去查的话可能找到他的名字叫黎江，他是银行里面非常有名的顾问，他现在去创业了，离开了IBM公司了。所以跟大家讲就是说顾问公司有非常大的价值，你会发现你的见识、影响、思想会影响很多的东西，这不是一个简单的点子，而是一个系统化的实施。 最后剩余一点时间，简单的介绍一下，咨询服务项目和咨询者的个人。在从业咨询的时候，基本的业务单位作为一个咨询服务就是项目。项目大家知道，在商业领域里面不管是卖产品还是代理服务，总得用东西来标定东西。我记得在2000年左右，后来有一个术语在市场非常流行，叫做SOW(Statement Of Work，服务范围书)。这也表明当时服务的标定方式已经越来越成熟、规格化。 在这种情况下所有的咨询交付方式跟客户有一个范围，包括前提条件是什么，交付什么服务，用什么样的方式来做，预计的计划是什么，然后做出来以后怎么样通过验收，最后怎么样取得效果。咨询项目里面往往叫做客户要采纳一个咨询公司来从事这种服务的话，大部分都是因为他想到有一个要解决的问题。所以在从事这个过程中一定是在基于分析、调查、统计、分析最后提出推荐的方式，然后测试推荐方案的可行性，最后影响客户接受你的方案，甚至直接把推荐的方案能够落地的实施。 落地有两种： 1、出是管理的本身的变化、战略本身的变化，不影响其他操作层面的内容。 2、直接要用很强的信息系统，或者是其他的管理流程约束你将来的目的操作体系。 这个可能把咨询方案落地的问题。落地有的叫做咨询公司把这些东西贯彻下去，甚至有些客户会聘用顾问跟他一起工作一段时间，专门做他的副手，一起推动这个事情。另外还有一种咨询完了以后，紧接着下面的流程改造，要实施一整套的变革管理，新的管理甚至信息系统，工艺链这些东西要引入进来，甚至客户管理这些应用软件非常丰富的，甚至后面有更大的项目跟随下去，后面把技术服务带进来了。 咨询的过程实(博客)际上是和客户一起探索对问题的解决方案，而不是你告诉他一个解决方案，这个是非常重要的。如果说客户对自己的问题一无所知那是不可能的，他必须天天在这个环境下运行。如果你点到一下他就把事情问题解决了，那也是太理想话了。所以讲的咨询服务、形态，打一个比喻，大家可能在市场上听说过，有的叫做“医生型”的。医生看病人型的，有仪器、诊断、处方，最后给你治病。第二种叫做“教练型”。为你提高某种能力，不是说带你直接解决某种问题，而是帮你提高某种能力。第三种“导游型”。现在自己还不清楚怎么定，先带你出去看一看，我告诉你这个怎么样，调研什么，然后让他形成自己的看法。还有一种叫做“专家型”的。你拿个具体问题上来，基本上我马上告诉你一个答案。这种情况下，咨询往往是一个比较简单的咨询。这种咨询发生在什么地方呢？中国现在是一个制造业大国，很多的生产管理实际上有很多的专家型顾问，客户把这个或这几个人买断，陪着他生产，生产流程就直接进行，让他做专家了。 这几种相对比较简单化，一个复杂的过程，可能几种类型就会综合起来。那么注意的什么呢？就是说，咨询顾问个体他应该具备什么样的素质才可以去做咨询？有时候管理的内容非常软性，不像数字话推理，不像财务数字可以直接说非常的刚性非常的确定，管理非常软性。所以往往一个看到明确的企业的问题，为什么企业自己看到了也不会解决了，你要想这个事情。一定是外因、内因、各种原因综合起来他解决不了。如果你简单理解，根据我自己的理解，觉得你们这也不行那也不行，在管理体系做每件事情有自己的后果。所以怎么样把管理咨询的过程变成管理咨询团队和客户共同探索答案，这就是我们在咨询行业里面非常重要的一个理念，而不是说你尽快交一个报告，我已经有过去哪一家公司的咨询报告，我修改修改，修一个名字，然后尽快把报告给你，你不满意给你改一改，错别字都改正了。 这种咨询一定不会有效果，因为你没有站在他企业目标的角度去考虑，他到底需要解决什么问题？如何达到这个方案，比如说古代讲大臣像皇帝进谏，要委婉、曲折、观察皇帝什么时候心情好，然后再说出来。 虽然我们咨询的客户按人格平等也是合作平等，为什么我们提供一个东西，有的时候不同的人有的客户容易接受有的不容易接受呢。那取决于你做事情的方法。虽然我们讲平等，但另一句话叫做“客户是上帝”，你跟上帝说话的时候你得小心一点。在这个里面一个突出的领导者，他往往能集合大家的意见，然后把大家的求同存异，最后协同解决，最后优势劣势影响大小可行性分析，他能够让大家的观点发表出来，让大家去认同最后一个公共的目标，这个非常重要。如果说你本人在群体里面经常能够解决不同的意见，这个意见不是谁对谁错，但是最后大家有一个确定的唯一的意见的时候，按照这种方式走，对不对，你有这种能力的话也是领导能力的某种表现，这是咨询顾问一个很重要。你团队里面可以领导这个咨询过程。 还有一个自信顾问非常重要的能力就是交流，跟不同的人要用不同的层次跟他做不同的有重点的交流，才会达到交流的效果。刚刚入行的咨询顾问，往往把自己最熟悉的部分大肆发挥，然后领导根本听不懂，你想想你最懂的东西你总是认为他没有听懂，其实领导并不见得最关心这些细节，你怎么站在同样的层次上跟人家去沟通问题。如果你想培养能力的话，也应该从MBA，从群体交往协同这些过程中培养这些能力。 我讲的这两点很重要，并不是说就不需要其他能力，其他还有一些基础能力都非常重要，写文档的能力，做分析的能力，做其他的调研，抓集信息数据的能力都是很重要。 所有的咨询顾问都一定要有一个共同的特质，这个共同的特质就是一种思维习惯。思维习惯我永远把对话控制在某一个详细程度上。如果你不能够任何时候，在一个交往的过程中，不管是跟客户还是内部团队在探索方案研究目标的时候，你不能有这种能力的话，往往就会变成有人钻牛角尖，有人听不懂别人的话，有人强烈想自己有一点点这方面的专长的地方被人家认可，这个时候很这个团队很难达到一个很好的咨询效果。 就是说掌握交流的层次，思维也掌握交流层次。因为管理是软的，你如果是太逻辑性的思考性格，每次把前面的因推出一个果，这种习惯很不适合做咨询，因为咨询没有绝对的对错。只是说我们探索的方案是一个叫做最佳可行现实方案，而不是一个理想确定唯一方案。所以我们希望大家去思考一下个人的思考、交往、冲突、调研、分析方面的能力。如果这些内容做一些自我的分析的话，也许你能判断你将来是不是非常适合从事这个行业。 最后想告诉大家，咨询行业确实令人兴奋。因为咨询顾问接触企业、企业管理层级别都相对比较高，很多人做完一段咨询以后，他对行业、市场、经济、社会发生了很多的深刻的认知、积累。这种认知的积累同时也提高了认知自己的能力，所以说大家有兴趣的话，可以考虑去适合自己特点的也可以去积极为自己准备投入这个行业。 我的介绍就到这里，可能用的时间多了一点，等杨总（正略钧策副总裁杨力）讲完了以后，可能我们还有一点时间一起回答大家的问题。谢谢大家。 （本文为陈文在北大BiMBA校友分享会上的发言，北大国际授权网易商业独家发布。） http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-10 11:36:35 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30541 财务管控，一般而言，均指应对集团企业的集团管控。对于我国集团企业发展存在的问题，表现为集团下属分、子公司的财务管理各自为政、观念落后、配合不力、监管乏术以及财务失真等问题。由此造成了集团企业整体费用支出失控、对外投资泛滥、融资混乱，影响着集团企业的持续经营和健康发展。 探寻财务管控的目的，无非是使所属企业实现财务协同效应来创造价值。同时为了加强监管，避免因失控而出现的集团企业显性或隐性资产流失, 形成集团企业一盘棋，达成大财务概念。在操作手法上可以采取财务资源的统一配置，资金的集中调度，预决算管理以及配合战略发展规划做好分子公司的重大投资论证分析、经营成本、财务指标等诸多方面的控制和管理。 财务管控从功能定位上来讲，可以分为财务制度、财务人员、财务权限、审计监察以及风险内控五大部分；其中财务权限又包括融资管理、资产管理、资金管理、财务预算以及对外担保的权限管理。构建集团企业财务管控相关功能定位，笔者认为，可以从以下原则进行考虑。 原则一：产权关系与股权结构的结合 集团企业财务管控应该以产权关系与股权结构为基本依据，集团母子公司是产权纽带关系，集团母公司对子公司的控制权与管理权的基础来自产权本身，这是受到国家法律保护的。因此，构建母子公司财务管控，应该根据母子公司之间产权关系与子公司的股权结构，来确定对下属公司财务管控。 原则二：高级专业人才与职能人员的互补 财务管控应该匹配集团企业较高专业财务人员，以实施母子公司的财务管控。在实施过程中，相应充实财务管控的职能部门人员，使管控的职能落实到位。 原则三：组织的流程化管理与权责相匹配 财务管控基于组织的流程化管理，管控的权责分配涉及集团企业董事会、总经理、副总经理、财务部门、各下属公司。各层级母子公司在财务管控活动中扮演不同的角色。 原则四：分类财务管控的原则 依据分子公司的贡献及战略特点，参照战略相关性及股权结构，将集团企业下属公司进行分类财务管控。战略相关性，体现了集团企业对于公司未来业务进行统一分类管理，积极培养核心重点业务的战略取向。股权结构，体现了母公司对于分子公司的管控程度，与战略相关性程度越高的业务，越要加强财务管控。 原则五：权变思想贯穿始终 在财务管控过程中，要保证管控工作的高效率，在环境条件、管理对象和管理目标三者发生变化时，施加影响和作用的种类和程度也应有所变化，即管理手段和方式也应该发生变化。集团企业财务管控也同样不是一成不变的，需要定期或不定期加以反思总结，借鉴学习企业内外部的先进管理经验，不断完善和发展。 为切实落实功能定位，财务管控的权责可以分为三类，分别是决策部门、职能部门和支持部门。其中决策部门包括财务主管领导，预算委员会，总经理，董事会等。董事会主要通过授权管理制度进行管控，对公司总经理提请的财务预算进行批准执行。集团企业作为实际出资人，通过集团企业董事会来行使权利。-全球品牌网-总经理是公司财务管控工作全面负责，包括审批各种会计管理体制及政策及合并财务报表，组织开展集团年度预算编制工作，在董事会授权内审批银行贷款筹资方案及计划，审批外派财务人员方案及权限内的资金审批权，年度采取预算审核权，年度预算内调整的审批权等以及经营责任、专项审计及离任审计计划的审批。其中职能部门包括与财务职能相关的财务部等，具体负责财务管控的事务性工作。支持部门指一些行政等相关的部门，主要负责实施所需人力资源规划，行政支持，外派财务人员的任命、外派手续办理，协助考核等。 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-02-26 08:27:42 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30540 走钢丝，已经很有挑战。在钢丝上跳舞，更需要一种平衡的艺术。 女性管理者怎样才能在钢丝上舞蹈？ 一些成功的女性管理者给了很好的答案。她们在性格、个人管理、个人与团队及对外关系上实现了很好的平衡。 刚柔相济的性格平衡 在管理中，女性把与生俱来的如水的温柔、后天修炼的如山一样的刚毅融为一体。既有山的开阔和坚毅，又有水的灵性与温柔。 德国福伊特造纸技术（中国）有限公司总裁刘明明便是一个“刚”的典型。1999年，发改委有一个以技术换市场的项目，董事会已经决定放弃这个项目。木已成舟的情况下，刘明明到电话到CEO那里，分析了福伊特和中国政府的双赢局面。正是靠这种刚性的魄力，刘明明终于谈成了这个项目，得到了总价值一亿一千五百万美金，这也是福伊特100多年历史中最大的一个订单。 如果说“刚”为女性赢来了机会，“柔”则让女性把握住了机会。 沃尔玛山姆会员店高级运营总监杜丽敏便是这样一个“柔”的典型。杜丽敏说，员工经常找她谈心，谈工作、谈生活、谈感情。在员工的眼里，她就是一个可以推心置腹的人。她说，和员工谈心，可能会耽误一些时间，但是现互之间的理解加深了，团队的凝聚力增强了，这种无形的纽带使其和员工紧密联系在一起。 自我管理的平衡 除了发挥刚柔并济的优势，成功的女性管理者还要实现个人管理的有效平衡。 工作上女性和男性并没有差异，但传统的东方文化还要求女性管理者扮演好家庭角色，做一个好妻子，好妈妈和好女儿。而要实现这种有效的平衡，时间管理则成为关键。 SAS （美国赛仕软件）的中国区总经理龚仲宝通过工作和生活完全分开来实现的。在有限的时间里全力以赴，这是她独到的经验。她有一个习惯：每天最晚工作到8点，一来可以节省时间陪自己的家人，二来可以有一个全新的大脑，以饱满的状态开始第二天的工作。 新加坡南洋理工大学南洋国际EMBA北京联络处总经理郝海峰说，在工作的过程中你一定要思考，你才能更快地进入角色。选择更加有效的方式，可以大大加快工作的进程，周末还通过爬山等活动，既增加了和家人在一起的时间，又实现了充分的休息。 必希国际商务互动总经理潘锦希则崇尚快乐工作，从细微的小事来营造快乐的工作环境。她认为：心情好了，工作效率也会得到提高。 个人与团队的平衡 如果说个人是船，那么团队便是水。如果是活水，则可以源源不断的推动船驶向远处，如果是一潭死水，船也会在死水中渐渐腐烂。 卓有成效的女性管理者深谙此道，在实现自身价值的同时，也带动了整个团队的发展。 美国安捷伦生命科学与化学分析部大中华区经理牟一萍的做法是：通过关心和激励员工来实现团队目标。牟一萍把员工的事情当作自己的事情，有了困难就帮助，有了成果就予以表扬和鼓励。部门任务超额完成的时候，她们经常去开“庆功会”，这样既增加了员工之间的交流，又激发了员工对团队的归属感，使每个员工真正融入团队。 郝海峰通过授权来实现个人与团队之间的平衡。通过授权，郝海峰保证了自己有足够的精力做好重点工作。同时，还提升了下属的能力，调动了他们的积极性。郝海峰表示，在这个过程中，要给予下属充分的信任，但在执行过程中要经常和下属交流，掌握其工作的进度。 对外关系的平衡 除了使个人与整个团队实现共同发展，成功的女性管理者还重视对外关系的平衡。 牟一萍对外的不愠不火值得借鉴。她在负责中国区业务时，一销售人员惹恼了某系统的客户。客户怒气冲冲，牟一萍一到，就以诙谐的语言打破了了这种坚冰，“介绍一下，你们具体做什么？为国家做了什么贡献？”在谈笑中，一场危机就化解了。 龚仲宝在对外关系上也有绝招，在对待男性客户上尤为典型。SAS的客户70%是男性，男人们谈生意，通常喜欢打高尔夫球或者去酒吧，而且谈论话题和女性也不一样。她在和男性客户谈生意时，则会完全避开这些场所，经常搞一些活动请他们的太太参加，效果非常好。 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-09 11:44:13 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30539 女性领导者在工作中充分发挥自身特质，便可以赋予管理斑斓的色彩。这些色彩缓和了办公室里凝重的氛围，让女性作为领导者的优势更为突出。 橙色——女性的温情 橙色，太阳的颜色，让人感觉温暖，想去亲近，一如母亲的和煦与温馨。而女性领导者首先为下属营造的是橙色的女性温情。 英国前首相撒切尔夫人是出了名的铁娘子，但她的身上同时也释放着女性的温情。她的部下说过：“我们为她工作常常通霄达旦，废寝忘食，虽得不到高额报酬，但我们都愿意尽忠尽职。”撒切尔能得到下属全力支持的秘诀是，她对下属十分和善体贴，时常嘘寒问暖，有人生病了或家中有亲人病故，她都要亲笔写信问候，有时还亲自下厨为他们准备晚宴。 作为领导者的女性，利用与生俱来的女性亲和力与下属打交道，这是她们进行彩色管理的一大特色。在母性的温情下，员工更乐于倾诉，更愿意与领导沟通交流，因此更容易对公司产生归属感。女性领导由此可以得知员工的真实想法，了解不同员工的优势与个性，把合适的人安排到合适的工作岗位上，提高整个团队的工作效率。 紫色——敏锐第六感 若要给女性领导者的另一大优势——第六感，寻找到一种颜色与之相匹配，那紫色是再合适不过的了。与紫色带给人神秘的感觉一样，女性的第六感也让人感觉晦深莫测。但第六感是女性领导者成功的必要因素，也给办公室装饰上了一层优雅而神秘的紫色。 由于第六感敏锐，女性往往会注意到一些男性忽略了的小信息，并以此把握住市场机会。上海合强软件的总经理何冰洁一定会同意这个观点，因为在她最初发现市场上有对商品化、通用化的软件产品需求时，但很多人对此表示怀疑。而现在，她公司推出的智能办公系统以拥有3000多家应用单位，近30万的最大终端用户群验证了她的第六感。 细致、洞察力强是女性第六感敏锐的有利支持，由于情感丰富细腻，女性天生来就善于捕捉各种被忽视的细小信息及细微变化，并对此做出反应。如果说，男性领导者可以学习到女性领导者的温情与真诚，但敏锐的第六感绝对是男性领导者难以复制的，成为女性成功的最大特质。因此，作为女性，要善于利于自身的这一优势，让神秘的第六感成为自己成功的有利支撑。 绿色——坚强的韧性 绿色是旺盛生命力的象征，而这个旺盛则来源于绿色植物的无限韧性，而在女性领导者不仅具有这种强大的韧性，更为整个团队增添了一丝绿意。 1998年，中国政府公布传销禁令，美国安利公司内地30多个城市的分公司、上千名员工停止了工作，公司每个月亏损1000万元人民币，面对巨大压力，身为美国安利公司高级副总裁、安利大中华区行政总裁的郑李锦芬，要在“撤还是留”中做出抉择。她始终以“不慌、不乱、不离、不弃”的态度来面对困境，努力解决问题。3个月后，国家出台传销转制规定，安利成为第一个通过审查获准转制和重新开业者。而后，许多安利在其他国家从未尝试过的市场拓展方式，被郑李锦芬当作“杀手锏”亮出。在后来几年中，安利公司在中国市场发展迅速。这就是女性领导发挥韧性优势的一个很好例证。 对于女性来说，想要取得成功的首要条件是必须具备坚强的韧性，能适应各种艰苦的环境、能承受各种压力，而巨大的适应性与承压能力也是女性得天独厚的优势。就像一棵小小的植物，对于迎面而来的压力，总展现出最具生命力的绿色。 清透——率性的真诚 清透，虽然不能算是一种颜色，但绝对是女性领导进行彩色管理不可或缺的。 志高营销总监张平总结出女性在男性主宰的营销领域取得成功的关键：用女性特有的真情、真诚和负责的态度打动客户。她说，只要真正用心与客户沟通交流，合作过程中的任何一个问题都可以得到好的解决。因为大家是在互利、合作、双赢的基础上坐到一起谈生意。 真诚往往被认为是商场的大忌，但张平却把营销看作“做人的工作”。而做人，讲的是真诚和自然。因此，从张平的营销理念出发，复杂的营销技巧变得简单，深奥的营销理念变得朴素，她以女性特有的真诚特质在复杂多变的营销领域闯出一片属于自己的天空。因此，作为一个女性领导者，真诚往往比美貌、才智等因素来得更为重要。 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-09 11:44:11 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30538 1、要有条不紊地安排工作，召开会议要有充分准备。发言时使用通俗易懂的语言，简明扼要地进行叙述，不要过多地靠打手势来阐明你的意思； 2、在男性占多数的职场中，女性的意见往往会被淹没，成为“没有声音的人”。 要勇于发表意见，有条理地陈述意见，并且言之有物，自然能表现出权威感，同时注意不要让别人打断你的话； 3、对于你下级人员的工作，要努力做出客观评价，学会“看事不看人”，把精力集中在公司要完成的业务上，不要把精力分散到雇员们之间的关系或他们的家庭私事上去； 4、不要装作“万事通”，应当不耻下问。这有利于树立你的威信，使人感到和蔼可亲。因为谁都懂得，你并不是一个无懈可击的女人； 5、工作中与人接触要有幽默感，这样有利于缓解紧张气氛；不要完全抹杀你同下级之间的距离； 6、不要多谈自己的私生活，以免造成误解。不要听信谣言，更不能捕风捉影，否则将影响公司内的人际关系，从而严重危害公司的业务； 7、与男性接触时，既要讲究女子的大方，也要把握住分寸，不要造成卖弄风情和举止轻浮的印象； 8、在职场上，自我营销是绝对有必要的。在众多同事中，如何让老板发现你的企图心和专业能力，需要有一些主动的作为。成功女性即使主管没有要求，也会定期向主管报告工作进度； 9、与男性相比，女性往往容易退缩，而成功女性则不愿错过任何表现的机会。她们知道，对一件工作即使不是完全熟悉，还是可以边做边学，即使做错，也能得到宝贵的经验。勇于接下大家都觉得棘手的项目，不要畏畏缩缩，借着这些工作的洗礼累积职场经历，并且激发自己的潜能； 10、注意自己的服装和仪表，衣着应当高雅大方，工作岗位上不应穿过分袒肩露胸的衣服，更不要模仿男子的打扮。 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-09 11:44:09 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30537 “学而时习之不亦乐乎” 许多职场女性由于对工作缺乏强烈的进取心和上进心，容易满足，再加上繁重的家庭角色，她们就放弃了主动学习。久而久之，她们的工作能力就会相对下降，无法满足工作的要求，职业生涯发展也遇到了瓶颈。 另外，很多女性领导者对权力的运用是不充分的，这一定程度上取决于领导者的想象力。灵感的迸发、创新发展都与你获得的知识有关。对于 领导者来说，只有持续学习才能使事业持续成功。 IBM大中华区专家支援中心副总裁邱莹莹给出的忠告是“不要等到自己被掏空的时候再充电”。孔子给出的忠告是“学而时习之不亦乐乎”。 “欲速则不达” 对年轻的女性经理人而言，“超速”早成习惯，无论是薪资增长还是职位升迁。但是，“出名要趁早”并非都是好事。 年轻的商界领导者，可以认真领悟孔子千年前的感叹。任何成功，皆需积累。管理层中的年轻女性，更应在人生中最美好的十几年加速提升自己，同时注意调整方向。 “己欲立而立人” 孔子，仁者。女性，更具仁者天赋。 孔子总结出“己欲立而立人”时，可能并没有意识到女性比他更容易做到“己之所欲，亦施于人”。作为女性领导者，不妨将这种崇尚共赢的先天优势发扬光大，而不仅仅局限于自己的家庭与工作。冯友兰将孔子的仁道推及“履行在社会中的责任和义务”。这种更为博大的胸怀，正是女性领导者中年之后的事业突破口。 “无欲则刚” 在追求企业利润与个人发展的大半生之后，女性领导者同样需要对自己清零，让自己的职场路越走越宽。 时间沉淀下来的，不应是名利之欲，而是对自己与这个世界更清醒的看法，并且化作行动坚持下去。作为海尔集团公司常务副总裁，杨绵绵常说“人有三商：情商、智商和韧商，而韧商最难达到”。她和张瑞敏一样，都上了一种“瘾”，那就是不断超越过去的海尔，自主创造作为世界级品牌的海尔。 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-09 11:44:07 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30536 “与日本一样，中国或许正在认识到：在发展经济的同时不让聪明的妇女接受良好教育和从事挑战性工作，无异于把一只手绑在背后参加拳击赛”。可见一个国家，一个民族如果忽略了女性、忽略了母亲，忽略了人类组成的另一部分，相信这个国家即使强大，也是暂的强大；即使富强也是短期的富强。同时，作为当代的女性，尤其是女性领导者一定要不断提高自己的内外修养，完善自我，追求卓越，为人类社会的进步不断努力。作为当代的女性领导者，可能自身已经具有了许多优秀的品质或是卓越的能力，但是，要跟上或是满足时代对自己的要求，必须要认清领导情境的变化，着重从以下方面加强与提高。 1、充分的自信。 当代女性领导者之所以走上重要的领导岗位，她的自信心和自信力肯定不差，这也是一个领导具备的基本条件。但是由于世界开放的程度在提高，社会舆论的广度、深度、自由度在加大，一个成功女性被社会舆论的关注度越来越高，当面对种种舆论时，女性领导者一定要保持充分的自信，不被外界舆论压力所影响。光华管理学院调查显示，在女性管理者大面临的主要问题中，社会舆论仅次于情感问题，占6.8%，排在第五位。所以女性领导者一定要保持平稳的心态和充分的自信。 一是相信自己比男人强并没有错。尽管女性的社会地位在逐步提高，但是男权主义的阴影并没有消散，许多丈夫并不希望妻子比自己强，比自己干得出色，有的家庭甚至因此而解体。女性领导者在处理这类问题时一定要保持充分的自信，相信自己的能力，相信自己的魅力，相信自己未来的幸福生活，相信比丈夫强并没有错，始终保持乐观的态度和积极的心态。例如在西方，父权制社会的男性在人性上表现为对支配欲和占有欲的追求，因此西方参政女性不畏惧与男性的政治斗争，信心十足，以武力解决争端，英国撒切尔夫人和美国奥尔布赖特都是典型的代表。充分的自信可以使女性领导者干得更出色，活得更洒脱。 二是要相信自己的实力。一份研究表明，女性特质在男性色彩比较浓的高科技行业同样能发光，而且这种趋势似乎愈加明显。全球最大的通讯设备制造商朗讯公司董事长兼CEO帕特丽夏-鲁索（Patricia Russo）临危授命拯救朗讯，她在市场营销能力强，善于揣摩顾客的需求，能使客户对朗讯的所作所为感到满意，还有令人生畏的谈判技巧，不但扭转了公司亏损局面，而且把公司带上了持续发展的轨道。 三是相信自己最终会战胜困难。尽管社会仍有偏见，在管理中仍会遇到种种问题，但是当代的女性领导者一定要保持充分的自信，相信自己有能力战胜困难。某出版机构女高管说：“对女性的偏见，往往会认为她的成功可能来自非工作本身的原因。面对这些，我会相信自己，坦然应对。在偏见面前，我会更在乎自己是否有实力，是否做出业绩，同时是否处事公道，是否在为这个团队着想，而不是过多为自己谋利。相信自己，才会成功。” 2、持续不断地学习。 管理学上把领导者的权力基础分为五种：合法权、惩罚权、奖励权、模范权和专长权，前三种权力属于职务权力范畴，是构成职务权力的基础，模范权和专长权则属于个人权力范畴，是构成个人权力的基础。不过以上五种权力中，不论是哪一种权力的提升，都需要通过学习和实践的途径来获得，而实践的过程也是一个学习的过程。 权力的提高需要学习，比如专长权的提升，如果不持续地学习，就跟不上科技和时代的进步，没有了专长权，领导者的专长就会逐步被员工取代。惩罚权的有效行使同样要求学习，现在被领导者心里需求的变化导致对工作满足不同的需要变化，工资已经不是吸引人才的最佳指标，《财富》在1999年度评为美国工作环境最佳的100家公司的雇员中做了一次“为什么你留在现在的公司？”的调查，得到的答案五花八门。如有先进的技术，激动人心的工作，在同一公司变换职业的机会，执行有挑战性的海外任务，在公司内部提升的前景，工作时间灵活或减少但仍然使你忙碌，非常优厚的福利等等。然而，最令人吃惊的就是没有任何人提到“钱”这个因素。 可见，如果奖励权行使不得当会影响领导力的效果，影响被领导者积极性。当代女性领导者要通过不断的学习，了解新时期被领导者的新的要求，保证领导力发挥最大的作用。学习的方法有很多种，一是培训，二是去大学进修，比如说北京大学光华管理学院针对当代高级女性管理人才的需要，开设了六期女性领导研修班；三是进行社会交流，如各种针对高级女性管理者开设的论坛、互动、互访等交流；四是自我学习新的管理理论、书籍等等。通过不断的学习，广泛地学习，持续地学习提高自己的领导水平。 3、提高创新能力 首先是观念创新。当代女性领导者在主观和客观上都尽量不要强调自己的性别角色，要按照职业角色的要求去做，符合职业对自己的要求，而不是要求职业符合自己。但是如果在符合职业角色要求的同时，又能把性别优势运用较好的话，效果会更好。二是思维创新。当代女性领导者担负着重要的职业使命，世界变化的速度与日俱增，要求女性领导者通过思维方式的创新和工作思路的创新，适应周围环境的变化、适应被领导者的变化，不能固守旧的思路，要以变应变。三是制度和机制创新，无论是一个国家，一个组织，还是一个企业，都有一整套管理制度和管理体制，但是世间万物都处于不断变化之中，一定时期内的制度或规定可能符合社会、组织发展的需要，但是随着时间的流逝，内外部环境政治、经济、社会、人员、规范等环境的变化，制度或机制可能不再适应发展的需要，当代女性领导者一定不断培养自己的创新意识和创新能力，使国家、组织适应时代和社会发展的需要。 4、提高授权能力。 随着管理水平的不断提高，专权型领导方式因被领导者的素质提高而过时，放任型领导方式又因对被领导者的素质要求过高而不切实际，因此，目前较为理想的管理方式还是民主型领导方式：即凡事先民主，后集中，既发挥了集体的智慧，尊重了被领导者的意见，又体现了领导的管理艺术和决策水平。 福特公司在削减管理层后，遇到如何分配原来的管理工作的问题。福特的做法是把管理工作交给员工去做。这就是授权（empower）。因为现代人的素质在提高，能力在提高，水平在提高，创造性在提高，自主工作的能力在提高，要适应被领导者的这些“提高”，就一定要懂得授权。当代女性领导不论在政府还是企事业，都要学会授权，懂得授权，授权不但代表了简约领导，代表了柔性领导，更重要的是符合了被领导者的需要。授权减少了领导者的工作量，提高工作的质。女性领导者由于性别的原因，一般比较细致，对被管理者像孩子一样舍不得放手，这样制约了领导力的发挥。领导者一方面要根据任务要求进行充分的授权，允许被领导者自主制定他们自己认为是最好的工作方法，而不宜进行过细的指导和监督，更切忌采用行政命令的方式强制性地发布指令；另一方面，要为被领导独立承担的创造性工作提供所需的资金、物资及人力支持，保证其创新活动的顺利进行。 领导者从观念上，制度上，过程上和结果上进行充分授权，通过授权留责、适度放权、视能授权、逐级授权、授权追踪等授权方式，让下级被领导者按照任务要求，自行制定计划方案，处理实施中出现的问题，充分激发调动被领导者的责任心和上进心，促使被领导者用责任人的身份去全权全责地处理问题，从而提高绩效。我国的华为与中兴通讯两家高技术公司，人才流动率始终低于5％，远低于同类高新技术企业 20％～50％的平均流动率。两个公司的共同做法是以人才的特长设岗，做到人尽其才，充分授权。谁负责课题，公司就给谁配备助手、资金、设备；谁负责销售，公司就赋予全部人、财、物调动权，使其能够充分发挥所长。 5、提高社交能力 时代在发展，但是一直以来，受男权统治社会的影响，社会的许多规则，尤其是领导规则基本者是按照男人的爱好、习惯、需求而设定，并一直延续下来，例如中国的酒文化，包括许多娱乐消费项目都是男人的专利。在社交方面，尤其是公共社交上，女性的地位和能力往往比男性弱，很难走进男人的世界。这也是女性领导者在领导过程中需要面对的一个问题。 在北大光华管理学院女性领导力研究课题组《中国女性管理者现状调查报告》中，有八成的女性管理者普遍认同自己有“积极进取”这一优点，勤奋、与聪明也成为过半数女性管理者认同的自身优点。在自我评价缺点时，认识则不一致。接近40%的人认为个人缺点是没有恒心，不善交际。但社会的发展，组织的发展都是建立在人与人的交往合作中，如果不善交际，与人的交往就会受到制约，进而影响组织的发展。其实，女性领导者本身具有的基础和条件使她们在社会交往中往往优于男性。 时代的发展，人们审美意识的增强，人们对新世纪领导气质形象、仪容风度提出了更高的要求，女性领导者独有个人魅力正好符合这一点，他们把外表美与内在美相结合，通过女性的气质、品味、内涵、形象等方面的综合塑造。使她们的理想、情操、智慧、学识等在内的崇高美和良好的心理素质合二为一，展现给社会。当代女性领导一定要根据自己的工作环境、生活氛围、个人特点，不断加强自我修养，注重情趣培养、气质熏陶，使自己的内在气质和外在仪表都散发女性的芬芳，飞扬迷人的风采。同时，在提高社交能力方面，女性还应该有男性所具有的能力，减少与男性交往的障碍。 吉恩-n-兰德勒姆在他的《改变世界的十三位女性》中列举了诸如玛丽-凯-阿什、琳达-沃切纳等在各个领域获得超凡成就的女性，吉恩-n-兰德勒姆得出的结论是：如果女人要想像男人那样有所成就，她必须具有男人般的性格，视事业目标高于一切，包括高于家庭。社交能力的提高一是要加强自身魅力和修养，二是要掌握各种社交规则，三是要多参加社交活动和交流，建立广阔的人际脉络。 展望未来，女性领导发展的前景会更加广阔，社会政策的保障支持、社会对女性的认可与肯定、女性自身素质的不断提高、女性领导者卓越的领导业绩、越来越开放的国际社会等等，都为女性的发展提供了更加有利的空间和舞台。 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-09 11:44:05 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30535 　　转眼又到年终了，通常在企业中都有发放年终奖金的习惯，年终奖对大家来说可谓是爱恨交加，然而年终奖金的发放需要考虑哪些因素？才能使得奖金的发放更为合理？这是时下每个企业都要考虑的问题。 　　实践中，企业在设计年终奖金分配方案的时候，应该综合考虑组织、团队和个人三个层面的贡献和绩效来设计奖金分配系统。即基于组织、团队整体绩效及个人绩效的年终奖金分配方案。奖金分配方案有两种：封闭式和开放式。实施方案主要包括五个步骤。 　　封闭式年终奖金分配方案 　　步骤一：确定企业奖金包。 　　根据企业的整体经济效益确定可以发放的奖金，常用确定公司奖金包的方式有三种。 　　第一种方式是采取企业的利润为基数，在组织和员工之间分享总利润的一定比例。 　　举例：某公司年终的利润额为1000万，按照规定提取10%的比例作为员工的年终奖金发放。如下表所示。 　　第二种方式是采用累进分享比例的方法，即规定若干个利润段，在不同的利润段采用不同的分享比例，利润越高提取比例也越高。 　　举例：某公司规定利润额的达标值为300万，300万利润以内分享比例为6%，在300万到800万之间分享比例为12%，800万到1500万之间的分享比例为16%，1500万以上的分享比例为22%.如下表所示。 　　第三种方式是采取按照利润率分段来分享的一种方法，即规定若干利润率段，利润率越高表明公司盈利的能力强，利润率分段越高则提取的净利润比例也越高。 　　举例：某公司利润率在2.5%以内的，则不发放奖金；当公司的利润率处于2.5%～5.0%之间时，则提取净利润的8%来发放奖金；当公司的利润率处于5.0%～7.5%之间时，则提取净利润的10%来发放奖金；以此类推。 　　步骤二：确定企业各部门战略贡献系数和部门绩效系数。 　　部门战略贡献系数是表明企业各部门对企业的战略贡献的差异，需要企业对各部门的战略贡献能力进行评价。考虑到部门之间的协作与团结，尽量不要将各部门战略贡献系数差别太大。比如：通过对各部门的战略贡献能力进行评价，可以将组织内的各部门战略贡献系数界定在[1.2～0.8]之间，战略贡献系数变动单位为0.1.通常各部门的战略贡献系数跟企业所处的商业周期、企业战略、企业经营重点、企业文化、企业所处的行业、企业营销模式、企业核心人力资本等因素有关。 　　举例：某企业各部门战略贡献系数。 　　我们可以定义各部门的绩效等级，并将部门绩效等级对应部门绩效系数。部门考核等级界定如下表，部门绩效系数界定为：[1.4～0.7]之间，部门绩效系数变动单位为0.1. 　　战略贡献系数、部门业绩系数权重分配比例 　　步骤三：确定部门奖金包。 　　举例：假如某部门A对公司战略贡献系数为1.2，部门绩效系数为1.1，计算得出部门A的奖金系数。 　　将部门所有人员的月基本工资之和乘以部门奖金系数，根据下面的计算公司便可得到各部门的奖金金额了，计算公式如下： 　　步骤四：确定员工岗位绩效系数。 　　1、根据定量与定性考核指标，得出员工个人绩效考核结果； 　　2、我们可以按照20%、70%、10%的比例来界定员工绩效等级比例； 　　3、管理层根据实际情况设计个人绩效考核结果与个人绩效系数之间的对应关系，比如，超出期望的员工，岗位绩效系数为1.3/1.4. （岗位绩效系数变动单位为0.1） 　　步骤五：将部门奖金包分配到岗位 　　将员工岗位绩效系数乘以员工月基本工资（也可以根据职位价值评价点数来计算），汇总，员工个人奖金具体计算方式如下： 　　开放式年终奖金分配方案 　　实践中，假如某公司是一家集团公司或者公司含有多个事业部/多个业务单元，我们同样可以从公司、事业部/职能部门、岗位三个层面来考虑年度奖金的分配方案。 　　企业在考虑员工个人收入跟公司经营绩效、事业部经营绩效和员工个人绩效相关联，可以根据员工的职位等级、对公司承担责任的程度，来分别确定不同的绩效权重比例和收入比例。目标奖金率可以根据设定目标的难易程度和市场平均水平来确定，同时具有市场竞争性。 　　1、对于公司总裁，是承担公司业绩主要责任者，其个人表现和决策对公司的总体业绩产生决定性影响，也就是说，其个人绩效结果将会全面体现在公司的整体业绩结果上。 　　2、对于业务单元级管理人员，其个人工作表现直接影响该业务单元运营结果，同时将其个人利益与公司的总体业绩挂钩以加强业务单元的团队合作。 　　3、员工级别越低，其个人表现与决定对业务单元与公司的业绩影响越小，而其对个人绩效结果所负的责任越大。同时个人承担部分公司绩效结果将促进员工参与意识，提高员工奉献精神，使员工与企业共同发展。 　　步骤一：确定公司绩效系数； 　　步骤二：确定事业部/职能部门绩效系数； 　　步骤三：确定员工个人岗位绩效系数； 　　步骤四：员工奖金系数=公司绩效系数×公司绩效权重+事业部/职能部门绩效系数×事业部/职能部门绩效权重+岗位绩效系数×岗位绩效权重 　　步骤五：员工个人年度奖金=员工年薪×目标奖金率×员工奖金系数 　　步骤一：确定公司绩效系数 　　根据公司发展战略，由董事会和公司总裁在制定预算时根据不确定收入的风险大小，设定对集团整体绩效考核指标和考核标准，并按超额累计计算： 　　示例：某公司绩效系数确定。 　　步骤二：确定事业部/职能部门绩效系数 　　根据部门的KPI指标的考核结果确定部门绩效系数，当部门的业绩超出组织期望时，部门绩效系数就大，如表所示：可能会是1.2/1.1；当部门的业绩未达标时，部门绩效系数则为0.9/0.8.我们可以将部门绩效系数界定为：[1.4～0.7]之间，部门绩效系数变动单位为0.1. 　　步骤三：确定员工岗位绩效系数 　　1、根据定量与定性考核指标，得出员工个人绩效考核结果； 　　2、按照20%、70%、10%的比例来界定员工绩效等级分布； 　　3、管理层根据实际情况设计个人绩效考核结果与个人绩效系数之间的对应关系，比如，超出期望的员工，岗位绩效系数为1.3. （岗位绩效系数变动单位为0.1） 　　步骤四：员工奖金系数=公司绩效系数×公司绩效权重+事业部/职能部门绩效系数×事业部/职能部门绩效权重+岗位绩效系数×岗位绩效权重 　　示例：假设某部门经理A的月基本工资5000元，公司绩效系数为1.2，事业部绩效系数为1.3，岗位绩效系数为1.1，则个人年度奖金系数的计算过程如下： 　　步骤五：员工个人年度奖金=员工年薪×目标奖金率×员工奖金系数 　　示例：员工个人奖金计算： 　　由以上可知： 　　封闭式奖金分配方案是指在计算年终奖金的过程中，先确定企业的奖金包，即先确定分奖金配的总额度，在得出企业的奖金包后，再根据部门战略贡献系数与部门绩效系数两者权重比例来确定部门的奖金包，最后结合员工绩效系数将部门的奖金包分配到每个岗位。采取这种方式来分配年终奖金时，能够控制年终奖金的总额度，所以称之为封闭式。 　　开放式奖金分配方案是指首先确定每个岗位的年度奖金目标，这里有两种方式，即采取年薪的百分比例与月工资的倍数，再分别根据公司绩效系数、部门绩效系数、岗位绩效系数来确定员工奖金系数，最后将目标奖金与员工奖金系数相乘，得出员工的年终奖金额度。采取这种方式来分配年终奖金时，因为公司绩效系数、部门绩效系数与岗位绩效系数是不确定的，所以无法事先控制年终奖金的总额度，所以称之为开放式。 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-09 11:43:06 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30534 　　随着商业领域形势愈加复杂，世界上大部分的大型企业已经将创新视为竞争优势的持久来源，越来越多的领导者们将创新列入企业最优先的实践项目之中。然而除了热情之外，大部分的领导者明白，要想持久成功就必须打造一个强大的创新文化。 　　创新文化 提高效率的最佳利器 　　创新文化在当今的组织中并不普遍，而要建立一个创新文化也并非易事，领导者们需要面对极大的阻力。例如，企业发展通常希望保持稳定性和可预测性，因为这些因素使得获取利润变得更为容易，而创新的关键在于变化与适应，这就让企业难以应付并获取利润。 　　然而，现代管理的趋势就是通过标准化、合理化和简单化的流程，让企业能够顺利有效地运作，这些因素没有一个有利于创新，但创新却是促进简化和提高效率最强有力的方式。这也正是一些公司如Apple、Cisco及Toyota的智慧所在，他们的领导人似乎找到了一种使创新流程规范化的方法，让新奇事物的生成，成为组织文化不断输出的结果，他们创造了真正的创新文化。做到这点的方法和承诺都始于公司的管理高层，这是非常罕见的壮举。 　　不过，成功的例子毕竟是少数，除非创新是经理人的首选，否则就会在管理中逐渐流失掉。比较常见的现象是，经理人最终没有实现创新，或者根本就没有去尝试创新。因此，获得大量创新所需的、各种形式的有识之士，并且在面对各种各样反创新的压力下依然持之以恒地坚持创新，才是孕育创新文化的关键。 　　三种角色 孕育创新文化的基础 　　这儿有个小测试：数数你能想到的真正拥有创新文化的企业有多少家？5 家？10 家？ 　　这是一个主观性问题，我们可以大胆地猜测。也许你只能想出一两家企业，你认为具有创新性的企业并不多，并且很可能你希望自己的公司能比现在更具创新力。这意味着你看到了创新的好处，想发展创新文化。那么，发展创新文化所需的最基本的要素有哪些？ 　　当一个组织中的成员积极地融入到以下三个基本的角色中时，创新文化就逐渐产生了。 　　创新天才：他们能够寻找一种见解，并将其发展为构想，进而转化为有附加值的创新。 　　创新先驱：他们在组织中广泛联系并沟通所有可能提供创意的人，支持创新，帮助创意人克服阻碍其创新的障碍。 　　创新领袖：他们制定有利于创新的公司目标和政策，并引领创新的方向与领域。 　　图表1中是对创新天才、创新先驱和创新领袖可能会面临的困难的一个概述。左边是固守现状的文化，右边则是创新文化。浏览一下，看看左栏显示的特征中有多少反映了你的思维和你组织的行为。在右栏中，你将会看到相同的构想在有利于创新的背景下会有什么不同。 　　下面，我们就来探讨一下这三种角色。 　　创新天才 　　是谁想出创新的开端——深刻的见解，并将这些见解转化为构想进而变成创新？能做到这点的人就是创新天才，他们可以是组织中任何一个人。创新天才往往是那些能够缩小组织同客户和前线工作人员之间距离的人。他们可能是高级经理，毕竟高级经理可以接触到新的趋势和新的构想；他们也可能是中层经理人，因为中层经理们正好处于各种信息流交汇的地方，可以抓住出其他人可能会错过的创新机会。 　　当然，创新天才也可能是组织外的人，来自于组织延伸的商业生态系统，如供应商、合作伙伴和顾问。在有些领域中，他们可以为企业提供大部分的创新构想。 　　成为创新天才的两个特质 　　成为创新天才需要拥有以下特质： 　　第一，拥有创新张力，并不断克服困难。 　　创新天才的主要特质是不仅有能力、有意愿看到事情的表象，还要能够看到事情可能的变化与发展。这种能力叫做创新张力，是人类历史上推动创新的强大动力。无论是在艺术领域、科学领域还是商业领域，感受到创新张力的人会从内心被激发，并作出改变。他们渴望把自己想象和猜测的事物带到现实中来，以献身精神和毅力克服他们一路上遇到的困难。 　　例如，福瑞德。斯密斯历经诸多磨难，才创建了美国联邦快递公司；而杰夫。贝索斯曾提出的一个全新的消费理念——发展在线消费市场，经过多年实践才被证实。这些企业家们展示了所谓创新天才的洞察力，因为他们知道如何让一个企业、一个产品、一种服务区别于同类，并且有动力做到这点。因此，克服困难就同高瞻远瞩的洞察力一样，是成为创新天才的关键要素。 　　第二，拥有行业内部知识与独立于外的客观眼光。 　　创新天才的另一个闪光点是他们不仅拥有行业内部的知识，而且还具有外部人看事情的眼光。也就是说，因为他们不只满意于现状，而是经常从外部领域获取新知识，这帮助他们从不同的角度来考虑事情，并捕获到其他人可能错失的良机。 　　事实上，几乎近代历史上的每一个突破式的商业构想，都反映了创新天才“内外兼修”的双重品质。例如，星巴克在全球获得巨大成功并不是依赖于公司的最初创始人，而是依赖霍华德。舒尔茨这个局外人。霍华德拥有创始人无法想象的一个更广阔的市场视野。另一个例子就是西南航空的成功并不是“航空业人士”创造的，而是两个律师看到了竞争对手没有意识到的客户需求。 　　许多CEO都明白外部知识的重要性。麦肯锡最近的一次调查显示：75%的执行官表示他们的新构想都是源于与外部人的交流，如供应商、同行和合作伙伴。你也可以运用同样重要的原则：保证公司内部的创新天才可以不受部门和组织的约束，接触更广泛的外部知识；保证他们有机会探索新的领域，获得新的经验。 　　时间是支持成长的关键因素 　　有些人自然而然就掌握了创造性工作的细节，而有的人则需要辅导或者是培训才能掌握。但即使是易于创造的人，也需要架构的帮助来规划自己的努力。 　　掌握创新流程的实践需要时间，所以支持创新天才成长的关键因素就是时间——追求见解的时间和随着见解发展继而产生的构想的时间。如果时间的压力很大，就很难会生成新的构想，创新之流也会枯竭。反之，如果人们有时间去探索、学习和讨论，他们就能成就伟大，这也是为什么Google和3M会要求员工花20%的工作时间在自选的项目上。我们每一个人内心都藏有创新天赋，只是需要氛围和好奇心的支持。只有在环境适合的情况下，它才会迸发出来。 　　创新先驱 　　创新先驱指的是在组织自发产生新的见解时、在特设的倡议活动中，或在高度结构化的创新项目中提出、鼓励、刺激、支持并驱动创新的个人和团体。他们为有效创新提出了实际的方法：以分享和发展新构想为工作准则，在组织内外广泛寻找创新天才并鼓励他们用新的方式思考与工作，帮助他们寻找可能产生新想法的新体验，创建有规律的工作环境。 　　创新先驱扮演的角色与特质 　　借马尔科姆。格拉德维尔著作《引爆趋势》中的话来说，创新先驱在新构想的有效传播中扮演了三个角色： 　　第一，“专家”角色，拥有深厚的知识并渴望跟大家分享； 　　第二，“推销员”角色，影响他人去采取行动； 　　第三，“连接者”角色，同许多人保持牢固紧密的关系。 　　因此，创新先驱可以处于组织中任意职位上，包括高层管理者、各部门管理者、普通员工或一线操作人员。这个角色的本质就是在高层管理者的战略指导和一线工作者每日工作重点之间架起一座沟通的桥梁。他们在工作中会展现以下几点特质： 　　其一，了解组织中谁掌握着技术和资源，能够迅速找出需要这些的人员，然后将两者组合在一起，加速创新的过程； 　　其二，花费大量时间了解企业员工与客户的需求，进而引导创新者走向创新机遇； 　　其三，通过培训和辅导帮助他人获得技术； 　　其四，收集各类有趣资料，如书籍、网站、论文……寻找各种各样的机会跟大家分享学习经验，比如会议、讨论、外部活动以及培训等。 　　在小型且比较紧凑的组织、甚至偶尔在大型组织中，创新先驱往往本身就是高层领导者，同时拥有战略身份和业务管理职责。 　　撇下公司规模大小和个人所处职位不说，创新先驱为创新提供了实际的支持和指导。先驱者就是整个组织的创新促成者和支持者，在努力培养创新的过程中发挥了实实在在的作用。 　　创新先驱的两大职责 　　第一，建立合作关系及有效合作的基础——信任。 　　事实上，创新文化是建立在合作文化基础之上的，因为创新是共同努力的成果，汇集了来自业内和业外诸多参与者的心血。反过来说，没有一个创新是不合作的，也没有一个合作不是建立在信任基础上的。 　　第二，构建支持创新的基础设施。 　　这些基础设施可能包括各种各样的合作和沟通工具，如在线构想库、维基百科、知识管理工具和网络社交工具等。 　　在汤。泰普史考特最新的一本书《维基经济学》中，他有力的论述证明了“新兴的全球经济模式，正逐渐从我们熟知的‘传统’商业模式向利用网络新兴工具的优势来获得知识聚合的商业模式转变”。这些网络工具包括：Google、YouTube、FaceBook以及Wikipedia等。 　　泰普史考特识别出通用于新兴模式各种案例的四条核心原则： 　　其一，这是全球现象不受国界限制； 　　其二，这种模式是建立在信息共享的基础上； 　　其三，通过伙伴合作获得成长； 　　其四，得益于流程、内容和形式开放性的鼓励。 　　除此之外，创新基础设施不仅发生在虚拟的世界中，还要在现实世界中得到具体体现。因此，创新基础设施的另一个工具就是面对面的合作环境。不幸的是，目前的建筑与室内设计行业，受办公室家具业的影响，将会议室的单调理念作为设计标准，以至于你可能始终坐在一个不管从哪个角度看都很乏味的办公桌旁办公。这种风格来源于公司的会议室，桌子一边坐着老板，另一边坐着下属。这种设计的最初目的是为了强调等级与权利，但这不是一个有利于创新和发掘创造力的办公环境，并且完全会起到相反的作用。 　　创新先驱该如何应对失败 　　作为创新先驱，可能要参与特殊项目的监督和检查。在此，他们的作用非常关键，因为有效追求创新就不可避免地会遇到失败，而失败通常是组织中非常敏感的话题。失败究竟是应该被避免、忽视、容忍还是鼓励？ 　　如果避免、忽视或容忍了失败，那就暗示了我们的组织成员更喜欢呆在让自己的舒服区域里，不愿意接受挑战或去寻找新的解决方案。当然，这种做法隐含了自我毁灭的种子，因为外部驱动的变化，最终会给选择这条道路的公司以致命的一击。因此，面对可能即将会遭遇的创新失败，创新先驱应做到以下三点： 　　第一，创新先驱应该对失败，尤其是智慧型失败表示欢迎，因为失败是非常好的学习机会； 　　第二，创新先驱也应时刻准备接受意外，因为意外很可能代表着市场变化和创新机遇出现的迹象； 　　第三，创新先驱还应关注与企业发展及市场变化相关的最新数据，特别是有悖于我们普遍认知的数据，因为这些数据可能就是创新变化的前兆。 　　通过与组织成员的广泛沟通，创新先驱向整个组织传播并坚持着一种态度：创新对于整个公司都很重要，所有支持创新的成员都应共同帮助创新天才，发挥自己的最大潜力，为公司发展的创新贡献力量。 　　创新领袖 　　创新领袖就是影响组织核心结构与基本业务，同时强调支持并领导创新的人。 　　组织核心结构包括组织规划、组织方针、评估和奖励的基本原则等；基本业务包括预算和工作流程等。这些环节可能会有助于创新，也可能会阻碍创新。它们都不是特定的，而是可以被改变的，关键就在于所有因素都要服从于组织内部的设计和筛选。这些权利一般都掌握在高层管理者手中，他们具有一种将创新引入组织的迫切需求，并且有权力对组织战略及操作流程作出决定，这就使得他们可以减少甚至消除抑制创新的障碍。责任加权力使得创新领袖这个角色独一无二，必不可少。 　　领导组织创新的关键 　　第一，创新领袖的态度。 　　创新领袖一般是高层管理者。他们的行为和态度最终取决于他们的管理哲学。管理者是相信“双赢模式”还是“赢—输模式”？相信“赢—输模式”的组织往往缺乏信任，因为信任对于创新非常重要，所以没有信任创新也就无法进行。 　　由此可见，高层管理者可以是创新有力的捍卫者，也可以是抑制创新的乌云。这取决于领导人是否能保证自己的言行支持促进创新，同时也取决于他们是否致力于消除毁灭创造力和创造性的障碍。下面，试着回答下列问题，看看你准备好了吗？。你的预算中有包括“创新投资”这一项吗？如果没有，那你能确保创新将会得到一些投入吗？ 　　——如果没有创新预算，创新发生的可能性也会急剧下降。。公司有用于投资充满希望的新构想的种子基金吗？有资助一组人员尝试与组织内部现行模式不合的构想的种子基金吗？如果没有的话，这些构想又怎么才能得到支持呢？ 　　——如果没有合理利用这些工具，当创新发生的时候肯定也只是渐进式发展，走固定不变的产品和服务管理流程。而差距甚远的突破式创新，发展新业务和新事业的机遇则不会出现。 　　根据麦肯锡最近一次关于“公司如何走近创新”的调查显示，高层经理人相信突破式创新将会带来业绩的快速上升。但是，没有专门的创新预算，业绩上升就永远也不会实现。 　　另一份麦肯锡的调查却揭示了事实上的背离，因为只有24%的受访CEO表示会制定创新预算，22%的CEO表示创新规划是他们年度规划流程的一部分。如果既没有预算又没有规划，创新会发生吗？可能不会，机会永远属于有准备的人。 　　第二，创新目标的设置。 　　创新的目标不能太保守，事实上应该非常激进。设置较高的目标会让经理人重视组织战略同追求创新之间的联系，让他们能从战略角度来衡量创新。相反，如果高层管理者不将创新作为目标，或是没有什么远大的抱负，那么其他成员也不会重视创新。 　　第三，对于创新贡献的评估和奖励。 　　我们都明白一点：如果企业没有对员工的贡献进行评估和奖励，那么员工们所做出的贡献就绝不可能会比实际可以做到的更多，创新也是如此。在确定创新目标之后，高层管理者应明确完成目标的优先次序，对创新贡献进行评估。庆祝并奖励成功，妥善处理失败。 　　由于创新几乎总被归结于许多人共同努力的结果，所以制定一个小组创新奖励机制要优于个人创新奖励机制。但这仍然是一个备受争议的话题，因为有些人认为，唯一合适的奖励机制应该是奖励公司的每一个人，个人奖励则会导致内部分歧。 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-09 11:43:49 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30533 　　转眼又到年终了，通常在企业中都有发放年终奖金的习惯，年终奖对大家来说可谓是爱恨交加，然而年终奖金的发放需要考虑哪些因素？才能使得奖金的发放更为合理？这是时下每个企业都要考虑的问题。 　　实践中，企业在设计年终奖金分配方案的时候，应该综合考虑组织、团队和个人三个层面的贡献和绩效来设计奖金分配系统。即基于组织、团队整体绩效及个人绩效的年终奖金分配方案。奖金分配方案有两种：封闭式和开放式。实施方案主要包括五个步骤。 　　封闭式年终奖金分配方案 　　步骤一：确定企业奖金包。 　　根据企业的整体经济效益确定可以发放的奖金，常用确定公司奖金包的方式有三种。 　　第一种方式是采取企业的利润为基数，在组织和员工之间分享总利润的一定比例。 　　举例：某公司年终的利润额为1000万，按照规定提取10%的比例作为员工的年终奖金发放。如下表所示。 　　第二种方式是采用累进分享比例的方法，即规定若干个利润段，在不同的利润段采用不同的分享比例，利润越高提取比例也越高。 　　举例：某公司规定利润额的达标值为300万，300万利润以内分享比例为6%，在300万到800万之间分享比例为12%，800万到1500万之间的分享比例为16%，1500万以上的分享比例为22%.如下表所示。 　　第三种方式是采取按照利润率分段来分享的一种方法，即规定若干利润率段，利润率越高表明公司盈利的能力强，利润率分段越高则提取的净利润比例也越高。 　　举例：某公司利润率在2.5%以内的，则不发放奖金；当公司的利润率处于2.5%～5.0%之间时，则提取净利润的8%来发放奖金；当公司的利润率处于5.0%～7.5%之间时，则提取净利润的10%来发放奖金；以此类推。 　　步骤二：确定企业各部门战略贡献系数和部门绩效系数。 　　部门战略贡献系数是表明企业各部门对企业的战略贡献的差异，需要企业对各部门的战略贡献能力进行评价。考虑到部门之间的协作与团结，尽量不要将各部门战略贡献系数差别太大。比如：通过对各部门的战略贡献能力进行评价，可以将组织内的各部门战略贡献系数界定在[1.2～0.8]之间，战略贡献系数变动单位为0.1.通常各部门的战略贡献系数跟企业所处的商业周期、企业战略、企业经营重点、企业文化、企业所处的行业、企业营销模式、企业核心人力资本等因素有关。 　　举例：某企业各部门战略贡献系数。 　　我们可以定义各部门的绩效等级，并将部门绩效等级对应部门绩效系数。部门考核等级界定如下表，部门绩效系数界定为：[1.4～0.7]之间，部门绩效系数变动单位为0.1. 　　战略贡献系数、部门业绩系数权重分配比例 　　步骤三：确定部门奖金包。 　　举例：假如某部门A对公司战略贡献系数为1.2，部门绩效系数为1.1，计算得出部门A的奖金系数。 　　将部门所有人员的月基本工资之和乘以部门奖金系数，根据下面的计算公司便可得到各部门的奖金金额了，计算公式如下： 　　步骤四：确定员工岗位绩效系数。 　　1、根据定量与定性考核指标，得出员工个人绩效考核结果； 　　2、我们可以按照20%、70%、10%的比例来界定员工绩效等级比例； 　　3、管理层根据实际情况设计个人绩效考核结果与个人绩效系数之间的对应关系，比如，超出期望的员工，岗位绩效系数为1.3/1.4. （岗位绩效系数变动单位为0.1） 　　步骤五：将部门奖金包分配到岗位 　　将员工岗位绩效系数乘以员工月基本工资（也可以根据职位价值评价点数来计算），汇总，员工个人奖金具体计算方式如下： 　　开放式年终奖金分配方案 　　实践中，假如某公司是一家集团公司或者公司含有多个事业部/多个业务单元，我们同样可以从公司、事业部/职能部门、岗位三个层面来考虑年度奖金的分配方案。 　　企业在考虑员工个人收入跟公司经营绩效、事业部经营绩效和员工个人绩效相关联，可以根据员工的职位等级、对公司承担责任的程度，来分别确定不同的绩效权重比例和收入比例。目标奖金率可以根据设定目标的难易程度和市场平均水平来确定，同时具有市场竞争性。 　　1、对于公司总裁，是承担公司业绩主要责任者，其个人表现和决策对公司的总体业绩产生决定性影响，也就是说，其个人绩效结果将会全面体现在公司的整体业绩结果上。 　　2、对于业务单元级管理人员，其个人工作表现直接影响该业务单元运营结果，同时将其个人利益与公司的总体业绩挂钩以加强业务单元的团队合作。 　　3、员工级别越低，其个人表现与决定对业务单元与公司的业绩影响越小，而其对个人绩效结果所负的责任越大。同时个人承担部分公司绩效结果将促进员工参与意识，提高员工奉献精神，使员工与企业共同发展。 　　步骤一：确定公司绩效系数； 　　步骤二：确定事业部/职能部门绩效系数； 　　步骤三：确定员工个人岗位绩效系数； 　　步骤四：员工奖金系数=公司绩效系数×公司绩效权重+事业部/职能部门绩效系数×事业部/职能部门绩效权重+岗位绩效系数×岗位绩效权重 　　步骤五：员工个人年度奖金=员工年薪×目标奖金率×员工奖金系数 　　步骤一：确定公司绩效系数 　　根据公司发展战略，由董事会和公司总裁在制定预算时根据不确定收入的风险大小，设定对集团整体绩效考核指标和考核标准，并按超额累计计算： 　　示例：某公司绩效系数确定。 　　步骤二：确定事业部/职能部门绩效系数 　　根据部门的KPI指标的考核结果确定部门绩效系数，当部门的业绩超出组织期望时，部门绩效系数就大，如表所示：可能会是1.2/1.1；当部门的业绩未达标时，部门绩效系数则为0.9/0.8.我们可以将部门绩效系数界定为：[1.4～0.7]之间，部门绩效系数变动单位为0.1. 　　步骤三：确定员工岗位绩效系数 　　1、根据定量与定性考核指标，得出员工个人绩效考核结果； 　　2、按照20%、70%、10%的比例来界定员工绩效等级分布； 　　3、管理层根据实际情况设计个人绩效考核结果与个人绩效系数之间的对应关系，比如，超出期望的员工，岗位绩效系数为1.3. （岗位绩效系数变动单位为0.1） 　　步骤四：员工奖金系数=公司绩效系数×公司绩效权重+事业部/职能部门绩效系数×事业部/职能部门绩效权重+岗位绩效系数×岗位绩效权重 　　示例：假设某部门经理A的月基本工资5000元，公司绩效系数为1.2，事业部绩效系数为1.3，岗位绩效系数为1.1，则个人年度奖金系数的计算过程如下： 　　步骤五：员工个人年度奖金=员工年薪×目标奖金率×员工奖金系数 　　示例：员工个人奖金计算： 　　由以上可知： 　　封闭式奖金分配方案是指在计算年终奖金的过程中，先确定企业的奖金包，即先确定分奖金配的总额度，在得出企业的奖金包后，再根据部门战略贡献系数与部门绩效系数两者权重比例来确定部门的奖金包，最后结合员工绩效系数将部门的奖金包分配到每个岗位。采取这种方式来分配年终奖金时，能够控制年终奖金的总额度，所以称之为封闭式。 　　开放式奖金分配方案是指首先确定每个岗位的年度奖金目标，这里有两种方式，即采取年薪的百分比例与月工资的倍数，再分别根据公司绩效系数、部门绩效系数、岗位绩效系数来确定员工奖金系数，最后将目标奖金与员工奖金系数相乘，得出员工的年终奖金额度。采取这种方式来分配年终奖金时，因为公司绩效系数、部门绩效系数与岗位绩效系数是不确定的，所以无法事先控制年终奖金的总额度，所以称之为开放式。 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-09 11:43:04 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30532 　　美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。 　　我们通过研究国内优秀企业文化建设研究发现，优秀企业文化具备以下特征： 　　1、拥有强势的主流文化，主流文化的核心价值观符合行业要求、时代要求、战略要求。 　　有组织的地方就有文化，优秀的企业都拥有强势的主流文化，比如海尔的“创新”文化、华为的“狼”文化、万科的“职业化”文化等。都是大型企业，人数众多，但是主流文化特征明显。海尔的创新文化抓住了竞争制胜的关键，通过创新日清日高，不断提升管理水平。华为的“狼”文化抓住了通信行业的技术同步的机遇，通过竞争和团队成为全球知名的通信产品供应商。万科的“职业化”文化使得万科快速引进、培养、发展人才，管理模式能够快速复制，消除了对政府关系等社会资源的依赖，成为中国房地产企业标杆。 　　2、文化理念得到有效贯彻与强力执行。 　　文化理念是企业经营管理哲学、智慧的凝练，包括使命、愿景、核心价值观、企业竞争、战略理念、管理理念、人才理念等。优秀的企业文化都是“说到做到”的企业，比如海尔的创新已经落实到每个岗位、每个流程、每天；万科的职业化已经成为一种明显的群体特征。 　　3、持续为文化注入新的活力。 　　文化是动态发展的，优秀的企业都善于持续为文化注入新的活力，文化激发人积极向善、向好不断超越。因此优秀的企业在企业经营管理过程中，通过“主题年”、“竞赛”“练兵”等多种方式丰富文化的内涵，不断激发员工的创造力，不断提升文化活力。 　　4、企业文化管理系统性科学性日益提升，良性循环。 　　企业文化管理由专门的部门和组织系统负责企业文化建设的各项管理，企业文化体系从内向外，由核心理念层、制度层、行为层、物质层，四个层次是相互作用的。优秀的企业文化在这四个方面形成良性循环。如海尔大学、海尔企业文化部作为海尔的企业文化建设管理部门系统、科学的将海尔精神、海尔理念、海尔管理、海尔制度、海尔产品标示、海尔报、海尔行为等文化要素进行系统的管理，海尔大学已经成为文化输出的机构。 　　在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-09 11:43:46 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30531 　　绩效评估实际上是属于人力资源价值链中价值评价的部分，人力资源价值链：价值创造→价值评价→价值分配→价值创造。这是一个循环的过程。人力资源管理的核心就是：价值评价和价值分配（考核和薪酬）。很多优秀企业将“绩效评估”视为企业管理工作的“重中之重”，绩效管理可谓是驱动企业前进的“引擎”，成为达成企业战略目标的有效管理工具。从这个意义上讲，企业所有管理者都应当承担绩效管理的责任，绩效管理应成为各级管理者的主要管理工作。 　　每次到了绩效评估的时候，不论是对主管或是对员工而言，都是避之唯恐不及：哎！绩效评估，填写不完的表格、算不完的数字、艰涩难懂的评估指标！不过就是纸上作业，看不出有什么效果，很多主管认为是在浪费时间，员工也害怕被考核。其实，绩效评估不应只是徒具形式而已。身为主管的你，有能力、应该、也必须通过绩效评估的流程与做法，让员工了解自己的表现到底是如何？未来在公司又会有什么样的发展机会？如何通过绩效面谈将公司策略传递给基层员工？ 　　绩效评估真的只是徒增主管与员工的困扰，而无法创造任何实质的效果吗？其实不然。绩效评估的有效与否？笔者根据多年的人力资源管理经验认为成功的关键在于：1、创造对话的机会；2、绩效评估必须包含评估与指导的过程；3、建立向上评估的机制。 　　成功关键1：创造对话的机会才是重点，表格仅是参考 　　真正有效的评估，不在于表格设计有多完美，而在于人本身。在进行绩效评估时，我们很容易受到表格的牵制，完全按照表格操作，根据表格所列条例的项目逐一问答，流于形式。 　　主管应摆脱表格的框架，自己设定绩效评估的主轴，事先拟定好某些重要的议题和指标，在绩效评估的过程中进行深入的沟通。绩效评估的主角是员工，其实员工真的很希望知道：自己的主管对于他过去的表现，到底有什么样的想法？未来他是否有更进一步发展的机会？他要如何做才能成功？表格只是辅助工具，是量化的数据，仅仅只是作为评估时的参考。当彼此沟通某些重要的问题时，可以针对表格上所列出的相关项目作为讨论内容的依据，才不至于过于空泛。 　　主管可以在绩效评估之前，事先想好问题，并告诉员工，让他们有准备的时间。在进行绩效评估时，便可以由这些问题，引导员工在绩效评估的过程中，让员工多表达自己的意见。 　　通常主管可以在事前请员工思考以下的问题： 　　1、过去这段时间里，自己感到最骄傲的成就是什么？原因何在？ 　　2、过去这段时间里，自己学到了什么？ 　　3、在工作上最有挫折感的事情是什么？ 　　4、在工作上最有成就感的事情是什么？ 　　5、如果希望在工作上有所改变，最想改变哪些事情？ 　　主管可以按照实际状况的不同自行设计问题。最重要的是，让员工有准备的时间，而不是等到实际评估绩效时，突然抛出问题，让员工一时之间不知如何问答，反而失去了沟通的意义。 　　另一方面，主管也应该做好事前的准备，思考清楚以下的问题，有了明确的想法，才能确实的沟通： 　　1、员工工作表现的好坏，是否与他本身所具备的某些优点或缺点有关？ 　　2、绩效表现不佳的真正原因是什么？员工的问题是因为缺乏动机，还是能力不足？如果是能力不足，是因为个人的问题，还是缺乏训练与经验的原因？ 　　3、员工是否有某些缺点是不可改变的？这些缺点会影响他的工作绩效表现吗？如果这些缺点已经影响到团队，那么就应该慎重考虑是否有调整工作内容的必要？ 　　4、员工是否有某些潜能仍未完全得到发挥？该如何帮助他发挥自己的潜能？ 　　成功关键2：不仅要评估，更要指导员工未来职业生涯的发展 　　在大多数的情况下，我们在进行绩效评估时，只做到评估的部分。事实上，绩效评估的过程包含了两个重要的过程：一是评估，也就是评价员工过去的表现，做出具体的评价，决定是否应给予适当的激励，例如调薪或是职位的升迁异动等。二是指导，针对员工未来职业生涯的发展，主管必须提供必要的帮助与咨询。例如，有哪些地方还需要改进的？员工的潜能有没有获得完全的发挥？员工未来在组织内的生涯发展如何？ 　　因此，在绩效评估的过程中，主管其实同时扮演了两种不同的角色。在评估阶段，主管的角色是裁判；在指导阶段，则转换为咨询者的角色。两种不同的角色，讨论的侧重点也有所不同，不应混淆在一起。当员工想着有没有可能调薪时，又怎么可能专心思考未来的发展？因此，绩效评估的过程，必须分成两个不同的阶段来进行，才能真正达到效果。 　　成功关键3：建立向上评估的机制，达成双向的沟通 　　绩效评估的失败，还有另一重要的原因：主管与下属之间权力的不平等。员工的绩效评估结果，必须由主管做出最后的决定。正因为如此，员工也就理所当然的以为，主管才是真正掌握了绩效评估的主导权，而自己只能被迫处于被动的角色，也因此容易产生防卫的心理。那么，该如何解决权力不平衡的问题？笔者认为建立向上评估的渠道是非常重要的。不仅只有员工接受评估，主管也同样要接受员工的评估。不一定要有正式的表格，主管可以主动提问，请员工给你一些建议： 　　1、你认为主管可以做什么，让你更容易完成工作？ 　　2、如果你是主管，你最希望他改变哪些事？ 　　除了平衡彼此的权力关系之外，更重要的是，从员工的角度了解你与员工之间的互动情形，借着这个机会为自己与员工之间的关系，进行一次总体检。你们彼此之间是否曾有过误会没有化解？或是在互动上已存在某些问题，而没有说出来？只要有任何小小的不愉快、不信任，都会影响到双方未来的工作。除了平时的沟通之外，更应该通过绩效评估的过程，重新修补或是强化彼此之间的信任关系。 　　如何进行有效的绩效评估 　　如何执行绩效评估的流程？前面笔者曾说过：绩效评估包含了评估与指导两个不同的阶段。首先应从评估开始，也就是针对过去这段期间员工的整体表现成果，给予具体的评价。 　　这当中包括了员工自我评估与主管评估两个部分。尽管你们两人对某些项目的表现有不一样的认知，也可以相互沟通与讨论。但是，不要忘了，主管仍然必须做出最终的决定。正如同比赛时，即使有再大的争议，一旦裁判做出决定，就不应再去争执。同样的，打分数不是可以讨价还价的，主管可以给予员工表达意见的机会，但是主管是做出最终决定的人。主管不必在当下就有了决定，可以给自己一些思考的时间，做出最正确的决定。 　　笔者建议在评估工作绩效时，可以从两个方面来考虑： 　　1、绩效目标的达成：员工是否有达成前次绩效评估所设定的目标。 　　2、行为的表现：除了目标的达成之外，主管必须同时考虑，员工达成目标时所表现的行为或是采取的行动，是否恰当。 　　举例来说，因为有位员工的努力，产品能够准时的上市。但是员工可能为了达成目标，破坏了与其它部门之间的合作关系。因此，员工在这件事的绩效表现则会打一些折扣。事实上，不仅达成目标很重要，如何达成目标也是非常重要的！在评估员工的绩效时，主管必须同时考虑两个不同的方面。 　　以上评估的阶段针对的是过去的表现，接下来则是要针对未来的表现进行讨论，也就是指导的阶段。 　　这个阶段属于开放式的讨论。主管可以根据之前要求员工事先思考的问题，来引导员工说出自己的想法，尽量让员工多谈谈自己，包括了对自我的整体评价、自我的期望、本身所具备的优势或是劣势问题等。听完员工的想法之后，主管再提出自己的意见。这时主管扮演的是咨询者的角色，从另一个不同的角度，提供不同的意见给员工作为参考。主管可以看出员工所没看到的优点或是缺点，帮助员工更加清楚的看待自己在工作上的表现，更了解自己。 　　更重要的是，主管应运用本身对于组织的理解，帮助员工成长。身为主管的你，比员工更清楚，如何在这个组织内达成目标？如何才能在组织内有比较好的发展？换句话说，主管的意见只是在弥补员工思考上的不足，让他更能以组织整体的观点来思考自己未来的发展。 　　当然，任何问题的讨论都必须有具体的结果，因此在结束绩效评估之前，针对以下重要的问题，主管与员工必须达成共识：1、需要改进的问题；2、工作内容的调整；3、下一次绩效评估之前应达成的绩效目标等。这样才算是真正完成了绩效评估的流程。 　　应避免的几大主观偏见 　　在实际执行评估绩效时，最重要的就是掌握客观的原则。笔者根据多年的人力资源管理经验提醒各位主管，应避免落入以下几种主观偏见： 　　1.晕轮效应：单凭员工在某方面表现优异，就认定他在所有方面都表现不错。这位员工通常能与客户维持良好的关系，所以你想他在办公室内的人际关系必定也是不错。然而，事实可能并非如此。相反的情况便是所谓的号角效应，员工在某方面表现不好，就认为他在其它方面必定是表现不佳。 　　在评估不同的工作表现或是能力时，应视为不同的问题个别处理，彼此之间不应具有因果关系。不应依据员工某一方面的表现结果，判定他在其它方面的工作表现。 　　2.对比偏见：主管在进行评估时，常常会相互比较不同员工之间的表现，判断员工的表现是好是坏。或是在与员工的讨论过程中，提及某某人有不错的表现，希望员工也能达到相同的标准。 　　这同样是误解了绩效评估的意义。绩效评估比较的是个人现在与过去之间的差异，而不是不同的个人之间的比较。主管要考虑的问题应该是：员工是否符合或是超越自己的工作目标？员工是否比过去有所进步？ 　　3.仁慈偏见：尽管员工的表现并不怎么好，但是你还是给予不错的评价，称赞员工的表现。你也许会这么想：这样可以让员工心里比较好过，更能达到鼓励的效果。然而，过度的仁慈只是在掩饰问题，结果可能适得其反。员工以为自己的表现已经够好了，也达到了主管的期望，没有需要改进的地方，当然也就没有必要做更多的努力。相反的情况便是过于严苛。员工表现得再好，你给予的分数却是偏低的。你的想法是：这样才能刺激他们不断的进步。但这只是你自己一厢情愿的想法。员工如果没有得到应有的肯定，可能因此采取消极的抵抗。反正无论再怎么努力，都得不到肯定，又何必白费力气？我们不应扭曲绩效评估的功能。绩效评估是为了事实的呈现，让员工清楚的了解自己的表现是好是坏，而不应该成为满足其它目的（例如，刺激员工追求更大的进步）的一种手段。为了避免上述的偏见影响了员工的绩效，建议在绩效评估之后的一两天，应重新检查所有的结论，再做出最后的定案。 　　4.同类人偏见：当主管在评价与自己属于相同类型的人的时候，往往也会做出比那些与自己不是同一类型的人更高的评价。我们大多数人都倾向于认为自己是有效的，因此如果有人与自己很像，那么我们总会假定他们也一样是有效的。这也是主管在做绩效评估时应该注意的偏见。 　　另外，在绩效评估的过程中，应随时做笔记，将重要信息纪录下来，方便事后的检讨与参考。绩效评估的有效与否，其实就掌握在你的手里。无论公司现有的制度是什么，你都应该仔细思考绩效评估的目的是什么，掌握正确的做法。让绩效评估不再是一件迫不得已的苦差事，而是促进个人成长、强化关系、传递组织策略的重要机会。 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-09 11:43:37 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30530 　　转眼又到年终了，通常在企业中都有发放年终奖金的习惯，年终奖对大家来说可谓是爱恨交加，然而年终奖金的发放需要考虑哪些因素？才能使得奖金的发放更为合理？这是时下每个企业都要考虑的问题。 　　实践中，企业在设计年终奖金分配方案的时候，应该综合考虑组织、团队和个人三个层面的贡献和绩效来设计奖金分配系统。即基于组织、团队整体绩效及个人绩效的年终奖金分配方案。奖金分配方案有两种：封闭式和开放式。实施方案主要包括五个步骤。 　　封闭式年终奖金分配方案 　　步骤一：确定企业奖金包。 　　根据企业的整体经济效益确定可以发放的奖金，常用确定公司奖金包的方式有三种。 　　第一种方式是采取企业的利润为基数，在组织和员工之间分享总利润的一定比例。 　　举例：某公司年终的利润额为1000万，按照规定提取10%的比例作为员工的年终奖金发放。如下表所示。 　　第二种方式是采用累进分享比例的方法，即规定若干个利润段，在不同的利润段采用不同的分享比例，利润越高提取比例也越高。 　　举例：某公司规定利润额的达标值为300万，300万利润以内分享比例为6%，在300万到800万之间分享比例为12%，800万到1500万之间的分享比例为16%，1500万以上的分享比例为22%.如下表所示。 　　第三种方式是采取按照利润率分段来分享的一种方法，即规定若干利润率段，利润率越高表明公司盈利的能力强，利润率分段越高则提取的净利润比例也越高。 　　举例：某公司利润率在2.5%以内的，则不发放奖金；当公司的利润率处于2.5%～5.0%之间时，则提取净利润的8%来发放奖金；当公司的利润率处于5.0%～7.5%之间时，则提取净利润的10%来发放奖金；以此类推。 　　步骤二：确定企业各部门战略贡献系数和部门绩效系数。 　　部门战略贡献系数是表明企业各部门对企业的战略贡献的差异，需要企业对各部门的战略贡献能力进行评价。考虑到部门之间的协作与团结，尽量不要将各部门战略贡献系数差别太大。比如：通过对各部门的战略贡献能力进行评价，可以将组织内的各部门战略贡献系数界定在[1.2～0.8]之间，战略贡献系数变动单位为0.1.通常各部门的战略贡献系数跟企业所处的商业周期、企业战略、企业经营重点、企业文化、企业所处的行业、企业营销模式、企业核心人力资本等因素有关。 　　举例：某企业各部门战略贡献系数。 　　我们可以定义各部门的绩效等级，并将部门绩效等级对应部门绩效系数。部门考核等级界定如下表，部门绩效系数界定为：[1.4～0.7]之间，部门绩效系数变动单位为0.1. 　　战略贡献系数、部门业绩系数权重分配比例 　　步骤三：确定部门奖金包。 　　举例：假如某部门A对公司战略贡献系数为1.2，部门绩效系数为1.1，计算得出部门A的奖金系数。 　　将部门所有人员的月基本工资之和乘以部门奖金系数，根据下面的计算公司便可得到各部门的奖金金额了，计算公式如下： 　　步骤四：确定员工岗位绩效系数。 　　1、根据定量与定性考核指标，得出员工个人绩效考核结果； 　　2、我们可以按照20%、70%、10%的比例来界定员工绩效等级比例； 　　3、管理层根据实际情况设计个人绩效考核结果与个人绩效系数之间的对应关系，比如，超出期望的员工，岗位绩效系数为1.3/1.4. （岗位绩效系数变动单位为0.1） 　　步骤五：将部门奖金包分配到岗位 　　将员工岗位绩效系数乘以员工月基本工资（也可以根据职位价值评价点数来计算），汇总，员工个人奖金具体计算方式如下： 　　开放式年终奖金分配方案 　　实践中，假如某公司是一家集团公司或者公司含有多个事业部/多个业务单元，我们同样可以从公司、事业部/职能部门、岗位三个层面来考虑年度奖金的分配方案。 　　企业在考虑员工个人收入跟公司经营绩效、事业部经营绩效和员工个人绩效相关联，可以根据员工的职位等级、对公司承担责任的程度，来分别确定不同的绩效权重比例和收入比例。目标奖金率可以根据设定目标的难易程度和市场平均水平来确定，同时具有市场竞争性。 　　1、对于公司总裁，是承担公司业绩主要责任者，其个人表现和决策对公司的总体业绩产生决定性影响，也就是说，其个人绩效结果将会全面体现在公司的整体业绩结果上。 　　2、对于业务单元级管理人员，其个人工作表现直接影响该业务单元运营结果，同时将其个人利益与公司的总体业绩挂钩以加强业务单元的团队合作。 　　3、员工级别越低，其个人表现与决定对业务单元与公司的业绩影响越小，而其对个人绩效结果所负的责任越大。同时个人承担部分公司绩效结果将促进员工参与意识，提高员工奉献精神，使员工与企业共同发展。 　　步骤一：确定公司绩效系数； 　　步骤二：确定事业部/职能部门绩效系数； 　　步骤三：确定员工个人岗位绩效系数； 　　步骤四：员工奖金系数=公司绩效系数×公司绩效权重+事业部/职能部门绩效系数×事业部/职能部门绩效权重+岗位绩效系数×岗位绩效权重 　　步骤五：员工个人年度奖金=员工年薪×目标奖金率×员工奖金系数 　　步骤一：确定公司绩效系数 　　根据公司发展战略，由董事会和公司总裁在制定预算时根据不确定收入的风险大小，设定对集团整体绩效考核指标和考核标准，并按超额累计计算： 　　示例：某公司绩效系数确定。 　　步骤二：确定事业部/职能部门绩效系数 　　根据部门的KPI指标的考核结果确定部门绩效系数，当部门的业绩超出组织期望时，部门绩效系数就大，如表所示：可能会是1.2/1.1；当部门的业绩未达标时，部门绩效系数则为0.9/0.8.我们可以将部门绩效系数界定为：[1.4～0.7]之间，部门绩效系数变动单位为0.1. 　　步骤三：确定员工岗位绩效系数 　　1、根据定量与定性考核指标，得出员工个人绩效考核结果； 　　2、按照20%、70%、10%的比例来界定员工绩效等级分布； 　　3、管理层根据实际情况设计个人绩效考核结果与个人绩效系数之间的对应关系，比如，超出期望的员工，岗位绩效系数为1.3. （岗位绩效系数变动单位为0.1） 　　步骤四：员工奖金系数=公司绩效系数×公司绩效权重+事业部/职能部门绩效系数×事业部/职能部门绩效权重+岗位绩效系数×岗位绩效权重 　　示例：假设某部门经理A的月基本工资5000元，公司绩效系数为1.2，事业部绩效系数为1.3，岗位绩效系数为1.1，则个人年度奖金系数的计算过程如下： 　　步骤五：员工个人年度奖金=员工年薪×目标奖金率×员工奖金系数 　　示例：员工个人奖金计算： 　　由以上可知： 　　封闭式奖金分配方案是指在计算年终奖金的过程中，先确定企业的奖金包，即先确定分奖金配的总额度，在得出企业的奖金包后，再根据部门战略贡献系数与部门绩效系数两者权重比例来确定部门的奖金包，最后结合员工绩效系数将部门的奖金包分配到每个岗位。采取这种方式来分配年终奖金时，能够控制年终奖金的总额度，所以称之为封闭式。 　　开放式奖金分配方案是指首先确定每个岗位的年度奖金目标，这里有两种方式，即采取年薪的百分比例与月工资的倍数，再分别根据公司绩效系数、部门绩效系数、岗位绩效系数来确定员工奖金系数，最后将目标奖金与员工奖金系数相乘，得出员工的年终奖金额度。采取这种方式来分配年终奖金时，因为公司绩效系数、部门绩效系数与岗位绩效系数是不确定的，所以无法事先控制年终奖金的总额度，所以称之为开放式。 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-09 11:42:45 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30529 7C企业核心文化操练.7月23-24.广州 　　模块一：7C企业职业文化操练，蕴育企业卓越基因 　　模块二：7C企业管理文化操练，打造企业制胜法宝 　　=》本课程定位于高规格，高价值，针对企业常见的企业文化难题精心打造： 　　◆ 企业核心理念总是在强调，却很难真正做到 　　◆ 老总的想法很多，管理层的共鸣很少　　◆ 企业文化‘上墙’容易，让员工‘上心’很难 　　=》把文化变成能力，让愿景成为现实，卓越企业文化来自7C企业核心文化操练： 　　◆ 运用专业有效的7C企业文化操练工具和方法，带给企业一套涵盖职业文化和管理文化的企业核心文化操练提升方案 　　◆ 协助企业迅速建立企业文化共识，使企业核心文化能够真正成为员工的思想和行动，立竿见影的提升企业文化水平，取得实实在在的企业文化成果 【2010年课程时间地点安排】 　　（第1届）2010年7月23-24日.广州 　　（第2届）2010年12月17-18日.广州 【课程费用】（含两天午餐和教材资料费用） 　　① 个人课票：￥3200元/2天/人 　　② 团队套票一：￥6000元（2个参会名额） 　　③ 团队套票二：￥8800元（3个参会名额） 　　④ 团队套票三：￥13800元（5个参会名额） 【主办单位】广州君远管理咨询有限公司.培训事业部　Tel：020-8232-8755　8232-7837　 Fax：8232-7837-810 【学员对象】董事长、总裁、总经理、部门经理、人力资源经理等企业中高层管理人员。建议企业高层团队和人力资源经理集体报名参会，实现企业核心文化的全方位提升！本课程适合于企业文化启动培训、企业年度主题文化培训，欢迎企业引进内训 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-09 11:42:35 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30528 红塔集团人力资源部/姚日来文 各位领导、各位同事： 大家好! 根据安排，我就集团人力资源规划方面与大家做一个交流。 刚才朱部长就今年工作安排做了要求，其中之一就是今年重要工作，人力资源规划。 对于规划工作的认识，我谈一下我的感受，仅供参考。有不妥或不恰当的地方，请多多包涵。毕竟，今天以人力资源管理研讨的方式，我想，谈一些观点。记得学开车的时候，师傅经常提醒我们，看远一点。一开始，不是很理解，我们经常把眼睛只盯在眼前，手忙脚乱，一遇紧急情况，不知所措。后来，我终于明白了师傅的苦衷，意思就是让我们看远一点，能够根据情况，作出判断，然后选择具体策略。那么，就会减少出现手忙脚乱现象。 这是学车。给我的启示，做好一件工作，首先必须具备基本的技能。在此基础上，为能够更好的工作，就必须作一个规划，避免陷入日常疲于应对的状态。 那么，如何做规划的呢？ 记得有这样经历， 前一段时间，朋友天打电话给我，说能不能到周末一起爬山。 我说，在弥勒参加烟草学会年会，不过星期六回家，星期日没有什么事，会考虑参加的。不过，我提醒了一句，据天气预报预测，未来两三天，玉溪天气将急剧转变，会下雨。 朋友说，到时再说。 到了星期日，早上起来的时候，发现凌晨已经下雨了。等到大家准备爬山的时候，又下起了不小的雨。在玉溪这个地方，夏天一雨便是秋。冬天更是一雨就是寒冷，何况山上呢！结果，大家心情如何就可想而知。 为什么辛辛苦苦组织大家活动，结果大家反而不高兴呢？还怨声载道呢？ 当然，天有不测风云。可是，科技已经告诉我们，未来几天，天气将会变化了。当然，天气预报也有不准的时候，但别忘了，这种概率是不高的，是极低的。那么为什么我们不选择概率高的呢？ 这不得不令我考虑一个问题，做任何事情，都要看远一点。 怎么看远一点呢？ 把握方向，掌握规律，这些都是看远一点的具体方法。 我记得集团领导说过一句话，那就是听懂北京话。 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-09 11:42:31 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30527 基于流程重组的组织结构调整原则 流程重组是加快资源整合、培育企业核心竞争力的重要手段，对于提高工厂的生存和发展能力具有重要作用。随着企业规模的不断发展和内外部环境的变化，企业需要不断地基于流程重组调整组织结构保障企业战略的落地，组织结构是企业管理的基础。组织结构调整将直接影响某些人的个人利益，改变部分员工的汇报关系和工作方式。组织结构调整对企业的影响是很大的，不合适的组织结构会带来频繁的影响运营效率;不合适的组织结构会引起企业管控不力等。 目前在企业组织结构调整中出现的主要问题有：1、因人设岗，为了安排某个人设置一个岗位或者一个部门，导致组织资源的浪费或者人为制造了部门的矛盾;2、岗位只增不减，为了强化某项职能，企业很容易新增岗位，然而组织很难取消已经存在的没有价值的岗位。导致组织越来越臃肿;3、关注于职能部门，而忽视业务部门的组织结构调整。只考虑通过职能部门的调整实现企业的有效管控，忽视通过业务部门的组织结构的调整可以实现业务流程的运营高效。 在国内流程管理咨询领域较为领先的AMT咨询根据多年咨询经验总结出组织分拆一般应遵循以下原则。 原则一：组织不同发展阶段，需要依据团队能力、产品特点、竞争定位等三个关键要素进行部门组合或者分拆设计，以保证组织的运行效率; 原则二：分拆与合并比较，合并的效率大于分拆的效率，但在任务量不大，专业要求复杂等情况下合并的组织结构效率高。反之，分拆时候效率较高，但是分拆过细时，部门协调成本急剧增大，效率反而下降，部门分拆与合并时管理指令下达层级超过四级以上时，组织运作效率较低原则三：部门分拆同时也是授权分权的过程，没有授权和分权的部门分拆，工作效率小于已经授权的团队，同时在整个分拆过程中，对于部门领导的水平和能力要求越高 原则四：部门分拆时需要对生产流程/管理流程/部门职责/岗位规范等提出新的要求，需要及时调整以适应变化 组织结构调整是企业中很大的变革，需要谨慎对待，组织结构调整主要基于以下三个方面： 1、 基于战略的组织结构调整。 企业的任何管理行为都不能脱离战略目标。例如为了开展新的业务而成立新的部门，为了取消某项业务而撤销某个部门。 2、 基于管控需要的组织结构调整。 根据集团对下属公司集分权的不同可以分为财务管控性、战略管控型和运营管控型。例如为了加强集团财务管控，在集团成立资金管理中心，负责集团和各分子公司的资金结算、资金计划预算、融资等。为了实现战略管控可以设置事业部形式组织结构。 3、 基于流程重组的组织结构调整。 流程重组的主要目的是为了组织效率或者组织安全。例如在财务流程中，把结算和核算分开相应设置出纳和会计两个岗位是为了组织安全性。 其中，基于流程重组的组织结构调整具有规律性，但是操作又比较复杂。流程重组后有三种方式进行有效保证：调整组织结构、不改变组织结构只调整岗位职责、不改变组织结构只改变岗位的活动内容等，其中通过组织结构调整来适应流程重组是最彻底的。 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-09 10:26:12 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30526 对于大规模集团来说，到底什么是信息化规划?信息化规划需要做些什么?信息化规划需要考虑到哪些层面？不少多元化大规模集团进行信息化规划之前往往借助专业咨询公司的力量。对与如何在大型集团进行信息化规划，包括埃森哲、IBM、AMT咨询等在内的知名咨询公司也已达成共识，认为应从战略发展、组织架构层面上综合考虑，在满足战略方向的前提下，按照组织架构和业务板块进行设计出适合企业的信息化规划。集团总部、各个多元化的行业板块、以及多级的各个多元化下属分子公司可以按照三个主要层次来分析： 信息化规划首先需要考虑到集团决策层、多元化行业板块管理、具体运营单位操作的不同，需要有不同类型和集中度的信息系统。集团决策层最需要的是决策信息的收集和战略的下达监控，而决策信息系统的最佳选择是商业智能系统(数据仓库系统)，对企业中决策相关的信息进行规范和统一，以适当的频度提供给集团高层领导，以便对企业的战略方向和战略资源的运用进行有效决策和分配，重点在于提高决策的质量，降低决策风险。 行业板块最需要的是适合本行业日常业务运作的信息管理系统，通过整合集成、集中化、规范化的信息系统，对业务进行现场管理，重点在于提高多元化中各个板块的管理效率，降低管理成本和消除管理风险。 对于每个实体运营单位，在标准规范上与行业板块保持一致，具体执行上可以选用适合该业务操作的自动化软件系统，重点在于提高操作效率，降低业务成本。 集团的各个多元化板块和各个层面的信息系统，按照统一的标准规范进行建设、整合集成，保持信息的统一规范化，达到决策、管理、操作效率的平衡。 对于大型的集团公司，各个专业的支撑部门最适合使用集中的共享信息平台来完成内部通用的、标准的服务型业务，例如财务记账与报表、信息技术服务、人力资源服务、行政支持服务、电话呼叫中心和客户服务中心等等。不仅能够通过集中化和规模化降低成本提高服务质量，还可以成为公司的共享平台，实现集中信息管理和新业务的低成本、高效率的创新基础。这些共享的服务设施通过采用全集团统一的信息系统，不仅可以实现优秀的后勤支持服务，还能够达到信息数据的有效标准化，对成本和风险的控制和识别都有很大的提升。 对于集团涉及的多元化板块，包括金融、地产和酒店等业务，所需要的业务运营软件差异较大，特别是其中的核心功能，一般是由专业软件所组成。这样就不太可能使用一套软件来解决所有的运营和管理问题，同时，按照不同的业务，其应用软件是否在本地或者是集中安装要求也不相同。所以，对这些具体的业务管理和操作，建议每个板块使用统一的一套管理信息系统，并且根据业务操作的具体情况，每个地点或者公司需要安装分布式的业务操作信息系统。通过网络和系统数据规范进行集成和数据整合。 对于通用的后勤支撑功能，例如财务核算、人力资源支持、行政支持、信息服务支持、呼叫中心和客户服务中心等，采用集中共享服务是具有竞争优势的。建议涉及到这些“公用”的资源，使用共享服务、集中处理的方式实现，当然其信息系统尽可能的使用统一集成整合的一套系统。 采用上述规划方法的IT系统模式后，集团的高层领导不仅可以通过规范统一的商业智能系统来进行全集团的资源决策，还可以通过集中的共享服务迅速得到各个板块的业务管理信息，及时深入了解业务的管控过程。而对于类似的酒店、金融业务，需要很强的实时性和本地信息系统支持的，通过在本地化安装统一规范的应用软件，也能够得到高效率高可靠性的支持。对于财务核算、OA、HR、呼叫中心等业务，由于采用共享服务中心、使用同一套应用信息系统，其业务的管控力度、响应速度得到了有力的保障，企业的中层和专业领导通过这些管理信息系统及时进行业务的管理和控制。 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-09 10:26:11 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30525 咨询式ERP监理项目的使命，是为在企业ERP系统建设总体目标的前提下，推动和促进企业建立起支撑管理持续发展、具有企业特色的、突出亮点的ERP系统，为企业的ERP建设保驾护航。具体来说有以下内容。 1，辅助项目管理工作说明 项目整体管理主要包含制定项目章程，确定ERP实施范围，制定计划，指导与管理项目执行，监视与控制项目工作，做好项目收尾工作等等。 ERP监理项目中需要非常注重项目全过程的风险管理，根据积累的大量的企业ERP实施案例和监理经验，针对性的建立风险防范机制，对ERP系统实施过程中的风险进行提示，并提出针对性的预防建议。另外通常协助建立问题管理机制，并辅助进行问题管理。 项目采购管理贯穿从招投标到合同签订与执行的全过程，本次企业的ERP系统建设项目的采购管理，监理过程中主要包括合同执行检查、里程碑达成检查、合同变更审核等形式。 ERP实施过程中包括SAP概览培训、详细培训、流程推广培训、最终用户培训、最终用户培训、ABAP开发、Basis配置培训等不同阶段的培训。培训过程直接影响企业应用ERP的效果。对ERP的培训管理需要拥有丰富的经验，监理服务将通过培训现场巡察、培训计划审核、培训方案及文档审核、被培训人员访谈等各种方式，从培训、讲师、组织、计划、进度、技巧、效果等多个角度对培训过程进行跟进，并提出提升培训效果的切实建议。辅助企业ERP建设实施项目的知识管理，主要包括文档管理、知识转移、信息管理、信息安全管理、知识产权、变革宣传等内容。 2、专项顾问服务工作说明 咨询式ERP监理的技术审核，主要包含以下内容：参与关键控制点、关键需求等方案的讨论和设计，给出独立的专家意见和建议;除了现场项目组，AMT也将组织公司和业内资源参与技术审核，主要内容包含总体方案审核、阶段审核、主计划及各阶段二级计划审核、蓝图审核、测试计划审核、培训(含概览、详细、推广和最终用户培训)审核、上线策略审核、上线准备审核、阶段验收审核、最终验收审核等。 咨询式AMT ERP监理的专项建议，主要包含以下内容：在各个阶段，AMT将及时出具对项目各个阶段项目各个方面的专业独立的意见，这些意见围绕着业务/流程、数据/技术、培训三条主线进行，协助企业开展ERP系统建设工作。业务流程类专项建议围绕关键需求实现、关键业务流程、销售运作计划、预算管理、计划、订单、财务等管理内容提出建议;数据技术类专项建议主要围绕着数据编码、数据搜集、资产清查、集成接口、数据导入等方面进行;培训类专项建议主要围绕着培训组织、培训安排、培训效果、培训组织、培训内容、培训讲师、培训学员、培训考试、培训进度、培训技巧等各方面，对概览培训、详细培训、推广培训、最终培训等提出专项建议。 咨询式ERP监理的标杆亮点塑造，主要包含以下内容：在项目实施过程中，不断研究总结外部的行业经验和教训，不断提炼企业ERP实施项目过程中的亮点，逐步塑造成为行业的标杆;具体来讲一方面是标杆案例，主要是其他行业标杆ERP实施案例、国际同行信息化案例进行研究分析，给予企业进行借鉴;另一方面是企业自身的信息化建设的标杆亮点塑造，对项目亮点进行提炼、总结、成文、传播;还有一方面是针对企业资深ERP建设亮点的专项研究，具有前瞻性地对项目可能面临的问题和难点进行研究分析。 3、监理评估改进工作说明 阶段评估和总体评估主要是运用AMT的PATH方法论，对企业ERP实施项目各阶段或者项目结束时进行的总体评估，评估主要内容包括项目章程和制度的执行情况，实施方人员投入评估，需求实现评估、交付物检查评估、里程碑达成评估、合同约束评估、评估总结、持续改进建议等内容。 咨询式ERP监理评估，主要是针对各阶段工作中出现的风险、瓶颈、问题或者业务实现难点等方面进行评估，以给予企业进行项目具体事宜决策的依据。 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-09 10:26:09 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30524 自有基地建设+严格的原料收购流程=品牌基础 北京方圆品牌营销机构董事长　 李明利 最终的好处是通过对整个产业链的经营，企业的优势会异常稳固，其就如常山之蛇，击首尾应，击尾首应，击中间首尾皆应，从而确保在竞争中实力的强大。 竞争的加剧迫使企业的经营形式升级，消费者需求的改变要求企业的营销策略调整。 当然，不管怎样改变，品牌依然是中心。 不同的是，品牌的内涵已经不能是简单的知名度，品牌表现也不能仅仅限于宣传，当前，消费者更需要品牌承担其安全的功能。从竞争角度来说，随着市场竞争在相当多行业完成了初级阶段竞争，发展向更高级的竞争，所以，企业的经营形式也不能依然营销独大。 只有注重综合力，企业才能在竞争中取得成功；同样，只有注重基础力，企业也才能从根本上保障消费者安全需求的满足。 在次方面有些企业做得好，有的龙头做的还很不够。 这主要表现在两个方面，一方面，相当多的龙头还是点式经营。所谓点式经营，就是或产品或营销或团队，企业都会注重其中的一部分，也可以说以其中的一部分为中心；另一类企业主要经营的是产业，目前主要的经营形式是公司+农户形式。 在对一些农业龙头的调查中，企业家们对公司+农户的形式颇为得意，认为这就是综合经营模式。 事实果真如此吗？ 其实如果说农业龙头只注重一部分而忽略其他相关部分，无法增强企业综合竞争力，满足消费需求的话；那公司+农户表面是综合型经营，但由于和农户之间只是合同关系，从根本说还是会以公司利益为核心。只不过是另一种形式的变种而已。也正因为只是一种变种，而没有本质的区别，所以在公司农户模式上走得最远的乳业才突然爆发了三聚氰胺危机。 真正的以综合性经营为根本的公司，因为其从原料、生产、研发，一直控制在自己手里，所以质量保证机率就要大很多，综合竞争力就要强很多，也就更能满足消费者的需求。 所以，真正的综合经营模式其实就是能控制整条市场链的产业经营模式。 当然，由于产业经营模式对企业的资金、管理等实力，有很高的要求，所以并非每个农业龙头都能一上手就亲力亲为。 就算不亲力亲为，对产业链的控制确实是必须的，如果没有基地建设和严格的原材料收购流程即使在市场上风生水起，也尽早会栽。 审时度势，为了企业长久发展，农业龙头必须实行产业链经营。 尽管其不可能一步到位地落实，但只有先想到才能最终做到，所以产业链经营理应成为企业经营的核心理念。 在经营上，产业链经营的突破点还在于以点发轫。 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-09 10:26:06 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30523 摘要：随着时代的变化，当代女性领导群体正在逐渐壮大，越来越多的女性成为了社会管理的指挥者，女性领导在社会管理的各个领域发挥着日益重要的作用。文章从当代女性（高层级）领导者的现状入手，分析了当代女性领导者可喜及可忧的领导生存状态；以领导情境的变化为着力点，着重把女性领导者独有特质与被领导者变化需求之间的关系进行吻合对比，分析了女性领导者具有的领导特质。 随着时代的发展，经济全球化进程及社会化大分工在逐渐加快，世界女性的社会地位逐步提高，妇女参政议政的能力和范围在大幅提升，一大批优秀的女性人才在各个领域发挥着日益重要的领导作用。这些杰出的女性智慧出众，才干超群，风度骄人，以其独特的领导魅力和卓越的工作成就在社会构筑了一道亮丽的风景。 1960年，当世界上第一位女总理西丽玛沃-班达拉奈克在斯里兰卡登上亚洲国家女首脑权力宝座开始，世界政坛女性群体迅速崛起，先后涌现出20多位叱咤风云的女首脑，并呈现出各具特色的领导风格。在企业界的代表人物有西门子副总裁李锦霞、微软MSN区域总监陈毓秀、摩托罗拉总公司副总裁兼法律部大中华区总监刘晓红、GE投资公司亚太区执行董事顾宝芳、惠普CEO卡丽-费奥瑞娜，eBay CEO玛格丽特-惠特曼，朗讯科技董事长兼CEO陆思博，海尔集团总裁杨绵绵等等。在21世纪经济飞速发展的今天，伴随着女性领导队伍的不断壮大，研究女性领导者的特质，对于更多有志有才的女性提高素质、趋利避害，快速成长具有非常重要的意义。 一、当代女性领导的现状。 女性在社会历史中的演进过程，从神话传说中的补天女娲，到氏族社会曾经是“民知其母不知其父”的母系时代；到封建社会的 “三纲五常”和“三从四德”；到近代的妇女解放运动；到当代女性领导在社会各领显示着不可替代的作用；妇女的命运随着时代的发展和变迁，上下波动起伏，经历着历史风雨的洗礼和考验。当历史的黄页一页页翻过，经过世界无数女性的争取与奋斗，今天，当代女性正处在一个蒸蒸日上，日新月异的发展进程中。我们在这里研究当代女性领导主要是指高层级的企业及政府的女性领导者，是处于决策层的女性领导。分析看出，当代女性领导的现状喜忧参半，大体突出表现在以下几个方面： （一）可喜的地方 1、女性参政历史久远，当代女性迅速掘起。 女性参政的历史可以追溯到1866年，英国妇女第一次提出妇女选举权，1869年美国妇女正式提出“妇女参政”口号到现在，妇女要求参政的历史已经走过了130多年。在130多年的参政历史中，写满了妇女的艰辛与泪水。在18世纪，法国著名女革命家和女权运动的先驱玛丽-古杰和罗兰夫人为了争取妇女的参政权利，被送上了断头台；当代美国著名女权主义者贝蒂-弗里丹，为了维护妇女的工作权利，曾受到法庭的传讯。正是许多像玛丽-古杰、罗兰夫人这些杰出女性的前仆后继，使女性越来越出色，越来越成功。尤其是当代女性，在经济全球化的浪潮中，越来越多地参与到社会管理中来，绝大多数国家的妇女在社会经济发展中占有重要的地位，女议员前10名的国家为：瑞典42.7%；丹麦37.4%；芬兰37%；挪威36.4%；冰岛34.9%；德国33.6%；荷兰32.8%；南非30%；新西兰27.6%；中国是24位21.8%.通过关注以上妇女参政机会的三个核心指标之一显示，女性领导者在政治舞台占领着一席之地。 根据《第二期中国妇女社会地位抽样调查主要数据报告》显示，近10年来，我国女企业家群体发展迅速。在被调查的女企业高层管理者中，有95％是改革之后走上企业管理岗位的，其中1990年以后担任高层管理职务的占57％，男女比例接近；被调查的女企业主中，有58％是在1990年以后投资创业并获得成功的。 2、参与社会管理范围广泛，能力逐步增强。 当代女性无论是参与企业管理还是国家行政管理，都是从基层的管理人员逐渐做到企业或是政府的决策层直到国家元首，从后台到前台，从基层到高层，从企业管理层到企业决策层，从政府的执行层到国家元首。作为社会两性组成部分的另一半，当代女性参与社会管理的深度与广度在不断的扩大，不断的加强，工业、农业、文化、教育、科技、卫生等社会各个领域的领导核心层都有女性领导的身影。 许多女性通过不断的学习、实践，自身综合能力明显提高，在财务、人力资源、行政、公共关系、销售等方面取得成功，管理及领导能力等方面表现得毫不逊色于男性。据统计2001年我国副教授以上女教师数量是69907人，占29.6%；中科院、中国工程院院士87人，占5.1%；省、地两级党政领导班子中都至少有了1名女性，省部级女干部占同级干部的比例达8.0％，比1990年提高了1.8个百分点。 3、思想壁垒逐渐消除，内外环境得到改善。 当代社会的进步为女性的成长和成功创造了良好的基础和环境，人们对女性持有的各种偏见逐渐消除，女性自身干事业的信心和决心逐渐增强，对女性的能力普遍认可。调查显示：82.4％的女性表示“对自己的能力有信心”，80.0％的女性“不甘心自己一事无成”。对于明显体现“男强女弱”传统性别观念的“男性能力天生比女性强”的说法，受访问者大多数持鲜明的反对态度，不同意者占66.0％，其中女性为66.7％，高于男性1.5个百分点。同时，国家通过制定人才政策把女性人才和女性领导的提拔任用列入计划，通过政策保障，保证女性领导的比例和参政基础，这也是外部环境改善的一个重要方面。1990年以来我国先后召开了5次培养选拔女干部工作会议；近10年来我国女性在人大、政协委员的数量上基本也可以反映出这一点。 （二）不尽人意之处 1、层级越高，女性领导者所占比例越低。 世界上国家女元首的比例远远低于男性，目前，世界现任女性国家元首仅仅12人；企业管理层中尽管中层女性的比例不小，但是女性总经理的比例很低，一份调查显示，在公司的经理层中，男性为57.9%，女性为42.1%，基本平衡，但是在总经理的职位上，男性比例为83.4%，而女性则锐减为16.6%。 2、社会偏见仍然存在，社会压力较大。 尽管当代的女性领导比例不断提高，但是人们对女性领导的根深蒂固的偏见仍然没有消除，人们对女性领导的领导行为及领导能力持怀疑态度，在现实生活中，人们对于具有开拓精神、领袖素质高的男性更宽容更赞许更鼓励，社会倾向于为他们提供更多的机会和资源，而对于具有远见卓识和敢冒风险女性，则往往求全责备难以包容，倾向于用传统“女人”的标准来看待她们、要求她们。而作为女领导人女领袖，则与传统的贤淑女性形象相差甚远，不仅一些男性有抵触，就连女性自己也在不知不觉中退让三分。 美国知名商业杂志《福布斯》8月23日发表了资深编辑诺尔撰写的一篇题为“千万别娶职业女性”的文章，列举了娶职业女性的若干弊端，包括职业女性更容易离婚、更容易欺骗、更不可能要孩子等等。尽管是一家之言，但是代表了社会部分人的观点。我国一份调查显示，目前人们对领导岗位上女性比例偏低的原因，有77.8％的人认为是“社会对女性有偏见”，59.1％的人认为是“培养选拔不力”，认为“女性领导能力差”的仅有25.7％。同时，由于性别的原因，女性的身体及发育过程受到年龄的制约，女性发展中面临的天花板现象使许多优秀的女性失去了再晋升的机会。一个男性管理者在40岁的时候可以迎来事业的巅峰期，而一个女性的黄金时期是35岁到40岁之间，时间短暂而急迫。 3、家庭与工作不能兼得。 女性作为母亲及妻子的角色从时间、责任及道义上对女性领导产生制约。尽管一般高层女性从年龄上多为成家立业，子女已经基本具有独立学习、工作的能力，但是对子女的教育是一个长期的、潜移默化的过程，过多的精力放在事业和工作上，忽略了与子女的沟通和了解，不像男人一样全身心的投入到工作和事业中去。当代女性担负家庭与事业的双重责任，如何很好地协调家庭与事业的关系困扰着许多高层女性管理者。 北大光华管理学院女性领导力科研组《中国女性管理者现状调查报告》显示，在家庭和事业的关系上，年龄越大的女性管理者越感觉存在矛盾，30至35岁和40至45岁是比例较大的两个区间。“家庭状况对女性管理者的短期倾向产生较大的影响，尤其是有子女的女性管理者。” 针对28~53岁的成都各大企业女高管调查显示，90%的成都女高管受困双重烦恼，被调查的90%的女高管表示，自己面临家庭和工作的双重困扰。绝大多数女高管每周的工作时间在48小时以上，没有太多时间照顾家庭。90%的女高管表示，自己面临家庭和工作的双重困扰。因为眷顾家庭的精力、时间减少，必然带来家人的不满，自己的愧疚和无奈使得精神压力很大。 二、当代女性领导的优势与被领导者需求比较 随着时代的发展，当代被领导者的素质及对领导者的要求都已经发生了改变，领导情境正在发生改变。全球化进程的加快、网络及通信的普及、经济的影响、教育的进步等等，被领导者在知识结构、管理意识、工作能力、心里需求等各方面都发生了变化；他们受教育程度普遍提高，业务能力强，整体素质高，创新意识和自主意识增强，工作流动性加大等等，这些变化都对领者提出了新的要求。 作为当代的女性领导者，一定要清醒地认识到这些变化，及时调整管理思路和领导方式，保证领导作用最有效地发挥。在管理和领导的概念里，其实并没有男性与女性领导的区别，但是在同样一个领导岗位或是管理领域，由于性别的差异会表现出不尽相同的领导方式和管理方法。结合新时期被领导者的变化，分析基于性别不同而产生的差异，对于当代女性领导认清自己，发展自己，趋利避害，取长补短具有一定的借鉴作用。通过比较可以发现当代女性领导者的特有优势与被领导者的需求吻合点主要有以下几个方面。 1、独特的母性魅力更加符合被领导者人文关怀的需求。 这是女性领导者无可替代的独有优势，女性母亲的角色，使她富有独特的爱心和耐心，并具有一定的信服力和代表力。亚洲女性政治家并不一定是成功的职业女性，她们大多是以伟人家族的血缘和圣母的形象而获得群众的拥戴，许多国家女元首如：缅甸的昂山素姬，菲律宾科拉松-阿基诺总统，印度的索尼娅-甘地，孟加拉的齐亚-拉赫曼夫人总理，斯里兰卡的班达拉奈克夫人总理，巴基斯坦的贝-布托总理等，在参政风格上基本体现出中庸、委婉、谦卑、包容的美德，即“母仪天下”。在南亚和东南亚，妇女被视为非暴力化的化身、具有比男人更强大的道德力量、勇气和忍耐，妇女当政成为群众寻求正义和找到正义的象征，处处表现出母爱的情怀，许多家庭主妇在一夜之间成为国家的领导人，如印尼前总统梅加瓦蒂。 女性独有的母亲经历，使她们在生育和教育子女的过程中，变得更加博爱、更加有耐心、更加宽容、更加成熟、更加关注人性，这些母性的优点会潜移默化地被女性管理者带到领导和管理行为中去。当代女性领导所具有的母性内涵正好符合了当今社会倡导的“以人为本”的管理理念，关爱别人、关心别人、站在别人的角度考虑问题、对别人的疾苦心动心痛，女性领导者的爱心、包容、谦和正是当代员工所需要的领导魅力。 2、特有的亲和力符合被领导者得到尊重与认可的需求。 长期以来的男尊女卑使社会女性形成了谦虚、谨慎、委婉、和善的品德，即使是成为领导人物，她们本质性情却无法掩盖或消失。正是这些本性的东西，使当代女性领导者往往有谦虚的态度和清醒的认识，绝大多数女性的成功是基于一步一步的努力，她们在成长的过程中，并没有过多地考虑升职，而职务的提升是靠着自己的实干干出来。 某上市公司女高管说，恰恰因为是女性，往往没有太多的贪念、过多的雄心和得失心，反而在某些时候“无心插柳”；当代女性领导较男性领导者相比一般比较谦和，对员工比较尊重，当取得成绩时，她们会把成绩归功于团队，知道用“翁格玛利效应”激励下属；当领导活动失败时，她们往往会很好地反醒自己，更多地从自己身上找原因。许多管理学家倡导管理需要女性色彩，很好地证明了女性在领导力方面表现出来的男性所不具备的亲和力。 女性领导对于下属、对于被领导者的心态、对他们的感情、对他们的家庭、及他们自己的成长更加关注，更加敏感，这是女性的特点。男性在这些方面则相对弱一此，许多男性领导对下属的工作关注较多，而对于下属的生活、情感、家庭等涉及个人方面的问题则很少考虑。在这样的情况下，女性更加容易对下属产生亲和力和影响力，这也就正好符合当代被领导的变化需求。因为现代被领导者素质越来越高，个性化越来越强，需求越来越多，更需要人性化的管理。英国前首相撒切尔夫人在处理繁杂的国家事务中，十分刚强、果断、干练，而且对同僚十分和善体贴，时常嘘寒问暖，有人生病了或家中有亲人病故，她都要亲笔写信问候，有时还亲自下厨为同僚们准备晚宴。所以她的部下说：我们为她工作常常通霄达旦，废寝忘食，虽得不到高额报酬，但我们都愿意尽忠尽职。 在光华管理学院女性领导力研究课题组的《中国女性管理者现状调查报告》显示，有八成的女性管理者普遍认同自己有“积极进取”的优点，勤奋、善解人意、果断、乐于助人与聪明也成为过半数女性管理者认同的自身优点。女性领导者的善解人意、乐于助人体现出了平民化领导的色彩，符合了当代被领导者要求受到尊重与认可的心里需求，满足了其渴望尊重与认可的高层次精神需求。 3、简约领导能力符合被领导者自我领导的需求。 “在21世纪，领导不是越来越复杂，而是要越来越简约。”简约领导符合当代被领导者的变化需要。当代的女性领导者无论是一步步成长起来的政府或企业领导者还是接替家族掌管国家的女性元首，她们自身的都具有更多积极的人性光芒。这些光芒像一个激励被领导的指挥棒，使女性领导者的职务权力与个人魅力相比，女性在个人魅力影响权上占据优势，被领导者完全被女性的自身领导力所吸引，愿意或者甘心为她工作，受她领导，自身工作主动性大大提高。 在简约领导中，尽管规章制度、组织文化、信息技术、经济体制、民主法制等几个方面在同时起作用，但是被领导者产生的作用看起来比以上几个方面要重要，因为以上的规章制度、组织文化、信息技术、经济体制、民主法制等是由领导者和被领导者共同建立和形成的，说到底，还是领导者和被领导者起决定性作用。当代女性领导者亲和、宽容、博爱、善解人意的本性及民主、严谨、务实的工作的作风，使她们在简约领导的过程中运用自如，技能的提高、水平的提升使被领导者具有很高的创造性和自主性，为自我领导提供了条件，加之当代女性领导者个人出色领导魅力，被领导者的个人潜力被更多地呼唤和挖掘出来。 4、较强的沟通能力符合被领导者柔性领导的需求。 沟通是组织内部协调的粘合剂，是领导激励下属实现领导职能的基本途径，也是组织与外部环境建立联系的桥梁。根据一项调查显示“在职场上，尽管女高管面临更多压力，但是作为一名女高管，在看待自身的优势上，认为”与男高管相比，更善于沟通，观察力更敏锐“的女高管最多，占到50%.可见，当代的女性领导者大多具有着较强的沟通能力。 当前的管理学家普遍认为领导应具备的四个要点是：提出未来的理想与员工分享、取得他人的信赖、推动并执行改革的每一个步骤、赋予员工权力并给他们工作的动机，这四点的实现都与沟通紧密结合在一起。而随着领导情境的变化，柔性领导的概念越来越多地被社会所接受。被领导者更需要领导者施以柔性领导，由于现代被领导者的知识水平和工作能力普遍提高，他们自我领导的能力逐渐增强，这些被领导者具有较强的个性，他们对权势多持蔑视态度，传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。法定权力的强制影响力对他们的作用要远远小于基于领导个人权力基础的领导魅力的影响。 当代女性领导者较强的沟通能力和亲和力等使她们的个人魅力占有较高的位置，在管理中柔性领导的表现更加突出。同时，当代的女性领导者往往更容易注重细节，拥有良好的说服能力，擅长团队组建，这些都形成了女性领导力的独特优势。更因为女性刚柔并济的特点，使管理工作无不体现出柔性与刚性的结合，更容易凝聚人心，符合现代领导形势和领导情境的变化。 当代女性领导者所具有的伟大的母性、非凡的感召力，特有的亲和力、刚柔相济的管理力、较强的沟通能力等等，这些优势恰恰符合了当代领导情境的变化，符合了被领导者的心理需要和情感需要，对被领导者产生了无形的感染力和号召力，使她们的管理和领导行为发挥出很好的效应。当今时代，无论是政府界还是企业界，女性领导的成绩都很突出，这也印证了女性领导特有的领导力。 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-09 10:25:56 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30522 中国企业的女性领导者开始收获荣誉。 2004年，谢企华（宝钢）、马雪征（联想）登上了《福布斯》首届“世界百强女性风云榜”；到了2007年，谢企华、杨绵绵（海尔）、马雪征、董明珠（格力）等联袂入选《财富》“世界商界女强人榜”五十强。这几位组成“第一方阵”，后继者络绎不绝。 2008年4月，海信集团总裁于淑珉被消费电子杂志《视觉》（Vision）评为全球五位“顶级女性领导者”之一，于淑珉是唯一来自亚洲的上榜者。《视觉》认为她们打破了男性企业高管的壁垒，凭借自身的卓越才识成为“飞跃玻璃天花板的人”。海信连续两年被波士顿咨询公司评为“全球最有可能成为顶级企业”的公司之一，2007年占据国家统计局首届“中国大企业集团竞争力500强”榜首。 灰姑娘童话： 风云女性成长模式 中国的女性领导者是怎样成长起来的？ 中欧国际工商学院的李秀娟教授是研究女性领导力的专家。2007年夏天，她连续采访了16位女性领导者，根据调研和访谈的感受，她把她们的成长经历解读为“现代灰姑娘的故事”：“时代不一样，情节不一样，但是精神是一样的。” 灰姑娘的童话可以提炼出七个元素： 第一个元素是灰姑娘的女性本质：美丽、善良、有信心。女性要打下爱和自信的基础； 第二个元素是转变。灰姑娘的环境改变了，继母有不合理的要求。但变化不是能选择的，如何去面对变化是可以选择的，要学会适应和调整，最终才能找到解决方案； 第三个元素是同父异母的姐姐，代表竞争对手。有竞争不是对手的错。竞争是常态。要提高竞争能力，就得天天学习，如果排斥竞争就会失去很多机会； 第四个元素是如何面对困境。灰姑娘被冷落、虐待时不屈不挠，包容、谅解、拿起、放下； 第五个元素是梦想。灰姑娘在最困难的时候还有梦想，希望参加舞会、遇见白马王子。成功女性需要坚持信念，热情期待、积极乐观。信念是活力的来源； 第六个元素是水晶鞋。参加舞会的机会被灰姑娘等到了，水晶鞋代表的是机会。机会不一定马上就到，所以需要等待，机会来到的时候要牢牢把握； 第七个元素，王子。灰姑娘嫁给王子，说明命运是未知的，一切都是可能的。她发现：没有人从小就预见到自己的未来。但路是“半步半步半步走出来的，不是飞出来的”。不要好高骛远，也无需妄自菲薄。现代灰姑娘追求的是心里的梦想和激情。过去梦想寄托在王子身上，如今的追求不再依附于男性了。 有了爱和自信的基础，积极面对环境变化，努力学习，迎接竞争、挑战乃至不公平待遇，保持梦想，抓住机会，灰姑娘就可以实现梦想。 成功的外因和内因 与发达国家相比，中国的女性领导者具备一定的优势。 从日本、韩国到欧美发达国家，女性更为普遍地存在回归家庭的现象。有了孩子之后，职业女性就面临很大的挣扎。良好的教育背景和经济条件使得年轻夫妻更为看重对下一代的教育和投入，工作可以将来再找，孩子的成长阶段是不会重来的。“双职工”比例因此不高。而“妇女能顶半边天”是中国式女权运动的口号。中国女性更为常见牺牲与孩子、家人相处的时间，活跃于工作场所，这使得中国的女性领导者有着良好的“群众基础”。 中国女性正在商业领域挑战男性的传统地位。2004年底，中国女性企业主和法定代表人已占企业家总数的20%，这个比例仍在增长；MBA的女学员比例正在超过10%. 即使是天才的领导者也需要后天的磨砺。成功的中国女性领导者有着不同的知识背景、观念和“下海”原因。除了勤恳工作、稳步提升的主流派，有些人做公司一路走来完全是兴之所至，也有的发奋图强、勇攀高峰缘于“非常因素”。 主营家具、家居用品的伊利诺依投资有限公司董事长史晓燕就有点“动机不纯”。运动员出身、护校毕业的她33岁走出家门，创业的缘由居然是“想买一辆跑车”。事业成就之后志得意满，感慨“男人还有什么用”。 某个女企业家原先一心一意做家庭主妇，39岁时发现丈夫“出情况”，“觉得天都塌了”，可是她决定应对挑战：“我想埋怨不起作用，先找为什么会发生。我放弃了我自己（的发展）。我突然明白，我只能把握住自己。我决定要出国，看外面的天地。我不觉得我老，我觉得我漂亮，我觉得我会有人要。关键我心里明白一条，从今天开始我是一个独立的人。”结果是，“我变了一个人，变到他认识我的那个年代，我认真积极向上学习，他爱你的时候是那个样子的。我才知道女人其实有第二个生命的。”觉醒之后，事业上一发而不可收。 幸运的是，随着社会进步，成为优秀的女性领导者逐渐成为“常态”目标，管理技能越来越重要，女性不必需要类似想买跑车、家庭危机之类的动力才能推动“小宇宙爆发”。从这个意义说，“灰姑娘”的准备越来越充分，心态越来越好，“幸运舞会”也越来越多。从英俊的王子到心灵的平静，一切随之而来。 女性领导力的特点 结合直觉的决断力 前途是光明的。但是，真正能够登高望远的女性依旧是凤毛麟角。据Catalyst最新报告，2007年女性在《财富》500强的执行副总裁及更高职位中所占比例为14.8%，担任CEO的不足2%，连10家都不到。 可想而知，相比于美国，中国的女性领导者要付出更多。既要证明自己胜任领导、赢得尊重，又要努力克服企业内外对其性别的关注等“干扰因素”。 从女性领导者到女性领导力。领导力本身是否区分男、女？这是个问题。董明珠就表示：“一个企业家如果今天能够用亲和力改变事实的话，那全部让女性当干部就可以了。反过来，我认为一个女性干部在管理当中和男性是不能有差异的。” 话虽如此，男性与女性在领导力的气质、特征上还是存在较为明显的不同。 李秀娟教授认为，男性与女性差别的本质是能力的特征，而不在于能力的程度。管理者性别的差异会使其具有不同特长的能力结构，而不是能力的高低之差。相比于男性，女性具有细腻、温柔的气质特点，应该是女性在领导活动中展现自己长处的重要品质。有观点指出，女性领导者特有一种恢弘的处事态度，在遇到重大问题时能面面俱到。 对于从“灰姑娘”成长起来的女性领导者而言，良好的沟通能力、自信心是应有之义；相对于执行力，决策能力显得更为关键。在一些人看来，女性缺乏强劲、果断的决策能力，女性气质和领导力存在天然的矛盾。“行不行”是女性领导者普遍面临的第一个质疑。 事实上，在决断方面女性自有其优势。有时重大决策貌似出于直觉，实则综合了感性认识和理性分析。女性有先天的直觉，如果结合了观察、经验、理性分析能力，所作判断就不再是感情用事，而是起了“化学反应”的果断决策。 福伊特造纸中国区总裁刘明明认为“敢于决策比会决策本身更重要”：“领导者应该是理性的，但是感性本身也很重要。决策时要充分发挥直觉的作用。女性天生的感性往往能有出奇制胜的意外效果。机会在犹豫中丧失，资源在动态中获得。”她1988年出国学习，五年后回国，从做翻译、当人事财务双料副科长，到成为总经理、首席代表，平衡外企与中国客户的利益，一路决策都有直觉带队、感性与理性结合的特点。 2004年，董明珠得知成都国美未经格力允许擅自大幅降价，立刻决定撤出国美。“就是一个观点，斗！”果断的重大决策依托于独树一帜的“格力渠道模式”，依托于长期对国美的“搭脉”，依托于此前的详细评估：“我的品质、我的产品好，第二我的服务好，第三我有一个强大的营销队伍。”在厚实底气和勇猛直觉的结合下，格力成为唯一敢对国美说“不”的家电厂商。 “以柔克刚”显本色 结合感性的决断体现女性领导者的阳刚一面，而坚韧、“以柔克刚”则尽显女性领导力的特质。 海信集团董事长周厚健对搭档于淑珉的评价：“女人的韧劲是绝对优秀的。马拉松比赛不是4万米吗？要是再延长2万米的话，冠军非女人莫属。这种韧劲对于残酷的市场经营很重要。再说，于总对市场的感觉很好，而且决策时特别坚决。”于淑珉被公认以其韧性的“执行力”、敏感的“创新力”给企业带来活力。 舌柔齿刚。齿刚易折，舌柔长存。男性的刚劲有时反成弱点，女性的亲和会是一股力量。“在联络沟通方面，不论谈判和辩论多艰苦，女性进行‘交易和转换’的能力往往超越男性。女性管理者的协调能力比较好，更能重视观察员工的心理需求，并且女性做事认真、细心、稳定性强。女性管理者的韧性更强，逆境中更显坚定，善于沟通，比较容易说服别人。”比较西方与中国女性领导者特点时，李秀娟教授以“坚强与坚韧”总结。 上海丰华股份有限公司董事长王红梅建议，女性领导者对下属、对客户，不妨略微表现出一点弱势，“内心要自强，形式上可以自弱一点”，过于强硬很容易引起反感、抵抗。她的办公桌旁有张圆桌，下属进来到圆桌讨论。“不能就你站着，我坐着跟你谈话。他站着说话，我也站起来说话。”王红梅认为女性包括语言、沟通，协调能力，以及韧性和忍耐程度相对男性都有优势，要抓住优势去迎接机会。 王红梅刚工作时在国有银行，虽然同事中她学历最高，可是跑腿打杂什么都乐呵呵地做，领导拿她出气也不恼，还主动要求到最艰苦的基层锻炼。虽然上司对她有偏见，可她一直咬牙忍耐，最终“拨开云雾见青天”，25岁成了分行最年轻的副处级。简简单单的经历，换到男性头上恐怕早已不胜其忿、拍案而起了。 “刚柔相济”方为至善 “以柔克刚”是女性领导者的天然强项，“刚柔相济”则可谓理想境界。 个性十足的中国女性领导者其实不缺乏“阳刚”一面。一路过关斩将的她们承受着更多的审视和煎熬，往往比男性领导更强硬、更具自信心。 研究显示，女性在支配型经理人的比例上显著多于男性，显示出较多的强势和咄咄逼人，以及对下属和工作的绝对权威性和掌控力，说明女性领导者使用强势风格来平衡自身的领导特质。由于女性长期处于“第二性”地位，女性领导者往往更自觉地克服自身不足，包括改善自身的性格结构。如果把自身阴柔基因结合强势表现，完全可以做到“刚柔相济”、进退自如。如此一来，非但可以纵横四海，对于打造互补型的团队领导力也是益处多多。 在中国，一些著名企业的最高领导层存在“男女搭配”的现象：联想的马雪征与柳传志，海尔的杨绵绵与张瑞敏，华为的孙亚芳与任正非，格力的董明珠与朱江洪，海信的于淑珉与周厚健，巨人的刘伟与史玉柱，还有SOHO中国的张欣与潘石屹、当当的俞渝与李国庆……华夏基石管理咨询集团董事长彭剑锋据此认为，“女性事业搭档的感性与柔性、韧性与细腻、忠诚与执行、低调与务实，是企业生存和发展的‘命脉’。” 话说回来，谁都不是铁打的，不能就一直“绷着”。角色转换、自我调节既是需要，也发自女性内心。比如说，家电业“铁娘子”董明珠就坚持认为自己的干练“是被环境逼的”。“如果我退休了，我一定能把生活安排得很好。”她甚至用“温顺”一词形容自己。 目标：摆平事业和家庭的“女超人” 当代女性的职场道路不会一帆风顺。 李秀娟教授的研究显示，作为管理者和职业母亲，女性面临一系列的困境和角色冲突。她们一直在试图平衡工作和家庭中的角色，社会期望的成功女性也是能够平衡事业和家庭的双料冠军。换言之，社会对女性的要求更加苛刻。如此一来，成功女性必须是“女超人”：做事像男人，做人像女人；把握每一分钟、演好每一个角色，承受得了内外部各种压力。 从正面角度看，现代社会对女性的事业追求有更大的包容，但她首先还是得把传统角色扮演好。女性领导者对外是“大女人”，回到家中还是做回“小女人”，更为有利于身心平衡。 女性的温柔、坚定和包容确实具有力量。前述那位因为家庭危机而“小宇宙爆发”的企业家在事业成功后并没有报复丈夫，她认为“对这个家也要有责任感”：“我们俩现在相当好。经常坐在一块晒太阳，我觉得特别好。” 从“灰姑娘”的起点出发，背负家庭、事业，向结合了铁娘子和贤妻良母双重角色的“女超人”的目标前进，这是中国女性领导者的长征。既被如此要求，也就如此努力。 有没有办法能让“女超人”活得轻松一点？ 未来：超越“中性化陷阱” 保守的男权社会容易产生这样的观点：把女性视为“没有性别差异的同类”，这已显示了男性的宽厚和克制。然而，此类“平等竞争”并不利于女性舒展个性、发挥潜能。无差异的中性化世界比起歧视性环境是个进步，但仍非对女性个性和才能真正的理解和尊重。女性的才华、领导力只有在突破“中性化陷阱”之后，才能达到自由的境界。 “女性不要走进男性的陷阱。本身就是不一样，怎么能当成同样？”李秀娟教授认为，“从歧视性的‘第二性’到中性的‘同样’，再到互相尊重、各自发挥优势的‘不一样’，还需要一个过程。”在她看来，当前中国从个人层面上已经可以接受女性的领导；但是企业还没有觉得应该制造一个环境，有利于女性平衡家庭和工作。企业应该有人力资源等方面的支持政策。好的政策可以“因材施教”，起到事半功倍的效果。现在从企业到国家，政策都还缺乏差异性。 领先企业应当倡导尊重、提升女性领导力的文化。在这方面，外企比中国企业做得好。GE、FedEx、IBM 等在中国都有所行动。 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-09 10:25:54 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30521 在世界一流公司中，丰田其实是个另类。众所周知，丰田模式是全球少有的能够打破欧美管理模式的公司，或者说是能够向全球输出价值观精益管理思想的公司。不仅如此，丰田另类之处还在于三点： 第一、丰田是一家十分谨慎的公司，丰田没有通过并购做强做大，丰田的产品品牌全是自己一手打造的，以丰田在全球五百强前十名的位置，这是难以想象的。丰田在财务上一直偏于保守，在这次金融危机之前，丰田保持了七十多年的赢利，这不能不说与其保守的财务战略有关。 第二、丰田是一家在客户导向、员工导向方面做到极致的公司。强调客户导向、员工导向的公司很多，但能够像丰田这样做到极致的公司并不多。可以说，戴尔的订单生产、零库存与供应链管理，基本上就是向丰田学习的产物。GE韦尔奇的“群策群力”在丰田的员工改善体系前，只是个初级水平。 第三、丰田是一家代表了21世纪管理趋势的公司。20世纪基本上可以说是美国福特模式占主流，这种模式强调规模，强调精英管理，通过“量”的扩张与品牌的“优势”来获得垄断优势。丰田模式开创了“集约”经营的典范，强调“消除浪费”，强调员工智慧，强调灵活的生产方式等等。 我去过日本丰田很多次，实地考察与学习过丰田模式。去年五月我去丰田的时候，当时正值丰田章男上台，那时丰田内部实际上已经开始对过去几年的发展模式在反思了。这个反思在丰田的员工中是公开的，那就是丰田过去几年的发展偏离了“丰田之道”。 比如在日本丰田学习时，讲课的丰田专家告诉我们，丰田在2005年至2007年期间，日元走软，丰田增加在日本国内的生产，让出口更加有利可图。到2007年，丰田在国内的产量高达423万辆，比8年前增加了100万辆。此举直接违背了丰田的长期理念，即不根据汇率的短期波动来设厂。再比如喷漆系统不再慢慢拖动汽车，通过一个115英尺长的防腐底漆喷涂系统，而是由机器人手臂将车身抬起，然后快速在一个油漆池中浸一下，这样可以缩短了喷漆线的长度，节省了生产时间，但新系统的成本大约是传统工艺的4倍。 事实上，这也是丰田人自己也无法否认的现实。从2001年以来，丰田以每年增加五十万辆生产能力的速度在扩张，这种以“量”以规模取胜的战略，也不是丰田所擅长的，结果是产品质量的下降。有一个数据就很能够说明问题，丰田频繁发生召回的产品大多集中在2005年～2008年，而这段时间正是丰田汽车销售膨胀最为迅速的四年。 就在前几天，丰田章男到北京向中国消费者道歉的时候，讲到了这次丰田危机的主要原因，他讲了三点： 第一点、由于急速的扩张，一直非常秉承的造车育人这样一个理念没有得到很好的落实，换句话说我们成长的速度超过了我们人才培养的速度。 第二点、丰田模式中第一是安全，第二是质量，第三是数量，第四是成本。但最近一些年，在优先顺序上出了一些问题。 第三点、公司内部有些人过高的评价了自己取得的业绩，把短期业绩当成了发展的标准。 大家都非常清楚，这个指责是针对前CEO渡边捷昭而言的。打败美国成为世界第一，其实一直是丰田创始人的梦想。只不过这种梦想被很多环境所压抑，压抑之下，丰田所激发的就是留给世人的“丰田之道”。但随着丰田的强大，当2005年渡边捷昭接替张富士夫担任CEO时，其前两任社长已经为丰田“世界霸主梦”做好了准备。 渡边捷昭上任仅四个月，就收购了斯巴鲁汽车8.7%的股份，2006年11月，又收购五十铃5.9%的股份，目的是扩大丰田产能，与此同时，为了维持扩张，丰田对供应商提出了过高的成本控制计划，为此渡边捷昭获得了“成本杀手”的绰号。到2008年时，丰田以897万辆的销量超过通用835万辆，成为全球最大的汽车制造商。 丰田是圆了世界第一之梦，但另一个恶梦也随之而来。 那就是质量问题，事实上，从2007年起，召回事件就已经成为丰田内部挥之不去的恶梦。丰田内部也意识到了这种危机，2008年底，让丰田家族的第四代孙丰田章男成为CEO.去年在日本丰田考察学习的时候，问到丰田亏损原因的时候，丰田专家这样回答我们：“客观的危机是有的，但主要原因是偏离了丰田一贯主张的发展路线”。 在一个内部报告中，我也看到了丰田章男对此并不忌讳，他提醒丰田：“在过去3年中，丰田雇用了4万名员工，他们对于公司文化知之甚少。这个问题不会突然间暴露，但它类似一种代谢紊乱式的疾病，当你发现时就已经太晚了。” 是的，太晚了。当丰田章男在美国国会，在中国的中央电视台面对消费者道歉的时候，我相信他内心的痛楚是无以言表的。所以，他屡次用“我个人的名义”，“丰田家族的名义”，这样情绪而个人化的词语来表达对消费者的诚意。作为一个长期研究丰田的专家，我了解丰田的发展历程，我想丰田章男不会忘记，他的爷爷，也就是创立丰田汽车的丰田喜一郎，在丰田面临破产边缘的时候，是如何含泪辞职的，这也是丰田后来财务保守原则的由来。 所以，我看到国内有记者把丰田章男道歉时的眼泪，称之为“眼泪秀”，把丰田章男描述成一个演员。我觉得，这也许是因为我们看惯了国内太多企业家的“秀”，而做的一种联想吧。我个人是相信丰田章男的眼泪的，这是与日本大多数优秀企业的诚信，与丰田在绝大多数情况下的诚信联在一起的信任。相反，我在丰田章男的眼泪背后，看到的却是另一批“扩张丰田”的中国版本，中国有多少企业走的正是“扩张丰田”的数量化之路？比如吉利收购沃尔沃，比如房地产大举上市圈钱。 有句话叫“不是不报，时候不到”，丰田的复兴不是问题，但我们这些走“扩张丰田”之路的公司，到时会如何？我们拭目以待吧。 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-09 10:25:52 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30520 尽管纳尔科的叶莺不是很同意把商界女杰比作“花木兰”，但是其实她们的“花木兰”特性还是非常显著的。无论是2009年的得奖者还是2010年的新入围者中，所有女性领导均在果决处事这一点上具有相当显著的一致性，尽管人们也可以争辩女性本来也具有果断的特性，但是在一般的流行社会意识中女性更多与周全考虑下的犹豫和“婆婆妈妈”特性联系在一起。当然如果仅仅是这一特点倒也很难说这就是这些新商界女性的新特点，而可以简单地把她们归为女强人了。与以往的女强人最大的一个差异在于，现在的女性领导人的“女性”性别意识空前地强化，她们乐于突出女性的角色优势，也乐于把她们相当部分的成就归因于这一优势作用的发挥。张澜、李亦非、杨澜都非常明确地肯定过她们作为女性领导人的自然性别资源，而风格硬朗的史晓燕、严旭也能在时尚活动中展现出她们作为女性的温柔婉约妩媚。如果在以往人们更注意到她们“木兰将军”的一面，而现在“花”的一面的特性有了更好的表现。国内国外均有调查显示，在普通的员工中超过七成的员工很自然地乐于选择在男老板手下工作，但有过为女老板工作经历的员工，比没有这样经验的员工更乐于选择女老板，因为他们会发现能做女老板的人往往兼有男老板的某些优点，而有某些男老板没有的优点，尤其表现在沟通上。但是严格地说，善于沟通并不是女性成为领导者的核心原因，而是女性成为领导者以后的加分原因，因为在创业阶段决断比频繁的沟通还要重要，这也是大部分女性领导者与成功的男性领导者接近的地方，而与一般女性差异的地方。只是在公司的成长，尤其在面对新一代员工的情况下，沟通所具备的团队协调优势则愈加明显。 作为女性并不是成为领导者的自然原因，甚至勤奋与敢于任事也很难直接缔造出领导者。基于洞察力而形成的远见，基于远见而进行的资源整合，是这些女性领导人异乎于一般女性的地方。当投资家出身的周惟彦投身于公益事业的时候，大部分人还主要把公益当作一种标签来使用，当联合国机构来提倡公私合作的PPP模式的时候，她已经在壹基金的实际操作中把商业运行与公益机制结合进行了很好的探索。四川地震给了壹基金崛起的快速机会，但他们的模式确实在地震发生之前就已经初具雏形了。当吴亚军领导的龙湖地产相对专注于细分的高端别墅地产，并且在土地资源的储备上做出大手笔的投入的时候，风险在那里，而最重要的是市场的成长良机也在那里，她在风险中做出了这样的选择。女性一向以细致和执行见长，但是女性领导者则不只这样，她们需要在格局、高度与方向感上不输给男性领导者。 观察女性领导者还可以有一个有意思的发现，那就是很大部分的女性领导者的配偶不是他们的合作伙伴、共同领导者，就是共同具有商业兴趣与领导才能的同道人。除了这些商界女杰的老公们以外，大多数男性领导人一般并不自然选择配偶做自己的决策性商业伙伴，似乎如果女性本身是一个强有力的商业精英，如果她是个有高度的领导积极性与能力的人才，那么夫妻组合的商业成算与协调程度可能就高得多。换一个角度来说，女性领导人的生活伙伴如果是更有合作性的角色，那么实际上可以在发挥领导组合作用上有特殊效应——仔细挖掘下潘石屹、汪潮涌们的故事也许会有更多的发现。有一点至少可以肯定，一个成功的男性企业家的事业成功与其家庭生活、情感生活与私人情感领域和谐度之间很难简单得到成正比的结论，但女性与男性作为共同的事业伙伴似乎能够有一个更匹配的局面。我所在的零点公司所进行的1000对幸福配偶研究发现，其中75%的配偶的幸福是来源于他们的性格相近与兴趣相近，这也部分地能解释同为事业伙伴对于职业与生活质量可能具有的促进价值。只是比较而言，男性企业家对于促使自己的配偶成为领导角色的积极性总体而论没有女性企业家对促使自己的配偶成为领导角色那么强烈。 在领导风格上来说，我要说女性更加善于恩威并济的领导技巧。我们的获奖的女领导们都有一个共同的特点，善于动员与激发员工、广纳人才、善于结交朋友、善于运用社会资本，与此同时她们又善于在执行规则、体现规矩的时候把事情的道理做更多的沟通，这就比只善于表现威权的男领导更令人信服，比只善于收买与笼络员工的男领导更能减少势利群体在亲信中的比重而提高骨干管理者的质量。在这些方面，董明珠-全球品牌网-、王雪红、荣秀丽、郑李锦芬、韩小红均是其中的佼佼者。龙湖的吴亚君帐下一班年轻大将，个个能堪大用，而又能协作成军。在这样的团队带领中，无威不足以号令，徒威不足以养人；无恩则难激人用命，徒恩则难分长短。威行恩至，用人得所，则整体的战斗力就凸现出来了。 2009年的木兰奖得主更倾向于传统行业的传统名人，她们成就得相对早一些，社会影响也相对大一些。而2010年的入选者所在的行业要更多样化一些，各位女领导者在所在领域进行的创新性与前瞻性的工作更显著一些。在这个意义上，去年的奖榜上更多人像得胜归朝的花木兰，而今年奖榜上的则更像还正效命军中的花木兰。不管是哪一组，我们所期待的是她们能激发更多新一代的木兰从军，更能为我们的商业领导者团队带来平衡的力量与独特的风格，这将是商界幸事，女界幸事，也更是男界幸事。 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-09 10:20:46 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30519 　　何慕何许人也？曾风靡神州大地的“中国第一打工仔”是也。1995年经过声势浩大的公开竞聘，他脱颖而出独占鳌头，受聘于浙江天翁保健品有限公司，年薪五十万，成为当时“中国年薪最高的职业经理人”，被媒体誉为“中国第一打工仔”。其实，我与何慕素昧平生，毫不相识。那么，我为啥要深深地感谢他呢？此正可谓：孩子没娘，说来话长—— 　　在下六九届初中生，1970年赴江西宜春插队，1986年返沪到上海港x公司做合同工，在艰辛危险的第一线兢兢业业、任劳任怨地打拼，年年出勤率高达100%以上（国定假加班每次不脱），就连终身一次的婚假我都未休，全力以赴为企业贡献力量；并利用工余时间积极写稿，报道本公司好人好事新风新貌，曾在《人民日报》、《解放日报》、《新民晚报》、《上海海港报》、《浦东开发》等报刊发表，为此提高了本公司社会知名度和荣耀美誉；我还曾代表公司参加港务局举办的演讲和故事比赛，为本公司夺得团体亚军奉献了一份才智……鉴于我的综合表现，被部门职工推选为公司职工代表，1996年，我与公司签订了无限期合同。 　　此后，由于单位生产滑坡，我被劳务输出到陆家嘴物业当安保。真是天有不测风云，1999年6月18日，我突然收到公司发来与我解除劳动合同的通知：“你作为国家改革劳动用工制度后招收的劳动合同制职工，且已纳入公司富余人员序列。现根据沪劳保关发（1999）9号文件《关于再就业中劳动关系处理若干问题的通知》精神：‘对按照国家改革劳动用工制度的规定招收的劳动合同制职工，企业通过规定的下岗程序确定其为富余职工后，可解除劳动合同，并按前款规定支付经济补偿金’。鉴于上述政策，故请你在收悉此通知后，在规定的期限30天内，来公司人事科办理解除劳动合同的具体手续。” 　　我当时收到此通知，正可用“晴天霹雳”来形容。因为，此时我已47岁，又无文凭，再到哪里去找工作？说实话：当时我毫无维权意识，一点都没想与单位对簿公堂。因为我想：单位与我解除劳动合同，是依照白纸黑字、钢打铁铸的政策，我是正好撞在枪口上而“在劫难逃”！只是默默地自我安慰：“上帝为我关上了一扇门，一定会替我打开一扇窗”。但是，这扇“窗”在哪里？心头还是一片渺茫……当时，我正在拜读何慕撰写的著作《中国第一打工仔》，书中提到：他因推销业绩未达要求，上任五个月十五天，被天翁公司解聘，他不服，向上虞市劳动人事争议仲裁委员会申诉，开庭调查时，仲裁人员都头戴一顶他从未见过、非常特别、稀奇古怪的帽子……我陡然心血来潮：我也要向劳动仲裁部门申诉，借此机会亲眼见见仲裁人员到底戴得什么样非常特别、稀奇古怪的帽子？其实我心里明白：“公司树大根深，在下势单力薄，胳膊肯定扭不过大腿，劳动仲裁部门也肯定与企业合穿一条裤子且同鼻孔出气，我想打赢官司真比登天还难！权当三百元仲裁费买个经历、开个眼界。”就这样：我抱着“死马当着活马医、亲睹仲裁人员究竟戴啥稀奇古怪帽子”的心态，将公司告上浦东新区劳动人事争议仲裁委员会。 　　然而，令我大失所望的是：开庭调查时，三位仲裁人员都没戴帽子（看来仲裁人员戴不戴帽子或戴什么样帽子，只是地方性规定，并不像警察、法官、检察官等全国统一穿戴）。不过-全球品牌网-，使我歪打正着、喜出望外的是：我竟然胜诉！仲裁委员会认为：“被诉人已安排申诉人劳务输出，在履行劳务协议期间，根据被诉人规定，不应解除劳动合同。故被诉人应当撤销解除劳动合同的决定……” 　　读罢裁决书，我的内心十二万分感动：劳动仲裁部门并非我此前想象的那样，而是站在公平公正的立场上，凭职业良心裁决。 　　公司不服，上诉浦东新区人民法院。对打官司毫无经验的我，特意到新华书店购买《怎样打赢官司？》一书，精心研读，同时殚精竭虑、一丝不苟地认真撰写《答辩状》，终于得到法庭支持，在法官的劝说下，公司当庭撤诉，《劳动仲裁裁决书》就此生效…… 　　喜定思喜：我深深感谢“引领”我打官司的何慕，同时感谢自己良好的阅读习惯。“开卷有益”、“书中自有黄金屋”、“书犹药也，善读之可以医愚……此话半点不假！ http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-09 10:20:45 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30518 　　“我运气不错，”谈及自己过去的四次创业，黄炎松表现得很是谦虚。但在EDA（半导体电子设计自动化）界，黄炎松堪称大名鼎鼎，人称“EDA教父”。1982年，在被解聘甚至被迫要领失业救济金的情况下，黄炎松创办了益华电脑(Cadence)，5年后益华在NASDAQ正式挂牌，成立短短五、六年就坐上全球业界龙头宝座。随后他又创办PieDesignSystem、QuickturnDesignSystems、思源科技，均在业内取得了不错成绩，并陆续上市成功。 　　如今刚届耳顺之年的黄炎松，又改行做起了麦克风，因为他觉得“声控应用”将是下一波趋势产品。黄炎松觉得，手持式消费性产品结合声控功能将是未来趋势，富迪的团队试图改良麦克风需在安静地点才能良好收音的缺陷，让人们能在各种环境，靠一张嘴吧完成衣食住行的需要。 　　其实随着益华、思源的上市，黄炎松其实早已赚够了养老金，完全可以退休养老，但黄却笑说“在完蛋之前，还得做些事情，不会退休，宁可少做”。 　　创业为了脱离职业轮回 　　尽管黄炎松已是硅谷华人创业楷模，外界也一再投以羡慕眼光，但他却始终毫不张扬。他出身农村，小时不爱读书、总爱打架。高中在选择学校时，当他发现一所学校比较乖、比较会读书，另一所学校比较会玩、比较会打架，他立刻选择了第二家。因为他觉得，“打架很重要，因为我发现打架人要多一点，人少就挨揍，那时候我就想‘人多比较好’。”初中时，通过“打架”，黄炎松就就体会到了团队合作的重要性。 　　到硅谷工作后，在37岁壮年，他却遭到固德（Gould）半导体辞退，过着领失业救济金的不堪日子。当时他太太没有工作，却要养两个小孩，一个四岁、一个两岁。黄炎松觉得，要是老了还被解聘，那就槽糕了，一定“要脱离这个轮回”，于是他决定自主创业。黄炎松所说的脱离职业轮回是指：选择工作也好、不工作也好，不必被迫工作。 　　在选择创业道路后，据说当时他太太对他的要求是：你创业可以，不过得先去领救济金嘛，至少多一点收入。 　　而在失业的三个多月，黄炎松他比之前在国家半导体（NationalSemiconductor）、固德半导体当工程师时还要忙碌。他勤读《孙子兵法》，甚至将益华的创业利基，用\"道、天、地、将、法\"给分析了一遍，他当时认为半导体发展印证摩尔定律，产业成长幅度将会突飞猛进，\"益华顺天时，在硅谷有地利、有法制、又有研发将才，前途不可限量。\" 　　不过当时硅谷的创业风气并没今天那么盛，华人又鲜见创业成功的例子，黄炎松在筹措创业资金时碰到很多困难，往往是他在上面讲要做什么，十五分钟以后下面听的人都走了。而在销售产品时，当客户问：你公司几个人？他回答：六个人。你有多少投资能力？没有。于是原来桌子旁边坐五、六个人，慢慢四个就不见了。尽管碰到很多困难，但黄炎松始终觉得自己不会被打倒，他当时做好了把自己房子卖掉，节省一点活，至少可以活个七年的准备。 　　好在凭借扎实的技术，黄炎松顺利开发出一款名为“吸血鬼”设计软体，一年后业绩便达到4000万美元，营业额一飞沖天，“吸血鬼”也在EDA业界保持了将近十年的领先优势。 　　“创业没有什么冒险，以前孙中山革命才会冒险，革命不小心，头就没有了，我们创业，头也不会不见。”成功后的黄炎松曾对媒体这样说道。 　　创业要立于不败之地 　　当时，创业是他摆脱职业轮回的唯一出路，“因为我没有其他路”，黄炎松说道，而这或许是他唯一一次“置之死地而后生”。按照他最喜欢研究的《孙子兵法》理论，那时他反正没什么退路，“往前冲，再坏也不会坏到哪里去”。 　　但之后，特别在具体运营上，黄炎松绝不冒不值得冒的险，他说首先要“立于不败之地”。 　　经过多次创业，他归结创业的成功原因，一是要产品受市场欢迎，二是要正好碰对潮流趋势。每次演讲，黄炎松总爱说，“道、天、地、将、法”是创业的根本，他觉得第一重要就是“道”，就是道路、远见跟决心；“天”是天时，就是潮流、趋势；“地”就是公司的定位；“将”就是人才；“法”就是制度。在二十年多的创业历程中，他竟然不断印证这五个字，屡试不爽。 　　而在成功前，最重要的是坚持，“不要死翘翘”。以上世纪末的网络泡沫而言，当时他看多了那些竟拿自己房子抵押借钱的例子，但他总担心，“万一没有呢，是否会死翘翘”。而他创业，绝对不会把所有资产扑上去，尽管如今他已累计了大量财富，却依旧表现得极为谨慎。如在自己创办公司投资上，只要投资人愿意投钱，他就绝对不投资，只到没有人愿意投资时，他才会会掏出“钱口袋”。 　　在创业过程中，他表现得极为谨慎，对任何一个人都不敢轻视。因为他觉得，世界愈变愈快，或许一个人会突然变得很行，因为潮流变了。“武侠小说常说，你不能轻忽和尚、尼姑和乞丐；今天则是很多人你都不能轻视，因为潮流变化很快。”在接受《远见》杂志专访时，黄炎松曾这样说道。 　　谈及创业的经济，黄炎松表现得极为务实和坦诚。如当年在被解聘时，他就认识到，“做大事不如做大官，做大官不如赚大钱”。如今已过退休年龄的他，依旧选择在不断创业，爱读兵书的他，不会不知道创业的凶险，但他却笑称，“英名可以败掉，但生活不会，自己对名，没有对利需求那么大。” 　　对于大陆众多有志于创业的年轻人，黄炎松建议道：大陆创业机会多的是，有才能的年轻人不妨大胆尝试，但千万不要把自己退到破产的境地。 　　老兵不死 　　黄炎松总爱自嘲说，太太说他生活技能不足，100件事情只能做成2件。但他自己却觉得，创业重要的是做到“知己知彼”，他觉得自己是创业型的人才，在把企业带到一定高度后，他就会选择推出。 　　对于黄炎松，作为最亲近的人，黄的夫人认为，黄炎松的最大优势是组建管理团队，只要将才是对公司有帮助，就能把这些力量结合在一起，在判断人才使用上不会掺杂到感情因素。“厉害天才都有bug，生活技能方面都蛮缺的。”对于夫人的“责备”，一旁的黄炎松却笑得很甜蜜。在判断人才上，黄炎松有其五个标准：智、信、仁、勇、严。最重要的是有知识、智慧，做好人但没有知识、智慧，也没有用；第二要能够信得过，因为信不过会猜疑；仁就是知道怎么跟人家相处；勇就是敢做敢当，不会只是做好人，都没有在做事，要敢承担；严就是严格，讲好流程怎么样，就要严格执行。 　　正是因为建立了优秀的管理团队，黄炎松总觉得，他这一生最快乐的事，是和一群志同道合的人一起做产品、卖给客户，客户喜欢、给我们钱还说谢谢。 　　黄炎松喜欢把创业比作冲浪，而他永远在迎接那个未来那个更大的浪。“老兵不死。”黄炎松最后说道。 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-09 10:20:21 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30517 　　在中国，谈论房地产风云几乎不可能不谈到SOHO中国公司的潘石屹，他开发的楼盘占据了北京CBD地区将近一半的销售额，他永远不变的招牌形象不间断地出现在各种论坛、媒体、户外广告上。9月1日，是潘石屹创办SOHO中国10周年的日子，他向记者来了一次“忆苦思甜”，谈起“走红”之前的那段艰辛淘金路。 　　记者手记：英雄莫问出处 　　坐在SOHO现代城18层宽敞的办公室内，SOHO中国董事长兼联席总裁潘石屹像说书一样，描述着多年以前的那段落魄淘金史。 　　1991年下半年，海南的经济正遭受着第一次低潮。和许许多多的淘金者一样，潘石屹和冯仑几个人成天混迹于海口的街边排档，沙滩浴场，“无聊的时候骑着自行车绕岛一周，回来时已经满脸胡子。”有一段时间，一位女士和他们几个人走得比较近，大家自认为意气相投，常常一块喝酒聊天。直到有一天，这位女士来到潘冯注册的“万通公司”办公室参观了一番，从此不辞而别。多年以后，当潘偶然再次遇到这位女士时，不忘对此问个究竟。女士坦言，“你们惟一的一张办公桌上都是厚厚一层尘土，和这样的人交往，实在怕惹是非！” 　　在成立海南万通之前，冯仑、潘石屹等人的计划是承包一家叫做“大地公司”的国有小企业，双方约定，冯潘每年向原来的厂长缴纳数千元管理费，大地公司由冯潘经营。合同签订，冯潘接手了大地公司的印章，正准备开展业务，不料第二天，老厂长便骑车赶了过来，要回了印章，撕毁了合同。原来，经过一夜反思，想到冯潘的境况，稳重的老厂长还是觉得不妥，“不能因为几千块钱惹了大麻烦！”这也才有了后来重新注册的“万通”。多年以后，这位老厂长特地跑到已经发迹的潘石屹的办公室里叙旧，“早知道，当年就让你们干了，现在大地也成大企业了！”双方相视大笑。 　　听着潘石屹说书，大家的笑声不时在数百平方米的办公区内回荡。窗外的马路上、工地上，到处都是紧张忙碌的身影。谁又能知道，这其中的哪一位，在多年以后，同样也会在某一个奢华的地方，谈笑风生地讲述自己“当年的落魄故事”！ 　在清水：小潘拉粮等人帮忙 　　1963年，潘石屹生于甘肃天水农村，小时候父亲是“右派”，母亲常年卧病在床。命运的第一次转变出现在1977年，这年秋天，父亲平反了，一家人从农村户口变成城镇户口，搬往清水县城。 　　回城之前，潘家必须将家里所有的粮食拉到县城粮站交公，换成甘肃省粮票，这个任务落到了长子潘石屹的肩上。200多斤粮食，一辆平板车，20多里土路，成年之后的“老潘”身高也只有一米六几，对当年14岁的“小潘”来说，这趟送粮路的艰辛不言而喻，“两个坡道怎么拉也上不去，只好在路边等人帮忙。” 　　不久，潘石屹转学到县城高中，这是他人生的第一次漂泊，“从农村到县城，感觉到生活很有希望！”潘石屹认为，这是他人生的开始。一年后，潘接到来自省城兰州一所中专学校的录取通知书。 　　在兰州：自我介绍引来哄堂大笑 　　由于通讯落后，潘石屹很晚才拿到录取通知书，当他一个人踉踉跄跄来到兰州的时候，学校已经开学一个多月了。站在教学楼前，一身行囊的潘石屹不知道应该找谁报到。 　　“赶了10多个小时的火车，太累了，坐在楼梯口一会儿就睡着了，”潘石屹回忆说，中午时分，迷迷糊糊的他才被人推醒过来。“你是我们班的，跟我来吧！”叫醒潘的是他的班主任金老师。 　　金老师将这个迟到的学生带到了教室，介绍给同学们认识。“我忘记当时自己说了一句什么话，印象很深的是我刚一开口，全班便哄堂大笑。”潘石屹猜测，那可能和自己的口音有关，直到今天，他的西北乡音依然无改。 　　“那时候，整天都是低头走路的，从来不看天，到毕业了也不知道学校教学楼究竟有多高，不像现在，每到一个地方一定要先看看他的高楼。”潘说，那是一段埋头读书的日子。 　　两年后，在全年级600个学生中，潘石屹以第二名的成绩考进位于河北的石油管道学院，三年大专毕业之后，分配到了廊坊石油部管道局经济改革研究室。 　　在深圳：花50块搞“偷渡” 　　1987年年底，潘石屹第一次南下广州、深圳。“从冰天雪地的北方来到鸟语花香的广州，突然觉得这真是天堂，尤其是深圳，每个人都过得那么开心。” 　　春节一过，潘石屹便变卖家当，辞职南下深圳，到达南头关时，身上剩下80多块钱，这便是多年后外界描述的潘石屹的“创业资本”。由于没有边境通行证，这笔“创业资本”首先是花了50元请人带路，从铁丝网下面的一个洞偷爬进了深圳特区。 　　现实中的深圳并不像走马观花时看到的那么美好温馨。潘石屹为三餐而奔波，不久进了一家咨询公司，“其实就是皮包公司，电脑培训、给香港人当跑腿的、接待内地厂长经理旅游，什么能挣钱就干什么！” 　　由于语言不通，饮食不适应，深圳的生活始终让潘石屹感到非常压抑。两年后的1989年，公司正好要到刚刚建省的海南设立分号，认为“不能错过历史机会”的潘主动请缨南下海南，迎来了他自认为最多姿多彩的人生阶段。 　　在海南：炒房炒出了胆量 　　“初到海南，感觉就是热闹。街道上谈恋爱的、作诗的、弹吉他的，什么都有，每个人都有梦想，就是没钱。”回忆这段历史，潘石屹眼睛发亮。 　　不久，公司在海南中部接收了一个砖厂，潘石屹出任厂长。这个厂高峰的时候有400多工人，少的时候也有100多号人，地处山区，管理起来并不容易。 　　“小偷经常光顾，夜里提供照明的小发电机一个月内被偷过三次，”潘石屹像讲电影故事一样：“人刚刚躺下，电灯突然灭了，那肯定是发电机被偷了，于是便狂追，直到小偷抬不动了、弃机而逃。”更麻烦的是民工情绪问题，有一天，潘厂长正在自己的卧室———一个废弃的水塔里休息，突然一块砖头破窗而入，水塔下面，聚集了上百位谈工资的民工。“想跑都跑不了，只能硬着头皮下去跟他们谈！” 　　半年后砖厂停产，潘石屹重回海口。随着经济低潮的来临，大部分淘金者都撤了，潘石屹决定留下来碰碰运气。“理个发两块钱还要砍价砍成一块。晚上睡在沙滩上，还要把衣服埋在沙堆里，生怕被人偷了。在别人房间看春节联欢晚会看了一半，便被人家赶走了。” 　　1991年8月，潘石屹与人合伙注册成立万通公司，高息借贷1000多万元炒房，随着海南经济第二波热潮的到来，在短短半年多时间里，万通积累下了超过千万元的资金。“虽然后来又赔掉了，但让自己找到了胆量。”1992年8月，预感到海南房产泡沫不能持久的潘石屹撤离海南，北上京城。 　　在北京：汇报工作时汗珠如豆 　　一个偶然的机会，在怀柔县政府食堂吃饭的潘石屹，无意中听旁桌的人讲，北京市给了怀柔几个定向募集资金的股份制公司指标，但没人愿意做。 　　潘石屹抓住了这个机会。很快，北京万通实业股份有限公司开始进入设立程序。正在潘石屹暗自欢喜的时候，却接到了有关部门的一个电话：“你们捅娄子了，几个部委领导要联合听你们汇报工作！” 　　潘石屹来到国家体改委。“一进门，几十位‘大人物’排成一排，我在前面讲，一边念一边豆大的汗水不停地滴在材料上。” 　　一位领导提醒潘石屹：“小伙子别太紧张，我们只是来听听新政策的实践情况的。”最后，一位司长拿着潘带过来的“股权证”样本称赞道，北京人做事就是规范，一张股权证都这么正规，外地企业有的就拿收据代替，这算是对北京万通的一点正面表扬。这一次，北京万通挖到数亿元的利润，潘石屹开始崭露头角。 　　1994年4月，潘石屹认识了在华尔街高盛银行工作的张欣，同年10月两人结婚。1995年9月，潘石屹离开万通与妻子创办红石实业，随后开创出SOHO中国的大局面。（来源：京华时报） 　　潘石屹：SOHO中国董事长，兼联席总裁 　　个人简历： 　　1963年出生于甘肃天水。 　　大学毕业后到国家石油部工作。 　　1987年起，开始在深圳和海南开创自己的房地产开发生涯。 　　1992年，与人合作共同创建了北京万通实业股份有限公司，在北京开发出一系列房地产项目，包括北京万通新世纪广场、中国国际航空公司大厦、北京万通理想世界。 　　1995年，创办SOHO中国（前身为红石实业），先后开发SOHO现代城等多个作品，成为国内最著名的开发商之一。 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-09 10:20:19 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30516 　　没有吃苦为乐的精神、好学为本的意志、果断决策的个性，他就不是今时今日的他。 　　学理工科的我更喜欢沉醉于人物传记，常梦想像书中的主人翁一样白手起家，艰苦打拼成就一番事业。走到今天首先要感谢我的母亲。她为了四个孩子坚决从国企辞职下海，凭着吃苦耐劳、与人为善的个性，母亲很快成为八十年代初第一批万元户。母亲“灌输”的第一条要义就是要敢于直面风险，只有勤奋努力才能无所畏惧。所以，我一直认同这个理念：做事先做人，拥有企业家的品质才是成功创业的支点。 　　广州：初出茅庐 　　那是一段多舛的岁月。大学快毕业时，家里突遭变故，变得一贫如洗。于是我把学校给我留在省会工作的派遣证压在了箱底，向朋友借了1500元，毅然南下广州打工。 　　当终于在一家食品公司谋到一份人力资源助理的工作时，几近山穷水尽。挨过一个月一天只吃一顿饭的日子后，终于领到了第一份薪水，那种不再恐惧挨饿的狂喜让我终身难忘。当时我每月房租300元，生活费300元，剩下的钱全寄回了家里。 　　为了更快地提升自己，我对新知识渴望得要命。利用人力资源部为公司提供培训服务的机会，我从不落下任何一节有关营销、企划、采购的培训课。同事在打牌、看电影或喝酒时，我却准时准点坐在教室里听课做笔记，办公桌上的灯也总是最后一个熄灭。 　　其实在我的周围，有很多职业经理人不仅早来晚走，而且勤奋工作、孜孜不倦地学习。所以，尽管在这家公司我没挣多少钱，但却让我在耳濡目染中培养了终身学习的理念。我脚踏实地干了三年，攒足五万元给父母在家乡买了房，完成了孝敬父母的心愿。之后我谢绝了公司的挽留，开始按自已的梦想规划创业蓝图。 　　上海：牛刀小试 　　我把眼光瞄准了药品行业，为什么呢？因为药品是人民生活必需品，利润高，盘子小，对于仍是身无分文的我很适合。为了学习药品销售知识，我回到家乡一个制药厂应聘普通业务员，被外派到上海做药店促销。 　　伴随创业梦想，我终于走出了第一步，开始自己洽谈药品代理事项。创业之初，没有客户资源，没有资金。凭籍良好的人品，我四处向朋友告贷，筹措了购买第一批药的货款。我还记得第一份协议是与河南一家药厂签订的，签完合同请厂家吃了饭，口袋里只剩下不到两百元。于是，我常常几天不敢出门，怕的是没路费回家。 　　天道酬勤，经过努力我第一年挣了十万，但只是代理一种药品，风险较大。这样，到了资金略有回旋余地的第二年，我接着洽谈代理了另外几家药厂的产品，但我卖得最好的产品却是在江苏逛药房时无意中发现的。 　　商场如战场，勇者抓住机会，智者创造机会。当我意识到该产品在上海会有前景时，我立刻打电话到该厂家，五分钟后就取得了该产品在上海的代理权。 　　明天：转换视野 　　最近，我新申请的会展公司营业执照下来了，这是我的新目标。虽然药品代理每年给我带来的收入以百万计，可是医疗行业的政策在不断变化，风险也在不断增加。 　　对我而言，会展业虽然也是陌生的领域，但它却是朝阳行业，有着蓬勃的发展前景。当然，这也是受一个朋友投身会展业的启发。再说，风险与机遇同在，只要好学勤奋，没有做不成的事业。我相信在生活中抱着学习的心态，不断和各种朋友交流，敏锐捕捉任何商机，也是一个商人必备的要素。 　　我们这一代的青年创业者，吃过苦，也受过良好的教育，我们当中涌现了无数个像陈天桥这样的创业英雄。这个风起云涌的时代，有铺天盖地的新信息和日新月异的新技术，我们拥有比父辈更多的智慧和商机，以及创造财富的无数支点，但我始终认为最有力的支点是人品。 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-09 10:20:18 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30515 15年前，尚值妙龄的胡爱娣坐在大货车顶上押运马海毛时，她没想到，这是她迈向4000名员工掌门人的开始。 　　10年前，当她通宵达旦翻字典为“爱帝”取名时，她没想到，这个与她名字谐音的商标会成长为“中国名牌”。 　　见到胡爱娣，第一感受就是她的柔弱。纤细小巧的身材，说话时声音细细的，对员工极其和气。从外表上，看不出她是身价数亿的企业老总；而了解她的人，往往被她的勇气、果敢和超乎寻常的智慧所折服。 　　10余年间，从国企的一名挡车工，成长为一家著名针织服装企业的老板；10余年间，所拥有的品牌产品从国内走向国外。这一切，用胡爱娣的话来说，很大程度上带有某种巧合，仿佛命运的安排。 　　1980年胡爱娣高中毕业参加工作，在武汉市第二针织厂做了一名工人。别人把她教会就跑出去玩去了，而她守着定型机边工作边琢磨技术问题。在这家针织厂，她从挡车工到打字员到团委书记，几年下来熟悉了工艺流程。1987年，她调到现在的汉阳工贸跑销售，所在的恰巧是针织品部，又稔熟了针棉织品的贸易经。 　　1989年8月，28岁的胡爱娣辞职，借钱成立了武汉市振兴针纺织批发部，下海“淘金”。 　　批发部成立之初，一个外地业务员首次来武汉推销马海毛毛线。在汉正街盘货多年的老板无人敢冒险进货，但马海毛蓬松、富于光泽的品质吸引了胡爱娣的目光。凭着多年盘针织品的经验，她认定马海毛会成为当年秋冬的流行商品，果断地做了这个产品的代理。 　胡爱娣当时缺少资金，她说服厂家零货款送货上门，又说服3家客户先付5万元的定金。开张头一天，这3家客户没有一笔生意，一家老板要求退货还款。而第二天，马海毛就突然卖疯了，汉正街上出现了抢购。“1吨赚1万！这种情形持续了一年多。”忆起当年，胡爱娣仍然感到兴奋。正是这扎扎实实的“第一桶金”，为她以后的事业打下了坚实基矗上世纪90年代中期，很多在汉正街赚了钱的商人纷纷转行，有的甚至认为一辈子的钱都赚够了，开始不思进龋1994年，与针织品有缘的胡爱娣投资近300万元，在汉口姑嫂树租厂房、买设备，着手做针织品加工。仅半年时间，她就建立起她的首个加工基地，并给这个新生儿取名“爱帝”，开始了她的“爱帝”之梦。 　　当时，中国正处于卖方市场向买方市场的转型时期，武汉市的几个针织厂尚能维持，胡爱娣与这些国企正面竞争。 　　针对老国企多年不变的款式，她推出一种可外穿的内衣——花边衫，其新型的面料和款式如一股清新的风，迅速吹动了整个市常产品在市场上连续两年火爆，为她掘下了“第二桶金”。 　　如今，“接T（TCL）单”已成为爱帝集团的一个经典营销案例。这一案例的成功运作，让国内同行从此对爱帝刮目相看。 　　2002年11月，TCL集团为促销手机，急需100万套内衣，交货期仅仅1个半月。在国内10余个一流内衣品牌的激烈竞争中，爱帝凭借价格、质量优势最后成功夺标。 　　合同签订之前，爱帝集团管生产的副总经理不同意接。因为它已超出爱帝产能的一倍，何况当时还有其它订单没有完成。仅是生产这批内衣所需的500吨纱，织染就需半个月；更让人没底气的是，所需配套的2000万元资金也没着落。 　　胡爱娣拍板：“我们不仅要接，还要做好，如期发货。” 　　为筹措资金，胡爱娣四处奔波。下午下班时分，遇上堵车。为赶在银行下班前找到相关人员，她脚蹬高跟鞋在建设大道上弃车飞奔，一直忙到晚上9时30分，最终解了燃眉之急。胡爱娣至今仍感慨万千：如果当天不顺利，后果很难想像。合同签订后，爱帝集团调动省内外同行的资源，把分散的生产能力集聚起来。我省整个纺织行业的力量，以及江苏、浙江、福建、广东的数十家针织企业，全部加班加点，为爱帝效力。 　　爱帝集团的30多名“跟单员”，每天在沪杭线上来回奔波，集团新买的两台金杯客车，一个半月后回到武汉就大修。爱帝工业园内，每天的进货、出货的大卡车川流不息。 　　如期履约，TCL公司的人连连称赞：“没想到这么快。”这次战役的成功，不仅带来了更多的集团订单，还让爱帝在国内行业中的综合实力上升至第4位。 　　胡爱娣说：“通过整合省内外行业产业链资源，爱帝的组织管理能力和员工得到了极好的锻炼，爱帝人有信心向行业领头羊的地位发起冲击。” 　　事后统计，参与T单的企业，仅成衣厂就有38家。加上织造、染整等企业，共约100家，员工达数万人。 　　胡爱娣的讲述不时被电话打断。其中一个电话让她特别高兴：又一批外贸货要出口了。 　　爱帝是在2001年开始走出国门的。当年6月，他们成立外贸部，9月接到第一笔13.6万美元的订单。2002年，爱帝出口创汇达778.4万美元，去年达1500万美元，今年元至7月已结汇1000万美元。 　外贸出口几乎是一年翻一倍。胡爱娣说，这主要得益于现在的工业园。 　　在很多服装加工者还满足于租厂房、用国产设备小打小闹时，胡爱娣决心抓住加入WTO的机遇，大力发展自己的产业基地。 　　1998年，在同事、亲友的一片反对声中，胡爱娣利用原始积累、银行贷款等资金，引进德国、日本、意大利等国际一流的织造、染整、印花、定型等全套设备，投资1亿多元兴建爱帝工业园。2000年9月，工业园全面竣工投产，爱帝形成了领先国内的织、英染、整、缝一条龙生产线。现在，这里的就业工人达1600人。 　　就在接到海外订单的这一年，爱帝综合实力跻身全国针织行业前10位；从这一年起，爱帝成为省内连续3年获得全国服装行业“双百强”的企业，成为中部地区针织行业的领军企业，湖北省著名商标、中国名牌等荣誉纷至沓来。同时，爱帝还衍生出西尼尔、温馨等品牌，产品占据全国内衣市场6%的份额。 　　03年，爱帝赞助凤凰卫视“2003中华环球小姐大赛”，走出迈向国际化的探索步伐。04年，爱帝与全球500强的美国沃尔玛、法国家乐福合作，进入其全球采购、销售网。目前，爱帝正筹划在美国、欧盟、东南亚一些国家设立办事处。 　　每一处大手笔，都显示出爱帝正在积极迈向国际化，参与国际分工协作。胡爱娣笑言，通过4年的学习和积累，爱帝已完全有能力接受国际市场风云的考验。 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-09 10:20:17 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30514 在人一生的成长过程中，什么才是最重要的因素？美国蓝天航空公司创业天才尼尔曼最近向外界透露他的心得。 美国蓝天航空是“9.11”事件后第一家成功申请上市的航空业者，市值1.47亿美元。 在全世界割喉战进行最惨烈的航空业，蓝天航空在董事长尼尔曼的领导下，奉行了14项原则，和顾客发展出良好关系，创造出一连串令世人瞩目的优异成绩，其市值一度是美航、联航及达美航空市值的总和。尼尔曼迈向成功的14个原则是： 1.做你自己最热衷的事：惟有如此，你才会不屈不挠、坚持到底。 2.不断试着跳出框架思考事情：即不要照单全收传统的观念，应尝试从新角度思考。 3.效法产业中最佳的竞争者：一面学习一面持续吸收值得学习的对象。 4.随时准备前进：不要只看到暂时的挫败，其实这只是一个章节的结束及另一个全新章节的开始。应该欣然接受自己总会碰到不顺遂的事实，不管不如意的事情是大是小。 5.造一个更好的捕鼠器：永远把事情做得比别人好。 6.一定要取得充裕资金：有了充足现金做后盾，碰到再大的意外状况也不怕。 7.好好照顾你的员工：因为任何事业的成败，最终仍系于基层人员的表现。要让员工看到你承诺要照顾他们的行为，尽一切力量努力创造一个快乐的工作环境，员工就会自动提高生产力。 8.尊敬你的顾客：永远想着要提供给他们最好的服务。要确保顾客和公司的每次互动，强化你从他们身上得到的利益。只要有一半以上的生意来自大家的口碑宣传，就表示你们做对了。 9.及早承认自己犯的错误：但不要让错误影响你的进度。在追求完美的过程中，现实世界总是不能尽如人意。对于自己会犯错的事实，态度越开放越有益于成长。 10.注意细节：注意所有的小细节，这些小细节可能会影响一般顾客的消费过程，让他们有一次难忘的消费经验。 11.仔细控制成本：切勿铺张浪费，凡事节俭，做任何事合理就好，尽量压低营运成本。 12.充分运用科技：尽量做到自动化。蓝天航空让票务人员在其自家接听订位电话，公司就不须另外成立及维持一个客服中心。蓝天航空的每一张机票都是通过电子管道开立的，上面有许多实时管理信息。 13.吸引更多注意力：运用游击战行销术，利用口碑广为宣传，可迅速打开知名度。让自己随时准备对着群众说话，设法让民众知道你们做了哪些与众不同的事。 14……坚守核心价值：建立一套核心价值，以后做任何事都以该核心价值为基础。 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-09 10:20:15 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30513 　1986年6月的一天，在长沙市一家民营的书报刊发行公司里，进来了一位年近半百身躯瘦削的书商，从他那浓重的川味口音中，发行公司的经理很快明白了他的身份及其来意，便盛情接待。 　　客人是重庆一家名为“教育书刊社”的老板，刚下海不久，也是专业从事方兴未艾的民营二渠道的书报刊批发生意；这次来长沙，就是准备到全国闻名的黄泥街书市批购一些书刊，运到重庆去销售。因得知这家民营书刊发行公司是长沙书业界的“大腕”，其又正在经营向全国总发行几种畅销杂志，所以，这位重庆书老板特专程上门拜访，一则与长沙同行沟通感情建立联系，二则来批购该公司发的那几种杂志。 　　同为从国营单位下海，又在进行同一行业，尤其是大家都同属民营性质，因此，感情的沟通便很快实现；而有关创业的初衷、行业发展的前景憧憬、经营技巧的探讨等话题，在不经意的交谈中，主宾双方几乎都一下子有了互为知音的感觉。 　　“在我们面前，你至少是前辈，是专家！”得知这位重庆老板是从出版社下的海，机械工人出身的长沙老板便由衷地摆出请教的虚心之态。 　　“你们都还只三十来岁，多年轻啊！正是干事业的黄金时期，你们大有可为啊！可惜，我已年近半百了，快老了。”重庆老板则不无羡慕、并深抱遗憾地对年轻的长沙同行说。 　　时间不长的谈话，很快被不断新进来的业务联系打断。在一位个子矮胖皮肤黝黑的广东客商大咧咧地踏进门后，重庆老板便起身告辞，说：以后多联系，来日方长。 　　思绪从与重庆老板的情感交流氛围里出来后的长沙老板，立马又进入了与那位广东客商生意谈判的游戏规则中。 　　两手中指各戴了一颗硕大金戒指的广东书老板，姓伍，是当时全国民营书报刊发行业中鼎鼎有名的“大亨”级人物，他由于进入民营书刊行业时间早，做事有魄力，并经营有方，且为人豪爽，故，他不仅早已成为了中国首先富起来了的那批人中之一个，而且，其名声还享誉于整个刚刚兴起的全国民营书刊发行业界。他能同谁往来业务，便常常能成为对方向外夸口的荣耀。 　　长沙书刊发行公司的老板，虽然很喜欢与重庆老板探讨“干事业”的心得憧憬，但，广东伍老板带来的实打实立马可兑现的赚钱生意，更使他不敢马虎，接待伍老板也更不敢大意。所以，在起身只送重庆老板到办公室门口后，即很快转身又用灿烂的笑容，去欢迎伍老板的到来。 　　在离上述那个不经意的时间、那次并无重大特色短暂往来的15年后，那家曾在全国业界小有名气的长沙书刊发行公司，已不复存在，年轻的公司老板也离开了书业，多年的奋斗，仅只换来了家庭生活的提早进入小康，事业的梦想却仍无着落，壮志未酬却白发已生；而那位当时凭三个歪歪斜斜的“伍XX”莶名，便能一次从各地批调价值可达几百万的书刊，因而在全国书刊发行界威名赫赫的伍老板，则在经历了一系列生意跌落直至发生某些变故等事情后，多年前便销声匿迹杳无音信，不再为业界所知，商场江湖也再未见其影踪。 　　然而，随着历史画页的翻动，当年在长沙自称“老了”的那位重庆书老板，其大名，如今却赫然先后二次矗立于的《福布斯》中国巨富排行榜上了！ 　　2002年的《福布斯》中国前100名巨富名单中，他又傲然跻身挺立其中。虽然，这排行榜是美国人喜欢搞的商业游戏，而并非包括他在内的中国富商们主动的争龋但，能进入中国巨富前100名位置的《福布斯》排行榜，毕竟表明了这些名人现在其事业的兴旺热度与财富的巨大拥有量。 　　这位在不知不觉中进入了当代中国历史的前民营重庆教育书刊社的老板、现已拥有十几亿资产的中国重庆力帆集团的董事长、总裁，名曰尹明善，今年 65岁。 　　2000年11月8日，李鹏委员长到重庆召开企业家座谈会，尹明善是唯一出席会议的民营企业家。会后，李鹏委员长亲切对尹说：“尹明善，过来，过来，我俩单独照个像，表示我对民营企业家的支持”。李鹏委员长曾于1997年专程视察尹明善的力帆集团，而力帆集团几年的迅猛发展及成长，更给他留下了深刻的印象。 　　2001年3月，国务院总理朱镕基在一次全国政协会议中，更是欣然对尹明善大加赞扬：“你是一位成功的民营企业家！”并在几次全国政协会上点名予以表扬。 　　现在的尹明善，身上除了企业“老板”的重任外，其头上也更有了一系列光环耀眼的头衔：重庆市政协常委、全国政协委员，重庆市民营科技企业联合会理事长，重庆市光彩事业促进会执行副会长。2002年被选为重庆市工商业联合会（总商会）会长。 　　这后一个头衔，即重庆市工商业联合会（总商会）会长，实际也是党的十六大精神的一种具体体现。因为，历来全国与省市区三级的工商业联合会（总商会）会长，都是由在职党政干部出任，并非由企业老板们担当。但，尹明善近期却率先在全国被选举担任了这一要职。其意义，除了是社会进步的一大标志外，同时，也是尹明善个人的某种份量的展示。 　　坎坷人生，艰难困苦，是否反而玉其晚成？ 　　在尹明善于47岁起步创业之前，在他掘到了事业的第一桶金之前，他的人生轨迹中，又有些什么与事业成功有关的内容呢？ 　　他曾对一家杂志社的记者采访时诉说：早在五十年前，我就开始了自己最初的商旅生涯。 　　尹明善生在重庆涪陵乡下的一个小地主家。1950年，12岁的他和50多岁的小脚母亲，便被“运动”到荒山顶上一间被弃用的茅草屋，仅凭一块薄地，几个锅碗，生存甚为艰难。 　　体力不足以种田出粮，只能靠智力养家糊口，他决定“做生意”：从一个好心人手里借了五角钱，步行到城里把钱批发成针，再回到乡下沿村叫卖。每天五角钱的针能卖一块多钱，每天赚得的钱，买够米后就存起来作“流动资本”。几个月后，他就“富裕”得拥有了好几块钱。 　　尹明善说：最值得记住的就是，通过卖针，我居然懂得了今天所说的资金调用及拆借。 　　“我是在乡下卖掉针，获得资金，再到重庆进货；有一个相识的年轻人卖鸡蛋，是先在乡下拿钱收购鸡蛋，然后运到重庆卖掉。我主动找他商量，讲”融资“的办法：我们两人的资金可以合在一起用，我在乡下卖针卖得的每一分钱都交给你去买鸡蛋，你可以多几块钱多收购一些鸡蛋；到重庆你卖掉鸡蛋后把钱交给我，我就可以多购进一些针头线脑。现在看来，这其实是非常成功的资本运作，而我当时只有12岁”。 　　12岁的孩子不得不“做生意”，与其说是尹明善的聪明能干，还不如说是尹明善少年时代的艰辛困苦。虽然，当时的磨难，并不一定就是能构成今天辉煌的必然前提；但，已成为了“穷人的孩子”的尹明善，早早便不得不为生计着急奔波的经历，却无疑为他后来的大器晚成锻造了不可缺少的素质。 　　生意做了一年多，赚了十几块钱。他把钱都给了母亲，赤手空拳地到重庆求学读书。 　　他考上公立中学，并因成绩优异而获得了助学金。 　　命运首次翻手将他托起。一入课堂，他就成了这里最出类拔萃的学生。学习成绩扶摇直上，入校不久就能倒背整本地理课本；高一第一学期解完了整个高中阶段的数学题；高一下半期自修完大学数学专业的课本；高中二年级，解答出当时中国数学界一些顶尖难题。 　　为了“全面发展”，他还刻意在其它方面下功夫。中学时就能在报上发表文章；自学音乐、作曲，写了很多为同学称道的曲子；酷爱体育理论，对排兵布阵有天然兴趣；18岁，成为重庆一中女子篮球教练，率领球队比赛一举夺冠。 　　正当他稍有得意之时，命运却又覆手将他打翻 　　1958年春天反右复查，高中三年级的他，因被揭发“有右派言论”而被踢出学校；1961年上升为“反革命”，发配到塑料厂监督劳动。从此，历经20多年“牛鬼蛇神”的日子，朋友反目，恋人断交，进步年年无望，运动场场有份。“政治上有问题”的人大家敬而远之，他也自甘戚戚，天天在书本里埋藏。大凡一个人经历了20多年的压抑，稍一松懈，他的一切就可能很快“过期”。但尹明善却实实在在地看了20多年的书，久而久之，甚至养成了为学习而学习，陶醉在学习的过程中，而并不奢望读书肯定能有一个最后的结果。 　　1979年，命运终于发生了历史性的转折，已过不惑之年的他也落实了政策。一位官员向他宣布平反决定时说：“尹明善，你还年轻，你可以堂堂正正地做人了！” 　　当时，尹明善想：是的，我还年轻！姜子牙八十一岁出山，我今年四十一岁，一切都并不算晚。 　　虽然，1986年他到长沙时，曾不无羡慕过那些远比他年轻的同行，曾发出过“老了”的叹息，但是，实际在他尹明善的内心本质里，则永远没有“老了”的观念。既然“姜子牙八十一岁还能出山”，四十多岁，五十多岁，六十多岁，对一个欲干一番事业的人，又怎么不是年轻呢？！ 　　是呀！对比“姜子牙八十一岁还能出山”那标杆，的确，只要你想干，能动手干，一切年龄都并不为晚，你总能干出些什么的。 　　掘获第一桶金后的睿智随着政策的落实，在那个百废待兴的年头，不久，尹明善当了重庆电视大学英语教师；1982年，重庆出版社恢复，他前往应聘，又成为一名编辑。 　　两年之后，重庆外办下属一个涉外公司出现亏损，数十万的窟窿想找个能人去填上。市外办副主任是尹明善的朋友，看老尹平时交谈头头是道，认定他是经商之材，调去出任法人代表。尹明善没有辜负他，一年多之后，亏损填平，账上赢利数十万。 　　公司正准备大发展，他却向他的朋友递了辞职报告。 　　因为，曾有过的朦胧理想，在清晰的现实面前，冲动与焦虑都很强烈，年龄紧迫感和社会变革的轰鸣声，使他在期待中，始终不断在寻找能使他大显身手的舞台。此时，他已认定，改革开放的形势不可逆转，如果别人不能给你理想中的舞台，何不自己去创造一个舞台？ 　　1985年底，他离开涉外公司，正式下海，创办了“重庆职业教育书社”，成为重庆市最早的民营二渠道书商。半年之后，他编辑发行的第一套书《中学生一角钱丛书》，总发行量突破千万册大关，每本能赚一分钱。书商尹明善一炮而红，而且红遍了大江南北。 　　到1989年，他已经成为重庆市最大的民营二渠道书商。因为太顺，所以，他反而开始反思：这个行业尽管在全国正烽火连天，活跃异常，但也已是一眼见底。就当时的形势而言，它注定将是一个做不大的行业。他决定关门，退出书刊发行行业。 　　如果说，少年时代的艰苦生活，显露了尹明善聪慧能干的质素；青年时期的政治磨难，衬托了他坚忍不拔的性格意志；那么，尹明善在1989年书刊发行经营尚处在红火之中，却能够断然退出，而另寻商机再择新业，则就充分展示了他那非凡独到战略眼光与敢作敢为的大将风度。 　　不了解改革开放以来中国书刊发行行业状况的人，是难于充分认识到尹明善在1989年主动从书刊行业撤退、而重择商机举措之非凡意义的。可以说，如果没有尹明善在1989年的书业大撤退，也就肯定不会有他今天的宏大事业，也更谈不上他能跻身于《福布斯》中国巨富排行榜等等一系列令人嘱目的辉煌。 　　这样的评价与判断，是不是有些片面？是不过于牵强？ 　　然而，近二十年来的中国书刊发行业发展进程事实，却充分有力地支持了这个观点。 　　改革开放以来，民营书刊发行业虽然从无到有从小到大，已有了很大的发展，但由于种种体制上的原因，改革的触角在书刊出版产业领域中，相对于其他产业（商业、服务业、工业等），其进程与力度，却始终处于缓慢速度与滞后水平状态。致使计划经济的模式与做法，在很大程度上仍在决定着出版产业的主要运行内容；政企不分、政企一体的状况仍在很大程度上存在，并主宰着出版企业与国有新华书店系统的经营方针。因而，民营书刊企业的发展，则仍在很大程度上受着一系列限制性政策或公开或隐性的制约，而始终尚未能产生出一个象其他产业那样公平竞争的巨大的自由成长空间。 　　这种改革发展的不平衡性特点，也就必然制约民营书刊发行企业迅速攀越事业项峰的可能。 　　因此，改革二十年来，虽在各行各业中都已先后涌现了一大批民企巨头，产生了一大批资产达数亿级的富商，甚至，连改革很长时期后才允准民营资本进入发展的汽车行业里，也冒出了数家巨型民营企业。而唯有书刊发行业，虽然改革的步子迈得很早，至今已走过了近二十年的光阴，但是，在全国范围内，却始终没有能产生出一家可以称之为“巨头”的大企业，始终没有能产生出一个象刘永好（饲料）、张宏伟（建筑）、任正非（通讯）、王文京（软件）、张剑（空调）、史玉柱（软件与保健品）、朱保国（保健品）等那样的民营大企业家；在书刊发行业中，虽然每年都可产生出一批新老板，每个老板也都能赚到一些钱，但是，却始终没有能出现一个可以在阳光下生存发展的亿万富翁！ 　　甚至，这种特殊的行业状况，即便在尹明善退出书刊行业已有12年之际的今天，也尚没有出现改观的迹象！ 　　由此可见，尹明善在12年前书刊发行业尚红红火火之际，就能意识到书刊发行业“已是一眼见底”、“它注定将是一个做不大的行业”的判断，是何等的睿智！其眼光又是何等的高瞻！ 　　尹明善是从中国书刊发行业界中成长涌现出的唯一的民营大企业家，唯一的一位亿万富商。但是，最终帮助他走向大企业家亿万富翁之路的，却并不是卖书的“教育书刊社”，而是生产销售摩托车的“力帆”集团。 　　放弃是如此的容易，也如此之快，以至于整整一仓库的存书没有卖掉，便干脆用了几大卡车，将其拉到废品收购站，书当废纸卖。尹明善的高素质本领之一，就是拿得起放得下，做事超出别人的想象，该退就退足，决不拖泥带水，决不磨磨赠赠。 　　人们对敢于奋斗、勇于拼搏的精神，都能给予很高的评价，赋于很大的赞扬。但是，很多人却没有能认识到，善于放弃、敢于放弃，也是任何一位成功人士不可或缺的重要品质。 　　既然已知一件事情发展的有限度，那么，适时而退，善于放弃，便显示了思维的智慧。而能够断然撤出，敢于放弃，则又体现了气魄的非凡。 　　从书刊发行业撤退出来后，尹明善并没有一下子就找到新的商机，但是，他却拥有了重新选择道路的充分主动权。从事书刊发行业所掘到的第一桶金，既让他的生计有了保障，也使他拥有了投身于新行业所需的启动资本。 　　在人生事业上，主动性撤退与被迫性败走的区别意义，就在于处于前者的人们，重新再战时，能够从容地调动与使用自已已拥有的全部优势，包括自已清醒的智慧与极隹的竞技心态，并可以从容选择最隹的下一个方向；而处在后者状态的人，则常常既无法施展自已尚存的有利因素，也往往没有了重择道路的自由，而只能让自已别无他择地听任不测命运的安排。 　　人们陷入某种不顺境况时，常常哀叹自已的命运不好。其实，在人的一生中，没有什么人会永远都处于绝境，相反，每个人都会不同程度的有过办事得心应手的顺利时期。只是，相当多的人都难于象尹明善那样，想到并做到人们常说的“见好能收”，从而能获得新的发展机会与空间。经常见到的情况则是：或因缺乏明智的思维，故掌握不了撤退的正确时机，从而每每轻易地丧失了人生的主动权；或因贪婪所致，在思维中将“花无百日红”的古训抛得无影无踪，结果导致一些即便原本很聪明的人，也常常一下子就陷进泥坑，还无法自拔。 　　幸好，尹明善既有因勤奋学习而具有的清醒头脑，又能有他以往的艰难经历所溶铸成性格了的谨慎作风，这样，便使他能在创业的每一个阶段中，始终牢牢地把握住自已人生的主动权，从而也终于能将自已开创的事业攀上了很值得一书的高峰。 　　成功的尹明善，他的历程确能给人们不少有益的启示，而其中很重要的一点，就是这一定要好好把握自已人生主动权的观念、理智。 　　在退出书刊发行业后，尹明善花了两年半时间，怀揣自己浪漫的商业梦想，从从容容地南下北上，东西考察，左寻右探，去市场的每一个角落，寻找能令自己生根发芽成长发展的商机。 　　其间，他甚至跑到四川外语学院去强化了半年英语，成为该校年龄最大的学生（52岁），后来也被老师誉为最勤奋进步最快的学生。 　　1991年，他租来别人的执照做香烟生意。这里，他看到了：利润虽丰厚，但做法太“黑”，不仅百分之百的偷税漏税，而且其中充满了黑社会的“码头文化”。一个月后，他逃了出来，或者说又一次主动撤出。尹明善抱定的信念是：凡不能在阳光下公开的生意，是无法成长为真正的事业的！即便它可赚大钱，也不能干。 　　有段时间，他帮助朋友在重庆解放碑做百货生意，自己则义务做参谋好几个月。那段时间，使他对真正的市场脉象，有了进一步的切身的体会。 　　机会偏爱有准备的头脑。终于，他发现了家乡重庆山城独有的一个重大商机：摩托车！ 　　55岁时，开始了第二次再创业的辉煌历程90年代的山城重庆以摩托车闻名，行业老大“嘉陵”和老二“建设”都齐集于此，因而，也带动了一大批生产销售摩托车及配件的民营企业，人称“摩托帮”。不过，在外人看来，当时，这条道上已经有两只大老虎拦路，更已有数不清的同行在虎视耽耽，没有相当的实力，要一头扎进这个行业，风险也是不小的。因为，两大摩托集团随便有个小动作，虽可使一些人一夜致富，但也能让另一些人转瞬垮台。 一位“摩托帮”朋友，经营着一家校办摩托车厂。有一次聊天时告诉尹明善，他每个月需要几百台发动机，却要到河南去买，价格很高而质量很差，而本地的嘉陵、建设是不愿意把发动机卖给其它小厂的。 　　正在到处探寻商机的尹明善，敏锐地从这个信息中找到了他想要的灵感。在仔细研究了当时摩托行业的状况，并盘算了其间的风险与机会的比率后，时年已55岁的尹明善，决定进入摩托车行业，倾注他第一次创业时掘获的全部资金20万元，开始了他的第二次再创业的辉煌历程。 　　1992年，他注册成立了“轰达车辆配件研究所”，启动资金二十万，散兵游勇九号人。在租来的不足四十平米的生产场地上，他却雄心勃勃地告诉每一个人：我们的理想，是造出全中国没有的发动机。 　　当然，那时没几个人会拿尹明善的豪言壮语当真。 　　但是，心存这一高远理想的尹明善，却用立马进入一步步务实的操作行动，表明了他不是在说说大话寻开心，而是实打实地真要开始攀越新的高峰了。 　　没有国企的资源依托，没有先入者的品牌优势，年已 55岁的创业者尹明善，要在夹缝中杀出条生路，只有剑走偏锋。但，他的绝活，表面看来，却又只是一个老得不能再老的招式：战略创新。 　　善于思考的尹明善，后来，还将他的战略实践上升到理论高度。对每一位前来采访取经的人，尹明善总忘不了“兜售”他的“供给推动需求”理论。在他看来，创新不是为了被动适应市场，而是开创一个新的市场，只要企业走在需求的前面，就没有饱和的市尝饱和的购买力。 　　“我有很多希望，要在有生之年一 一点燃”。有人认为摩托车产业是夕阳产业时，尹明善站了出来：只有夕阳的技术，没有夕阳的产业，只要创新不断，制造业永远是不落的太阳。 　　他没有重复其他小企业为大厂做边角料的老路，一开始就直指摩托车的“心脏”——发动机的生产。因为他看到，尽管当时的摩托车市场热浪灼人，但发动机一直是瓶颈，国内只有50毫升和70毫升两个型号，其余大多从日本进口，当地摩托车小厂还不得不远到外地去买价高的国产发动机。尹明善的判断是：做摩托车尽管市场空间不大，但技术空间很大，创新空间更大，利润空间无限大。 　　第一步发展战略确认后，尹明善便将实施战略的战术突破口，选在了当时是摩托巨人的“中国重庆建设集团”的发动机环节链上。既然财大气粗而又受大锅钣体制制约的摩托巨人企业，虽然能生产足够的配件，却又不能充分提供发动机的整成，以满足市场需要，那么就由我们来补充吧。尹明善发现：可以把建设集团维修部的发动机主要配件买过来，由自己装配为发动机整成再卖出去，成本仅1400元，而卖价可高达1998元。这是一条当时重庆市场上无人走过的捷径，建设集团对此自然浑然不觉，其他民营摩托小厂商们则想都不敢想自已能装配发动机。 　　于是，尹明善的小企业，开始了悄悄采购摩托零配件的“游击战”：今天去买1号到10号的零件、明天去买11号到20号的零件，总之，使配件要买齐也能买齐，但同时却不能让对方感到面临竞争。然后，便是经组装好的一台台供不应求的高质量的摩托车发动机，再从尹明善的公司里卖了出去，大把大把的丰厚利润则不断地回报进来，并且一发不可收拾。公司最火的时候，订货的外地厂商提前几个月打来预付款，天天到公司的组装厂门口排队取货，以至于公司每星期都得到机场包机发货。红红火火的业务，很快使55岁才入行的“新秀”尹明善，不仅在这个他从不熟悉的行业中站住了脚，而且，迅速成为了摩托行业里的强人。 　　尹明善当然知道，这样的日子长不了，只要一旦形成气候，建设集团肯定卡脖子。 　　尹明善想：哪些配件以后可能被卡呢？当然是建设集团生产的部分。于是，尹明善从开始组装发动机的第一天，就积极联系配套厂，设计自已需要的零配件。大概四个月后，几个关键零件被开发出来。此后，当建设集团一夜醒悟，下令一个零件也不许卖给尹明善的公司时，摇篮里的婴儿却已能自己走路了。 　　这条从夹缝中挤出的道路，十年后，终于把尹明善及其公司送上了行业的顶峰。 　　1993年以来，随着市场竞争的加剧，重庆摩托车业重新洗牌，到2001年，尹明善的重庆力帆集团公司以产销发动机184万台、实现销售收入38？5亿、纳税1？136亿元的骄人业绩，超过嘉陵、建设两大老牌摩托车企业巨头，成为重庆摩托车业的龙头老大。而且，发动机产销量、出口创汇、专利拥有量、产销综合值四项指标居全国第一，综合实力在全国同行业排名第二，国内知名摩托车企业新大洲、钱江、轻骑、富士达、港日都采用力帆发动机。目前，力帆集团已有员工3800多人，其中大专文化以上技术人员670多人，拥有8家生产企业，3家营销公司，一个市级技术中心，具备年生产200万台发动机和100万辆摩托车的生产能力，连续两年进入重庆市工业企业50强，在重庆市民营企业50强排名中名列榜首。力帆集团已进入世界摩托车制造业500强，产销综合值名列中国入选登记企业第一位。 　　攀上中国摩托车行业高峰的梦想成真之后，尹明善虽已是年过花甲，但他仍是壮心不已，激情常在。随后，两大目标又先后成为他的囊中战果：一是将产品打出国门；二是拧着钱箱杀入足球圈。 　　尹明善说，人不出门身不贵，产品不出门不值钱；国内赚钱，市场好汉；海外获利，民族英雄。 　　从全球看，除中国外，每年全球的摩托车市场容量大约是1000万辆，其中一半以上被日本企业占领，剩下的被我国台湾盛以及意大利等地企业瓜分。1998年9月，民营企业自营出口权批下来了，起跑枪声一响，尹明善就集中了最多的兵力，拼命开拓海外市场，如今，尹明善的力帆集团已在南非、伊朗、越南设立了组装厂，并还计划在印尼、阿根廷、尼日尼亚、美国等地设厂，初步实现了生产的全球化。尹明善又计划投资100万美元购买国外“软技术”，以图“站在巨人肩上求发展”。 　　尹明善的品牌战略跟国际接轨，战果一路辉煌。品牌的打造，大大强化了自己。现在，中国摩托车所到之处，日本人节节败退。过去并不把中国人放在眼里的日本摩托车公司，一觉醒来突然发现，自己的传统领地已经被这位不速之客冲得七零八落，其惊讶可想而知。2001年9月，力帆摩托首销日本，改写了中日摩托车有来无往的历史。在越南，尹明善的力帆摩托车更是占有绝对优势，越南驻华商务参赞说：在越南，“力帆”的牌子比“本田”响。 　　2001年，力帆集团出口创汇（包括间接出口）2？02亿美元，在全国摩托车企业中首家出口创汇突破一亿美元，成为全国当之无愧的摩托车出口老大。2002年又被外贸部评为中国进出口500强、全国自营出口企业23名。力帆的产品远销东南亚、西亚、欧洲、非洲、南美等40多个国家。 　　而拧着钱箱杀入足球圈，向足球进军，迂回打造品牌之路，同样很是成功也令人振奋：尹明善还没有接手球队，一夜之间，全国两亿球迷都记住了尹明善这位重庆摩托车老板，知道了“力帆集团”，这是花几千万广告费买不来的。因为涉足足球，乌拉圭一位华侨认定“力帆”是大企业，非要买他们的摩托车，这也是足球带给力帆的第一笔生意。广东惠州的麦科特集团是尹明善争取三年而未成功的客户，可最近对方主动要求定货的原因很简单：“能搞足球，说明力帆长大了！” 　　2000年8月19日，尹明善以5580万的代价买下了“寰岛”足球俱乐部，改旗号为“力帆”。签字那一刻，尹明善想到一个人：尤伯罗斯！按影略嘶峥矗邪彀略嘶嵋郧耙恢笔桥馇钡？984年的洛杉矶奥运会，尤伯罗斯创造了赚钱的神话。足球是绝对的朝阳产业，我希望我能成为中国的尤伯罗斯。“ 　　尽管已获得了很多第一，尽管已获了令人眩目的成功，但65岁的尹明善仍在不停地攀登；尽管仍有困难重重，前行的道路也少不了坎坎坷坷，或许那梦中的顶峰是他今生也无法达到的高度，但尹明善始终充满信心，一往无前。原因何在？他是要塑造“百年力帆”的民族品牌、世界品牌。 　　他给力帆集团定的今后五年目标是：实现年销售收入60亿元，创汇2亿美元，利税 4亿元。并立志再花8年时间，要把力帆打造发展成为世界知名的跨国摩托车大企业。 　　曾经有一位记者问他，这些年经商最大的感受是什么，尹明善回答是：感谢上帝，给我安排了今天的角色。我曾经梦想过的科学家、文学家、音乐家……而现在看来，似乎只在企业家这个位置上，生命才变得如此厚重——因为我有了使命感，对企业、对国家。 　　并非多余的感触成功是一个多么美好的字眼！尤其，当看到这一切辉煌，竟是由一位饱经磨难并已年近半百才开始起步的底层平民所创造时，我们会有些什么感触呢？我们还有没有理由埋怨这个时代？还有没有理由总是抱怨命运对自已的不公、抱怨自已人生道路上常常会有的种种困难、抱怨自已没有条件可以创造成功呢？ 　　固然，成功离不开机遇。但，处在这样一个生机勃勃的国度里，现在又正是改革开放的好年头，生逢其时，生逢其地，这不就是我们最大的机遇吗？ 　　面对尹明善的成功，我们是不是应该把握好自己的心态，果断抛开那些怨自已也怨别人却并无多少道理、更是毫无任何益处的情绪？因为，这个社会确还有更多的地方，是值得我们去发现、去表演、去创造的舞台。 　　尹明善在47岁才开始下到商海、55岁时才真正开始攀登事业山峰，竟也能获成功。 　　一切不甘平庸、拼搏创业欲图人生辉煌的朋友，你大可以想想：今年，自已“贵庚几何？” 　　你会不会顿感振奋？——在年龄上。 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-09 10:20:14 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30512 香港人一向以拚搏精神，及享有高度自由营商环境见称。出任香港总商会理事11年的长实集团副主席李泽钜接受访问时指出，香港能给任何人带来机遇，由贫变富比比皆是，这个城市无分阶级、背景、种族或教育出身，讲求的是个人实力。只要有魄力、抱负和才华，便能在港创一番事业，因此，香港提供了一个非常公平的竞争环境。 最钦佩父亲及合力建港人士 他坦言，自己最钦佩的人是其父亲李嘉诚，以及曾经合力建港的香港人。至于李泽钜最大的抱负是什么，他称，首要是要做正确的事，其次是尽力令长江集团的业务蒸蒸日上，改善香港的环境，以及协助重振香港精神。 他指出，香港人即使面对逆境，仍能保持乐观，并继续发挥企业家的精神，难怪香港连续多年获得美国传统基金会评为全球最自由的经济体系，并发展成为世界主要的金融中心之一。最近，总商会部份会员担心这种拚搏精神在某些行业已有所褪色，愈来愈多市民亦日渐变得安于现状，以及倚赖政府的援助，因此作为香港人必须要不断提醒自已，这种拚搏精神所体现的便是香港精神。 有市民变得安于现状及倚赖 他认为，现时香港人花太多时间讨论政府应该做些什么，又或者是应如何管冶香港，但未有拨出充分时间，为香港及下一代创造财富、商机及良好的生活及营商环境，令其他国家也得前来向香港人学习，因此，香港人必须深信自已的能力和勇于尝试的精神。 对于房地产重要性，他指出，除香港以外，房地产于各地许多主要城市也日趋重要，其价格和发展速度影响很多主要市场的重要因素，对于大部分而言，房地产占去他们总投资的最大比例，因这是他们的家和财富指标，当楼价上升时，市民自然更乐意消费，并会带动其他非地产行业的收入，此外，物业亦是中小企的主要有形资产，由此可见，房地产价格影响中小企的资产负债表和信贷能力。 楼市好可带动其他行业发展 提到近期关注的环保问题时指出，环境议题涉及全人类的利益，在大部分的环保议题上，不需作出妥协亦可达致理想的效果，以楼宇建造为例，长实已采用金属而弃用传统的木制结构作模板，这不但能节省大量不可循环再用的木材资源，亦可加快建筑进度，因此，他认为，香港应立即以积极的行动推动环保。 曾于加拿大读书及工作的李泽钜指出，要比较香港与加拿大的分别，集团业务所及的55个国家之间虽存在着文化的差异，惟诚信和真诚却是联系所有人的重要因素。 在长实工作获三大回报 已加入长实20多年的李泽钜指出，自己从工作上的回报主要来自三方面，首先当然是由一家主要从事本地业务的香港企业，发展成一家跨国企业，业务遍及全球55个国家，雇员人数约25万名。 其次是企业规模和盈利不断增长的同时，仍像一家刚起步的小型公司般，继续思索前路，并维持创业精神。此外，李泽钜亦视不少同事为良师益友和好伙伴，因此，他指出，每个星期一早上起来上班绝对是一件乐事。 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-09 10:20:12 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30511 他一人身兼"两王"，先是享有"亚洲糖王"的美誉，后来又有"酒店大王"之称，可他的事业还不仅限于此。从白糖、酒店、房地产、船务、矿产、保险、传媒到粮油，他创建了一个庞大的商业王国，也创造了无数的奇迹。他可能是除了政治领袖外，最广为人知的马来西亚人。他就是杰出的企业家、马来西亚首富郭鹤年。 在2004年《福布斯》全球富豪排行榜上，郭鹤年的个人净资产为42亿美元，名列第111位。但在《福布斯》东南亚40大富豪榜上，郭鹤年则高居榜首。尽管年届81岁，尽管已达到事业顶峰，但郭鹤年对事业的热情丝毫未减，仍然奋斗不懈。 20岁创业垄断糖业市场 郭鹤年的祖籍在中国福建福州。他的父亲郭钦鉴于1909年飘洋过海来到马来西亚，从店员做起，后来自己开了家咖啡馆。经过数年努力，创办了以经营大米、大豆和糖为主的东升公司，家境日臻富裕。 郭鹤年是郭钦鉴的幼子，他从新加坡莱佛士学院学成毕业后，便给经营白糖及米粮买卖生意的父亲做帮手。1948年，郭鹤年在新加坡创办了主营轮船航运的船务公司，这成为他的创业之始。 郭鹤年在二十余岁便能创业，固然与他出身富裕有关。然而，个人的胆识、才能以及超强的判断力和永不停歇的精神，才是他日后征战商海、名震四方的根本要素。 创立公司不久，父亲郭钦鉴病故。郭家经过开会后，决议组建郭氏兄弟有限公司，并一致推举博学多才的郭鹤年出任公司董事长。就这样，年纪轻轻的郭鹤年接过重担，正式成为家族"掌门人"。 为进一步发展事业，郭鹤年专程去英国做市场调查，并学习商务知识。在伦敦，他对糖业的经营做了全面深入的调查，对糖业的贸易状况也了如指掌。 回到马来西亚后，郭鹤年将事业重点放在糖业经营上，并创办了马来西亚第一家制糖厂。他看准时机，迅速建立遍布马来西亚全境的销售网，形成"原料-加工-销售"的"一体化经营"体制。他顺利向政府租借到大片土地，开垦成甘蔗种植园，大大增加了原料来源。在盯着糖业生产的同时，郭鹤年还关注着销售市场的情况。他大胆决策，赶在世界糖价上升前，大举在国际市场收购白糖，并投资糖期货贸易。所有的这一切，都为他赢得了丰厚的利润，为他日后扩大经营提供了资金保证。 到20世纪70年代，在国际市场上每年上市的1600万吨糖中，郭氏企业集团控制了10%左右。在马来西亚的糖业市场上，郭氏企业则占到了80%的份额。郭鹤年成了名副其实的"糖王"。 缔造王国打造香格里拉品牌 在挖到了糖业这第一桶金之后，郭鹤年并没有止步。他踌躇满志，在生意场上四面出击。借助于世界和马来西亚经济发展的良机，靠着与政府、工商业界融洽相处的良好氛围，郭鹤年全面扩展着他的经营领域。 郭鹤年投资建立了面粉厂，并迅速发展成为马来西亚最大的面粉加工企业。 1971年，郭鹤年与新加坡经济发展局合资建成了新加坡第一家豪华大酒店--香格里拉大酒店，而后，先后在吉隆坡、曼谷、汉城、香港、北京等大城市兴建、经营酒店，在亚洲太平洋地区扩张，打造香格里拉酒店品牌。到目前为止，在中国内地，就已建了近20家香格里拉酒店。 郭鹤年在其他方面的经营也非常出色。到20世纪80年代，郭氏集团除在马来西亚拥有众多企业外，在新加坡、泰国、中国、印尼、斐济和澳大利亚等地也打下一片天。 郭氏集团经营的业务极为多样化，涵盖糖业、粮食、工业、种植、航运、矿产、房地产、国际贸易、酒店、保险、证券、建筑等行业，几乎无所不包。上世纪90年代，郭鹤年将触角伸向传媒及影视业。他以巨资收购香港英文报《南华早报》、香港无线电视等香港重要媒体，从而使他多了个"传媒大亨"的美誉。 《南洋商报》曾评论郭鹤年是一位"名重国际、富甲一方"的企业家。郭鹤年名下的玻璃市种植、拉曼锡矿、联邦面粉、彩虹产业、香格里拉等公司的股票在新加坡及马来西亚的股票交易所挂牌。1985年，他在北京投资建造中国国际贸易中心，开始了他在中国的大规模投资。人们对郭氏产业最为熟悉的应该是香格里拉大酒店，而北京最高档的写字楼国贸大厦、嘉里中心的主要投资人，也是郭鹤年。如今不少中国家庭都熟悉的金龙鱼食用油，也是他旗下的产品。　郭鹤年在企业上的卓越成就，使他获得1985年大马最杰出企业家奖，在公众心目中确立了他国际性企业家的地位。绅士巨商向希望工程捐款5000万 除巨大的财富外，郭鹤年还拥有超凡的个人魅力。他有令对手心悦诚服的本领，而且非常和蔼可亲。郭鹤年身边的人都说："他是一位真正的绅士。" 郭鹤年不喜抛头露面，不爱宣传招摇，也从不炫耀自己的财富，而且生活节俭简朴，作风平易近人，处处体现出他那地道的绅士风度，赢得了他的朋友、下属乃至对手的一致称赞。 他不追求虚名，非常务实，讲话言简意赅，做事踏踏实实。虽然他与马、新两国许多要人有着深厚的私人交情，但他除曾担任马来西亚驻美国大使和马来西亚旅游局主席等职外，极少出入政界，维持着一种低调的作风。 郭鹤年不计名利、无私奉献的精神在"马华控股"事件中得到了鲜明的体现。"马华控股"是马来西亚华侨组织--马来西亚华人公会(简称马华公会)创办的一家大型企业集团，其股东、合作社社员、存款者达30万人之多。由于管理不当，1985年时出现严重亏损，举国关注。生死存亡之际，郭鹤年为了华侨广大股东的切身利益，出任马华控股董事会主席。他走马上任后，筹资偿还了全部债务，并励精图治，使"马华控股"很快出现生机，渡过了难关。 晚年的郭鹤年是公益事业的积极倡导者。今年1月，郭鹤年通过其嘉里粮油(中国)公司，向主持"希望工程"的中国青少年基金会捐赠5000万元，从今年起，一连五年为经济困难的农民工子女每人每学年提供600元至900元的助学金，帮助他们完成学业。郭鹤年给基金会的信中写道："我经常说，人生在世，有两件事要做的，首先要刻苦工作，努力奋斗，安排家庭的生活。同时，也要帮助一些在教育上有需要的人们。这样社会才会和谐、稳定和进步。"宝刀不老不断向前寻找机会 尽管已到了含饴弄孙的年龄，但郭鹤年对事业的热情仍然不减。俗话说，人生七十古来稀，但在郭鹤年看来，"九十岁才是古来媳，所以81岁的他仍然宝刀不老，就像动画片中活力无限的兔八哥一样，郭鹤年看来总有使不完的劲，其"创业宜趁早，拓业不怕老"的企业精神广受赞誉。 1992年，郭鹤年宣布退休，将其事业交给他的儿子们。不过事实上，他是退而不休，仍然拥有郭氏集团的最高决策权，尤其是在对中国内地与香港的投资方面。在北京、香港、天津、深圳、福州等地，人们依然可以看见郭鹤年忙碌的身影。 "企业家都有一种使命感。赚钱当然是最重要的工作，可是，当获得大量金钱后，使命感便会油然而生。没有使命感，一个人很快便想到退休，每天在高尔夫球场出现。"郭鹤年如是说。他年届81仍然奋斗不懈，便是基于这种信念。 "做生意有如逆水行舟，必须不断向前划，否则，一停下来便可能倒退。因此，我们不能停下来，必须不断向前、不断寻找机会。" 郭鹤年本身的经历，便是这段话最好的诠释。他由经营白糖开始，取得了领导地位后，并没有停歇，而是继续力争上游，终于在酒店、房产、传媒、船务等领域大展鸿图，并创造了更多的成就。对于未来，他依旧充满信心。(新华社供本报专稿)人生感悟祖国--"我的心分成两半，一半是爱我生长的国家，一半是爱我父母生长的家乡。马来西亚是我的祖国，即使生意网遍布全球，我仍然保留大马公民的身份。" 母亲-- "母亲对我今天的成就有很大的功劳，她是一个受过高等教育的大学生，对儿子的管教非常严格，也是影响我一生最大的人。" 危机-- "危机就是机会。一名生意人必需保持对时势的敏感与警觉。" 员工-- "员工能否对公司有归属感，与领导者本身是否公平对待员工，以及给予他们怎样的报酬息息相关。" 成功的领导人的要诀-- 一、拥有一批强大及有高度效率的经理人才，并与属下的各级员工密切合作，为公司奋斗；二、公平及诚实。领导人应以公平及诚实的态度与所有人交往，平时以礼待人，讲究信用，将会建立良好的声誉。一旦面临困境时，将会得到贵人协助；三、拥有坚强的体魄及精神意志，随时为公司的前途尽力奋斗。 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-09 10:20:09 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30510 《易经》有一句话我印象很深：积善之家，必有余庆；积不善之家，必有余秧。这句话所包含的意思与佛教的因果说有类似的，讲的是因果报应的观念。中国文化处处讲因果，大家读史的话会发现古今中外都逃不过这个因果律。我们中国的历史，每一个朝代都是这样。怎么来的江山，也将怎么样的失去；怎么样取得的政权，也怎么样的失去。比如说唐朝，李世民造反获得了天下，而唐朝也是在安禄山造反后逐渐走向衰亡的。再比如说满族进军中原时，是孤儿寡母入关；而最后一个皇帝，也是孤儿寡母出关。 因果律不仅仅存在政权的交替中，存在中社会生活中的方方面面中。在中国五千年里的历史长河中，这样的例子举不胜举。庞涓嫉妒孙膑的才能而设计陷害孙膑，而庞涓的才能始终没有超过孙膑最后也死在孙膑设计的战争陷阱当中。清朝大贪官和珅在晚年因乾隆皇帝而得势，不仅贪污银子而且在朝廷处处布置爪牙，而乾隆一死其也很难逃脱灭亡的下场。张学良因为卓越的才能而得到蒋介石提拔，可西安事变使得蒋介石怀恨在心，一直到死都没有摆脱蒋介石设置的围困中。 很多人因为贫困而被别人瞧不起遭别人冷眼，而一旦成功，别人的脸色立刻改变，正所谓“富贵如龙，游进五湖四海。贫困如虎，惊散九族六亲”（南怀瑾语）。苏秦当年游说秦国，受到冷眼回到家乡时，他的太太看到她的落魄相没有出来迎接他，他的嫂子也是见理不理。而苏秦成功后，他的家人却表现出完全不同的态度，让人不断感叹。我相信很多朋友都遭遇到相类似的境遇，古今中外的人情其实都是这样。 最近出事的日本汽车品牌丰田也逃脱不了这个定律。丰田汽车因为产品质量优秀而受到全球消费者的信赖与支持，在其快速发展过程中扭曲了价值观忽视了质量管理，从而陷入了如此大的困境。想当初（1950年-1955年）丰田的发展也是得益于美国发动朝鲜战争对军用物质的巨大需求，而目前丰田出事的大本营、丰田章男受到问责的地方也正在是美国。是不是可以说”从什么地方得到市场，也会在这个地方失去市场呢！” 在我看来，社会就是一个轮回。正所谓“三十年河东、三十年河西”，有朋友告诉我这句话应该改成“三年河东、三年河西”。现在社会发展这么快，环境随时发生变化，人生的境遇也随时改变。亲人可能会离开，朋友可能背叛你，巨额财富可能会消失，大爷可能变为孙子，很多东西并不是人为可以控制的。当你陷入困境时，不要放弃，机遇随时等待你；当你走的太快时，需要放慢速度让灵魂跟上你的脚步；当你大富大贵时，不能猖狂要小心谨慎不要得罪人。 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-01-28 08:15:40 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30509 一、为什么要开展教练式咨询 自从上世纪70年代我国开始引进企业管理的概念，迫使越来越多的企业由“粗放化”向“集约化”转型，从90年代开始，管理咨询就如雨后春笋，在各个企业蔓延。但在承担高额的管理咨询费用和漫长的实施周期后，似乎许多的企业都遇到了一个同样的问题——咨询方案实施过程中老是因为各种问题卡壳，迟迟推行不下去，面临着诸多的困难和尴尬，本想借助咨询队伍的外脑来使管理上一个档次，结果企业花费了大量的时间和精力，却做了一堆的无用功，企业对咨询的价值也提出了质疑。 传统的咨询方式之所以不能够给企业带来明显的效果并难以执行，无法准确把握企业管理需求，导致其咨询方案难以推行、收效甚微，不能为企业带来有效价值，是因为传统培训注重知识信息的传播，缺乏实际的辅导训练，往往成为纸上谈兵，缺乏跟企业实际环境与工作的结合，缺乏后续的跟踪辅导机制，企业内部缺乏教练辅导机制。如图一所示： 图一：传统咨询方式的六大缺欠 正是在传统咨询方式效果不彰的情况下，宏威以丰富的企业管理实践和咨询经验为基础，积极推广一种全新的咨询体系——“教练式咨询”。教练式的培训方法是对员工工作技能提升最为有效的方法之一，能够准确识别企业的管理需求，切实解决瓶颈问题，并有效提升经营绩效。随着我国企业管理水平的不断提高和管理人员素质能力的不断成熟，企业不再接受咨询公司以先进理念、科学方法、成熟模板构成的咨询方案，而是要求能够针对企业实际、方便企业操作、切实解决问题、实现绩效提升的教练式咨询,与传统式咨询相比教练式咨询优势如表一所示。 表一:教练式咨询与传统式咨询的优势比较 二、教练式咨询的内涵和特点 教练（Coaching）可以被描述为一种方法和技术，教练的定义可以简单概括成，“教授别人做某事的过程”，或者更完整点：“使学习和发展得以发生并且进而提高的过程”，教练的焦点在工作结果上。近几年，管理咨询行业的专家和学者则将企业教练技术推广到了咨询行业，提出了“教练式咨询”这一概念，也逐步开始重视这种技巧。所谓“教练式咨询”(Consultation)，是指咨询师通过咨询项目介入企业内部，首先要与企业管理人员共同探讨企业目前管理存在的主要问题，进行咨询需求和企业运营情况的调研，对企业的现状有了较为全面的了解，双方共同确定首次咨询内容。在咨询师的指导下，由咨询师和企业管理人员组成咨询团队，针对企业目前重要并紧迫的问题进行整理、分析，并制定解决措施、步骤，形成咨询方案。 概括起来，就是企业教练将运动场上最精彩的部分移植到企业管理上，运用一系列的技巧和工具，把培训贯穿于咨询的整个过程，对企业内部的管理人员进行培训和指导，重在解决企业在经营当中遇到的实际问题，用咨询业的科学化、系统化的方法分析企业的现实问题，并因地制宜地提出能解决实际问题的操作性强的解决方案。以点带面，循序渐进，使企业管理人员的管理水平和员工的管理意识和技能与咨询的深入同步增长，为后续执行和实施方案做好充分准备，以企业的实际需求为中心，有效把握企业发展中的不同层面问题，帮助企业解决发展“瓶颈”问题，并辅导企业进行方案的应用实施。 教练式咨询服务的收费仅是通常整体咨询服务的几分之一，非常实用于中小企业，特别是开展了管理但是还没上档次的企业。国内中小企业同样可以拥有借用咨询公司这个外脑的智慧和经验来解决自身企业在实际经营管理当中遇到的问题，起到事半功倍的效果。教练式咨询的内涵如图二所示： 图二：宏威教练式咨询方式的内涵 教练式咨询以“问题导向、关注企业、关注执行、关注长期、关注绩效”为主要特点，融先进理念、系统方案和技能提高于一体，以问题导向、实战操作、绩效提升为中心，以“互动沟通、问题导向、理论学习、技能提升、实战操作”为主要特色，以关注咨询方案的实施结果。以“互动沟通、问题导向、团队学习、案例教学、教练辅导、行动学习法”为主要特色，融咨询和教练于培训过程之中，关注企业本身，聚焦企业经营管理中的问题，力求“培训过程当中就解决企业问题；培训过程中就提高学员实际能力”。如图三所示： 三、宏威独特的教练式咨询形式 1.系统、成熟的咨询体系 我们经过多年的实践，形成宏威的独特咨询方格，总结出以企业管理中的问题为导向，以企业实现卓越绩效管理为目的，以企业诸要素构成的完整的咨询体系，帮助企业制定针对企业实际、方便企业操作、切实解决问题、实现绩效提升的咨询方案。宏威的咨询体系如图四所示： 图四：宏威系统、成熟的咨询体系 2.专业的咨询师保障 培训是以结果为导向，符合企业有投入就要有产出的经营逻辑，关注的培训的知识能否用于实际工作，制定的方案能否真正在企业得到推行并提升企业的管理水平和运营效率。首先，教练式咨询要“教”，是“说给他听”、“做给他看”那就要求咨询师首先是内行，不但懂得管理，而且懂得现场运作。其次，教练式咨询要“练”，是要“让他做一遍”要严格训练员工。打造一个懂得科学管理的团队。教练式咨询既关注个人成长，又重视工作绩效。一次不熟在来一遍，直至熟练为止。要求顾问要熟悉企业的基本管理和人员特点，能根据企业的实际情况和人员能力水平，因材施教地灵活制定教授培训的方案，完成对企业管理人员学习掌握挂案管理技术工具的教授培训，进而指导管理人员运用管理技术工具分析管理中的问题、研究改进方法，进而促进企业的管理改进。因此宏威选派的咨询团队来自于国内一流的企业管理顾问专家，有十多年管理咨询的经验，而且大多有知名企业多年的中高层管理经验，因此不仅具备完整的管理理论知识、丰富的管理咨询检验，同时具备高超的实战操作经验。如图五所示： 图五：宏威咨询团队介绍 3.宏威教练式咨询方式的特色 在宏威咨询教练式咨询过程中，互动论证贯穿了整个咨询过程，解决企业的瓶颈问题是整个咨询的核心所在。在介入企业内部后，首先要对企业运营情况进行充分调研，并与企业员工共同检讨企业所存在的问题和原因；然后进行企业管理需求的分析和评估，并共同确定咨询内容；企业更期望能够通过咨询项目的实施，不仅能够理清管理思路、实现管理思想的转变与提升，还能够有效掌握管理工具和方法，通过咨询方案的实施有效解决管理中的实际问题，达到企业绩效提升的目的。 关注执行、实现企业绩效提高始终是宏威教练式咨询的主要特色。在整个教练式咨询过程中，强调企业人员的全过程参与、通过培训提高企业管理人员管理技能的不断提高、共同实施方案促进企业绩效的不断改善。对企业有两个层面的价值： 1）教授培训管理技术工具：要求咨询顾问对企业需要的管理工具和技术，及使用方法非常熟悉，能根据企业的人员能力和水平制定一套教学培训方案，把具体的管理工具，诸如：岗位评估方法、薪酬设计方法、KPI选取、绩效考核方法、计划预算编制方法、行业分析方法等管理工具分解成具体的学习步骤，逐步教授，并辅以一定的练习题和考试，督促管理人员学习掌握这些管理技术方法和工具； 2）指导一定的管理实践：在教授技术工具的基础上，指导管理人员运用管理技术工具分析管理中的问题，研究改进方法，进而促进企业的管理改进；这种顾问式教授培训不同于常见的培训课程，一般培训师只是通过标准化的课程教授管理工具的理论和方法，重在传授知识，最多做一些模拟练习，这种培训往往是听课时感觉不错，学习不细致，应用时就不行了；教练式顾问重在教学练习，边学边练，参与教授的顾问更注重对管理技术工具的实际运用，目标是教授各级管理人员学习掌握管理技术工具； 宏威教练式咨询根据企业类别不同、管理基础不同、实施能力不同，采用了多种灵活机动的咨询方式，如图六所示： http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-08 09:03:20 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30508 你是不是从早忙到晚，感觉自己一直被工作追着跑？但你的忙乱也许不是因为工作太多，而是因为没有重点，目标不清楚，所以才让工作变得越来越复杂，时间越来越不够用。一天只有1440分钟，在信息庞杂、速度加快的职场环境里，我们必须在越来越少的时间内，完成越来越多的事情。 在如今越来越复杂与紧凑的工作步调中，“保持简单”是最好的应对原则。“简单”来自清楚的目标与方向，你知道自己该做哪些事，不该做哪些事。 现代人工作变得复杂而没有效率的最重要原因就是“缺乏焦点”。因为不清楚目标，总是浪费时间重复做同样的事情或是不必要的事情；遗漏了关键的信息，却在不重要的信息上浪费了太多的时间；抓不到重点，必须反复沟通同样的一件事情。 以下就是10种最实用的、最简单的工作方法。 1.搞清楚工作的目标与要求，可避免重复作业，减少错误的机会 你必须理清的问题包括：我现在的工作必须做出哪些改变？可否建议我，要从哪个地方开始？我应该注意哪些事情，避免影响目标的达成？有哪些可用的工具与资源？ 2.懂得拒绝别人，不让额外的要求扰乱自己的工作进度 对于许多人来说，拒绝别人的要求似乎是一件难上加难的事情。拒绝的技巧是非常重要的职场沟通能力。 在决定你该不该答应对方的要求时，应该先问问自己：“我想要做什么？或是不想要做什么？什么对我才是最好的？”你必须考虑，如果答应了对方的要求是否会影响即有的工作进度，而且会因为你的拖延而影响到其他人？并且你是否真的可以达到对方要求的目标？ 3.主动提醒老板排定优先级，可大幅地减轻工作负担 “手边的工作都已经做不完了，又丢给我一堆工作，实在是没道理。”但是问题有没有可能是出在你自己身上？你有没有适当地反映真实情况？如果你不说出来，老板就会以为你有时间做这么多的事情。况且，他可能早就不记得之前已经交待给你太多的工作。老板其实是需要被提醒的。 你当然不可能同时完成这么多的工作，为什么不主动地帮助老板排定工作的优先级？你不是不做，但是凡事有先有后。提醒一点，讨论的过程中必须时时站在主管的立场思考，估谅他面临的压力。你该做的是协助主管解决问题，而不是把问题推给主管。当然，更不应该自己承受问题。 4.报告时要有自己的观点，只需少量的有用信息即可让老板感到满意 多数人在向主管或是老板报告时，总是担心信息不够多，“万一老板问起来，答不出来，该怎么办？”根据美国商业心理顾问公司的心理学家约翰？维佛所进行的研究，有10%～15%的人在面对老板时会有恐惧的心理，而且如果向老板报告时手中的数据不够多，感到恐惧的人数比例又会更多。 其实，这种担扰是多余的。太多的信息会变得没有重点，如果又缺乏解释，对于老板将一点帮助也没有。“内容清简，切中要点，最重要的是能够帮助我快速地做决策。”这是约翰？维佛询问多位资深主管对于报告内容的要求时，所得出的普遍性结论。 你要做的是利用重要的信息或是数据提出解释，一定要有自己的观点，而不是模棱两可的描述。向老板报告时，要能精准地掌控时间。 5.做简报时增加互动的机会，可缩短简报的内容与报告的时间 真正成功的简报在于清楚而正确地传达信息，创造沟通与对话的机会，进而让对方因为你的简报内容而改变思维、决策或是行动。因此，重点不在于简报，而是沟通的质量。你不只是“报告”，而是要引发双向的对话，试图影响对方。 在做任何的简报之前，你必须思考以下3点原则：希望听众听完简报之后记得哪些重点？听众会有什么样的感受？你希望他们听完简报之后有什么样的决定？ 接下来就是实际的制作问题了。最好的开始方式，就是把听众想知道的重点转换为问题，这样不仅可以立即吸引听众的注意力，更可以大幅度地减轻你的工作负担。简报的过程不应只有你一个人在说话，提出问题，可以让你和听众有互动的机会。这样一来，50分钟的议程你只需要准备30分钟的简报内容，其余的时间应该是与听众互动。 6.有效过滤邮件，让自己的注意力集中在最重要的信息上 正确的过滤流程，第一步是先看信件主旨和寄件人，如果没有让你觉得今天非看不可的理由，就可以直接删除。这样至少可以删除50%的邮件。第二步开始迅速浏览其余每一封信件的内容，除非信件内容是有关近期内（例如两星期内）你必须完成的工作，否则就可以直接删除。这样你又可以再删除25%的信件。 7.邮件内容尽量精简，节省写信的时间并增加对方响应的机会 “最容易阅读、理解与回复的信件，最吸引我的注意。”这是约翰逊在实施“追求简单”的研究计划时，一位资深主管对于电子邮件使用习惯的回答。 你必须利用最小的空间、最少的文字，传递最多、最重要的信息，而且必须更容易阅读，能节省对方的时间。该怎么做呢？你必须：把每一封电子邮件的内容限制在大约8到12句的范围内；超过20个字就应换行；如果超过3行必须空行。 8.当没有沟通的可能时，不要浪费时间想要改变 不论你是提出什么样的想法或意见，每一次都是吃了闭门羹。如果真的遇到这样的主管，完全没有沟通的可能时，你就不必再浪费时间或精神做无谓的沟通或是尝试改变。这时你必须做出选择：你是否能够接受这样的工作环境，凡事只依照主管的意见做事，还是你比较喜欢有自己发挥的空间。这是选择的问题，无关乎好与坏。 9.只要取得信任，不需要反复的沟通，同样可争取到你要的资源 老板对你的信任来自你解决问题的能力。所以你必须从不同的角度去思考：什么是让你的老板感到最头痛的问题？是无法依照原定计划完成，还是无法掌控情况，对于未来感到不确定？是希望员工能够做得更多，以降低成本？当你在争取预算时，必须先想清楚老板可能担心的问题，这作为你说服老板的理由，是最有效的。 而且，不要只强调你单位或是部门的需求，你争取预算的目的是为了帮助老板解决问题，达成目标。所以，你的重点在于老板所担心的问题，而不是预算数字。 当你第一次提了要求时，最重要的是让老板了解你的提案，会议时间越短越好，最好不要超过15分钟。千万不要在第一次提案的时候就直接要求需要多少预算，这样通常不会有太高的成功率。你的目标应该是有第二次讨论的机会。如果老板愿意再次讨论预算的问题，通常成功机会可高达8成以上。 10.专注于工作本身，而不是业绩评量的名目，这样才能真正有好的表现 你要做的只有以下两件事情： 至少每个月询问你的主管：“我做得如何？”尽量提出具体的问题，例如：“老板对于我所排定的进度是否有什么意见？”“我想会议流程非常顺畅，你认为还有地方要改进的吗？” 你应该随时和主管沟通自己的工作表现，而不是只有在每年一次的业绩评量，这样你可以事先知道自己的缺点在哪，及时做出改正，同时也可以了解主管的期望。 至少每个月询问：“原先的工作安排有没有必要调整？”也许你的目标是在年初，甚至是前一年年底所定下的，然而外在的环境有所改变，先前所设定的目标势必做出调整，所以应该随时确定最优先的目标是哪些。 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-08 09:05:47 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30507 任何企业或一个组织的市场开拓说到底还是要建立一支优秀团队去完成，在优秀团队的打造上最重要的是团队首脑的素质，大家常说，一个狮子带领的羊团队能打赢一支羊带领的群狼团队就是这个道理。 一、要有远大的抱负 在填词方面，在近代可能在气势上再也没有一首词超过《沁园春-雪》，问苍茫大地，谁主沉浮。数风流人物，还看今朝。其实，在这首词中就可以看出毛主席的远大抱负，正是这样气势磅礴的抱负，才吸引了一大批优秀人才团结在其周围。做为一个企业家或一个组织的首脑人物，你想有大的成就，就应当让你的组织成员知道，并将其做为一种精神激励，不断的让你的员工保持激情，远大抱负是梦想，是吸引干事业的优秀员工的第一法宝。 二、要建立愿景目标 说白了就是大家跟着你的短期、中期及长期可以得到的好处。打土壕，分田地、吃饱穿暖就是革命能马上可以得到的好处；中期就是要建立社会主义，长期就是要建立共产主义。同时你的愿景目标一定要通俗易懂，只到你的基层员工。 就象当年美国记者斯诺到延安问延安老乡：“毛主席领导你们干革命有什么好处？”老乡回答：“打土壕分田地、然后建立社会主义，最后建立共产主义。”斯诺又问：“你分田了吗？什么是社会主义？什么是共产主义？”老乡回答：“田分了，吃得比以前好了，社会主义嘛，主席说了有啥吃啥，共产主义就是想啥吃啥。”在一个不能吃饱穿暖的时代是多大的动力。 这个工作会让你的团队看到希望，人只要有希望在心就会动力充足，但是第一步目标的实现也非常重要，不能让大家饿着肚子干革命，因此一定还要建立一套好的现代期权奖励制度做为配套，既有既得利益也还有奋斗成功后的收获。 三、要有智慧 毛主席的智慧就在于他能看到事物的本质，能够与众不同，到第一次国共合作失败时，他提出枪杆子里面出政权；到城市革命到处失败时，他提出农村包围城市；到军队不稳定时，他提出了党管枪，支部建到连上，成为了共产党建军的战略。 而智慧的产生最为重要还是由于毛主席的见多识广及大量的调查研究得来的，做为一个企业或一个组织的第一负责人，不断学习是提高智慧的来源，因此保持空杯的心态非常重要，否则你是很难真正有智慧的。另要有大智慧，一定要保持心静，只有心静是人的大脑才是最有智慧的。 四、要有能力 在井冈山创立根据地并指挥四次反围剿成功。 长征途中四度赤水，甩开敌人，在危难中挽救了革命挽救了党。 《论持久战》的发表解决了抗战的方向性问题，让全国各党派及军队看到了希望。 解放战争期间，不求一城一池之得失，只计算如何消灭敌人的有生力量。 因此，做为一个成功的领导人，你一定要有带领你的团队不断打胜仗的能力，在最困难的时候，更要有战胜困难的勇气。而能力的来源就是不断实践，不断总结，不断提高，高高在上，纸上谈兵只会害人害己。 五、要乐观向上 在大革命失败后，毛主席写出了星星之火，可以燎原，在日本人节节胜利时，他针对亡国论写作了论持久战，提出抗战一定会胜利，无论在任何困镜中总是保持着一种乐观向上的精神，而这种精神也不断激励着他的团队去战胜一切困难。 彩虹企业管理咨询首席顾问孟庆亮在很多的咨询服务过程中发现许多做不好的企业领导总是在怨天尤人，而且不分场合，在自己的同级或下级面前报怨，试想一个领导都没有信心的团队其团队成员怎么会有战斗力，领导退一步，员工会退十步。因此永远保持乐观向上，永远有信心是做好一个团队负责人必备的。 六、要善于授权 毛主席是一个最善于授权之人，具体就是只定原则与底线，细节让大家去发挥，周总理代表谈判及处理日常事务，各大军区负责人掌权等。 领导就是带领及引导别人去完成工作，而不是要你事事自己做，当然当一个团队还只有几个人时，你是必须在前面，当人很多时，你应当在中间，当人非常多时，你应当跳出圈子来指挥。 授权只定原则及底线最大的好处就即可掌握全局，又能充分调动人的能力及积极性，并且能够最好的适应变化。 七、要同甘共苦 在长征途中一样和战友门一个标准生活，在延安大生产中自己还有种地指标，解放后灾年不吃肉，这一切无不感染他的团队一起同甘共苦，共度难关。 而反观很多组织及企业的失败就是因为特权化，让整个团队离心离德，为什么共产党是招兵，而国民党只能抓壮丁，一招一抓本身就决定了战争的胜负。 彩虹管理咨询首席顾问孟庆亮在很多优秀的企业看到老板及高管照样排队吃食堂，照样无条件加班，而员工其实也很简单，领导都这样，我们还有什么好说的。 八、要关心部属 任何一个团队的成功，一定是一个核心人团结一群优秀人才而成功的，军事上朱德、彭德怀等一大批杰出优秀分子；外交、情报及具体事务有周恩来领导的一批团队；最近中央台播出的《解放》大家可以看到毛主席如何给朱老总做六十大寿，派江青照顾周总理等，而且在平常中也是相互关心。 如果一个领导人不会关心部属，试想还会有谁跟你卖命，在中国，永远都会是士为知己者死。而部分人就是过河拆桥，其实你做了这样一件事，实际就是在拆自己的桥，试想你的团队成员看到你这样对他们，他知道别人的今天就是他的明天，他们怎么还会跟你一心一意。 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-08 09:05:43 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30506 　　一个创意能否成为你的创业机会就是能否在市场环境中行得通，这就要符合以下的标准：这个创意要提供的产品或服务不但能给某些人带来实际的好处和用处―――他们肯买，而且，他们付的价钱使你可以得到利润。也就是说>没人要的东西肯定不是商业机会，有人要不给钱或给的钱不能令你有利润也不是商业机会。 　　总结起来可以归为四条评判法则： 　　1、市场是否足够大 　　2、是否有购买欲望 　　3、是否有购买能力 　　4、是否有持续性 　　5、你是否有能力和资源去把握这个机会 　　以上分析是指如何来评估一个创意能成为你的创业机会，第五条是最重要的，但是前提是建立在前四条成立的基础上。 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-08 09:05:31 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30505 　　在北京有着各种主题的另类小店，它们不是城市中的主流，甚至算不上配角，在各自“掌门人”苦心经营下，平淡而又危险地生存着，就如茫茫商海中的一叶孤舟。 　　筹备篇 　　心理准备：俗话说没有不开张的油盐店，但如>果你不是卖油盐的，一定要做好不开张的准备，何况开的是个性店，余红的纸艺屋曾经一个星期没有做成一笔生意，姐妹绣屋也经过了很长时间的惨淡经营，所以一定要在经营前做好心理准备，把眼光放远一点，要能承受得住压力，也要做好失败的心理准备。 　　办照办手续：比较繁琐，需要一定的时间和耐心。 　　市场调查：“技术”是店面的基本生存条件，真正能让店面落地生根，较强的竞争力是不可或缺的；留意市场信息，关注尚未引起国内或即将引起国内的新形态消费文化及特性，才能在消费者偏向理性思考的情形下，免于落入削价竞争的恶性循环中，成为百年老店。成长篇 　　个性店一般规模很小，在初期能够雇人的也不多，几乎所有事情都要老板亲历亲为，所以老板的决策直接影响着个性店的发展。 　　素质要求：首先是要有个性，只有个性的人才能开出有个性的店，因为个性店大都与艺术沾亲带故，所以要有一定的艺术基础。而同时，要想经营好小店，老板绝对要是个综合性人才，知识面要宽，社交能力要强，活动圈子越大，生意越好做。 　　进货：每家刚刚起步的小店，在进货方面都要走一些弯路，而且为了节省经费，减少开支，一定要货比十家，选质量最好最便宜的原料进货渠道，而且永远要寻找新的更好的渠道，不能在一棵树上吊死。 　　出货：要确定老客户，个性店的生存是依赖于回头客的，发展他们成为你的产品的坚决拥护者才是上上之策，另外还需寻找些大的销售渠道，成一定规模出货。 　　宣传：俗话说，酒香不怕巷子深，但如果不宣传别人又怎么能知道你的货好呢，偶尔打打广告是可以的，但毕竟要付出一定的开支。最实际的办法就是让顾客成为你的宣传员，只要你的东西够好够个性，不怕没人找上门来。如果有时尚方面的记者路过，对你的店很感兴趣的话，那理想发展方向：“精神物质双丰收”在精神方面多结交圈内朋友，打响知名度，在得到大部分圈内人的认可后，离创出品牌也就不远了。在经营上，应首先以打品牌为主，逐步从一店发展到前店后厂，再到连锁经营。另外，要跟着潮流跟着市场，不能一成不变，体现小店船小好调头的优势。 　　身体准备：开个性店看似轻松时髦，但绝对是一件体力活，每天都要跟着店转，没有节假休息日，下班一般都要在晚上9点以后。身体是革命的本钱，杜忠英告诉记者，在开店前自己曾做了细致的身体检查，并休息了一年积蓄能量。 　　资金准备：太重要不过了，租店面、进货、雇人哪样不要钱，资金的筹集可采用几个方法，一是个人存款、二银行贷款，但一般来说很不容易，除非你有房产地产作抵押，或你的生意计划引起某些有产业的公司的浓厚兴趣，愿意合作，可请他们担保，向银行申请贷款。再有就是向亲朋借款。如果你有一两个先富起来的朋友或亲戚，是最理想的借钱对象了。不过，跟亲戚借贷时，要向他们介绍你的生意计划，使他们对你今后还款能力有信心，还要明确讲好偿还借款的期限和利息，写好借据。否则也会出现矛盾，损害感情。 　　还有一个好办法就是几个人合资，杜女士刚开店时就是和另外两个股东一起每人出资10万元，不过在第一年生意最苦的时候，有的人承受不住压力退股了，于是他也就没有享受到现在的胜利果实。 　　操作篇 　　定项：一般个性店老板都是把自己的爱好作为经营项目，但同时也应考虑经济效益，进行市场调查，杜女士请公司调查虽然花钱较多，但也不失为一种良策。在定项原则上，则把握住两点，一是自己擅长的，最好亲属、朋友也从事相关或相近的项目，这样就可以得到他们的指导和帮助。二是选择市场空间大的、新鲜的，有时候剑走偏锋才会起到好的效果，一窝蜂地蜂拥而上则会适得其反。 　　选址：不同个性的店也适合不同店址。 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-08 09:05:29 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30504 　　世界上每时每刻都有新的公司诞生。令人遗憾的是，新诞生的公司中，有差不多一半会在几年之内出师未捷身先死，只有少量的公司能够快速成长起来。这些公司得以快速成长的重要原因之一，是它们准确地>捕捉到某种看不见而又确实存在需求，并找到了切实可行的解决之道。这些平淡而神奇的解决之道，就是我们所说的“最佳创意”。 　　很多父母都会因孩子不愿吃药而苦恼，但仅仅是苦恼。然而，有一位父亲因为孩子不愿吃药而想到了一门生意―――生产可以掩盖药的苦味的调味剂。很多人都抱怨自来水中的异味，但只是在抱怨，然而有一个人因担心自己孩子的健康而想到设计并生产一种便宜而有效的净化设备……生活中并不缺乏聪明的生意，缺乏的是一双发现聪明生意的眼睛和立志要做成这门生意的激情和勇气。 　　从孩子的病痛中得到的灵感 　　孩子生病的时候，看着被病痛折磨的孩子，你会用发颤的声音对孩子哀求：“宝贝，给你一勺糖，把药咽下去吧”。肯尼？克拉姆也做了这样一件事，但不同的是，他是用一勺香蕉调味剂让苦涩的药变得美味。给孩子喂药的经历最终促使克拉姆创办了一家公司，专门生产掩盖药品味道的调味剂。 　　福雷沃克斯公司的故事发生在1992年。当时克拉姆的小女儿哈德莉，一个早产的小婴儿，出现了脑部瘫痪、间歇性肌肉痉挛发作的症状，每天必须服四次苯巴比妥药水。哈德莉不是呕吐就是把药喷出来，她的父母无法确定她到底吃了多少。药吃得不够，她的病就持续发作，“我们基本上每周都在急诊室度过。”克拉姆回忆道。当时他正在父母开的药店里工作，为了让哈德莉能顺利服药，他开始调兑不冲淡药量、不影响药效的无害添加剂。经过无数次尝试，终于，一种香蕉口味的调味剂调制出来了，从那以后的十年里，哈德莉没再因为服药不足而进医院。 　　克拉姆想到，世界上并非只有他一个人是为喂药发愁的父亲。所以，他在1995年创办了公司，开始研制改进其他液体、丸状、粉状处方药味道的调味剂配方。公司设在马里兰州毕士达市，2001年公布的收入为180万美元，而在2002年，克拉姆说，由于与克洛嘉、文迪克希等大药房及连锁药店签订了分销协定，销售额达到500万美元。下一步他打算生产各种口味的非处方药，并且已开始把他的产品扩展到宠物诊所，显然，狗和猫厌恶苦药的程度不亚于人。 　对权威的质疑 　　十年前，在鲍勃？伯瑞尼居住的社区，政府主管官员告诉居民，不要担心偶尔从家里的水龙头流出的污浊的水，那是无害的副产品，是由冲洗老化的供水系统里的泥土、砂砾、沉积物回流产生的。伯瑞尼怀疑地说，“他们说，饮用一点问题都没有。但你甚至用它洗衣服都不愿意。” 　　虽然伯瑞尼知道那些褐色的水“不一定会置人于死地”，但他确实不想让他那三个不满六岁的孩子饮用它，而且他说，就是最清的时候，这水也有一种令人难受的化学品的味道和气味。刚开始他们转而饮用天然泉水，但很快就失望了，因为各种牌子的水味道各不相同，伯瑞尼不相信它比水龙头的水干净多少。此外，他对低成本的家庭过滤系统也不怎么信任。 　　伯瑞尼回想起他大学毕业后的第一份工作。那时，他在离路易斯安那海岸1200英里的石油钻井平台上当一名机械工程师，在那里他们饮用的水是公司就地净化的，这样可以节约从陆地运水的费用。他知道要为自己家建一套同样的系统要花很多钱，不过如果他把这当作一项事业来开发，投资就会是划算的。 　　伯瑞尼当时是弗吉尼亚一家能源顾问公司的股东，他和他的化学工程师杰克，研究和设计出了一套简单的十层净化系统。1993年，他们在马里兰州的洛克斯韦尔开了一家零售店，大约三年后，兄弟俩在马里兰州的盖斯伯格开办了一家离析供水设施公司―――DrinkMoreWater公司，伯瑞尼，他的妻子吉姆，还有他的兄弟在开始是自己投资，后来其他投资人被吸纳进来，持有公司20%的股份。 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-08 09:05:28 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30503 　　现今社会，许多人几乎天天都在动脑筋找寻新的事业投资。要创业成功，除却天时、地利、人和等背景因素外，还要不断吸取以往成功人的经验，特别要富有自己的创意。在创业初期，创业者应注意的细节包括以下几个方面：> 　　一是重视并评估自己的资金实力。企业是由人才、产品和资金所组成，自有资金不足，往往会导致创业者利息负担过重，无法成就事业。因此，创业要有“多少实力做多少事”的观念，不要过度举债经营；企业应“做大”而非“大做”，“做大”是有利润后再逐渐扩大，“大做”则是勉力举债而为。只有空壳没有实际，遇到风险必然失败。 　　二是慎选行业。创业要选择自己熟悉又专精的事业，初期可以小本经营或找股东合作，按照创业计划逐步拓展。 　　三是要有长期规划。企业的发展，“稳健”永远比“成长”重要，因此要有跑马拉松的耐力及准备，按部就班，不可存有抢短线的投机做法。 　　四是先求生存。企业应先求生存再求发展，扎好根基，勿好高骛远、贪图业绩、罔顾风险。必须重视经营体质，步步为营，再求创造利润，进而扩大经营。 　　五是精兵出击。创业初期，公司规模必须精简、有效率，重实质，不要一味追求浮华，以免徒增费用。 　　六是要有意志力。有年度计划，有目标，有理想，就必须要有坚强的耐心与意志力来贯彻，愈挫折愈勇，不达目标绝不中止。 　　七是策略联盟。创业要讲求战略，小企业更需要与同业联盟，也就是在自有产品之外，附带推销其他相关产品。用“策略联盟”的方式结合相关产业，不仅能提高产品的吸引力、满足顾客的需求，也能增加自己的竞争力与收益。 　　八是有前瞻性规划。创业之前，对经营理念、经营方针与经营策略均需详加规划，结合智慧与力量，扎好企业根基。 　　总而言之，创业前应先调适心理，做好自我评估，了解自己究竟适不适合创业，一旦走上创业之路，就应好好努力，掌握各项创业原则，这样不管你在何时何地，都将是一个成功而快乐的创业家。 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-08 09:05:27 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30502 　　世界上每时每刻都有新的公司诞生。令人遗憾的是，新诞生的公司中，有差不多一半会在几年之内出师未捷身先死，只有少量的公司能够快速成长起来。这些公司得以快速成长的重要原因之一，是它们准确地捕捉到某种看不见>而又确实存在需求，并找到了切实可行的解决之道。这些平淡而神奇的解决之道，就是我们所说的“最佳创意”。 　　很多父母都会因孩子不愿吃药而苦恼，但仅仅是苦恼。然而，有一位父亲因为孩子不愿吃药而想到了一门生意―――生产可以掩盖药的苦味的调味剂。很多人都抱怨自来水中的异味，但只是在抱怨，然而有一个人因担心自己孩子的健康而想到设计并生产一种便宜而有效的净化设备……生活中并不缺乏聪明的生意，缺乏的是一双发现聪明生意的眼睛和立志要做成这门生意的激情和勇气。 　　从孩子的病痛中得到的灵感 　　孩子生病的时候，看着被病痛折磨的孩子，你会用发颤的声音对孩子哀求：“宝贝，给你一勺糖，把药咽下去吧”。肯尼？克拉姆也做了这样一件事，但不同的是，他是用一勺香蕉调味剂让苦涩的药变得美味。给孩子喂药的经历最终促使克拉姆创办了一家公司，专门生产掩盖药品味道的调味剂。 　　福雷沃克斯公司的故事发生在1992年。当时克拉姆的小女儿哈德莉，一个早产的小婴儿，出现了脑部瘫痪、间歇性肌肉痉挛发作的症状，每天必须服四次苯巴比妥药水。哈德莉不是呕吐就是把药喷出来，她的父母无法确定她到底吃了多少。药吃得不够，她的病就持续发作，“我们基本上每周都在急诊室度过。”克拉姆回忆道。当时他正在父母开的药店里工作，为了让哈德莉能顺利服药，他开始调兑不冲淡药量、不影响药效的无害添加剂。经过无数次尝试，终于，一种香蕉口味的调味剂调制出来了，从那以后的十年里，哈德莉没再因为服药不足而进医院。 　　克拉姆想到，世界上并非只有他一个人是为喂药发愁的父亲。所以，他在1995年创办了公司，开始研制改进其他液体、丸状、粉状处方药味道的调味剂配方。公司设在马里兰州毕士达市，2001年公布的收入为180万美元，而在2002年，克拉姆说，由于与克洛嘉、文迪克希等大药房及连锁药店签订了分销协定，销售额达到500万美元。下一步他打算生产各种口味的非处方药，并且已开始把他的产品扩展到宠物诊所，显然，狗和猫厌恶苦药的程度不亚于人。 　对权威的质疑 　　十年前，在鲍勃？伯瑞尼居住的社区，政府主管官员告诉居民，不要担心偶尔从家里的水龙头流出的污浊的水，那是无害的副产品，是由冲洗老化的供水系统里的泥土、砂砾、沉积物回流产生的。伯瑞尼怀疑地说，“他们说，饮用一点问题都没有。但你甚至用它洗衣服都不愿意。” 　　虽然伯瑞尼知道那些褐色的水“不一定会置人于死地”，但他确实不想让他那三个不满六岁的孩子饮用它，而且他说，就是最清的时候，这水也有一种令人难受的化学品的味道和气味。刚开始他们转而饮用天然泉水，但很快就失望了，因为各种牌子的水味道各不相同，伯瑞尼不相信它比水龙头的水干净多少。此外，他对低成本的家庭过滤系统也不怎么信任。 　　伯瑞尼回想起他大学毕业后的第一份工作。那时，他在离路易斯安那海岸1200英里的石油钻井平台上当一名机械工程师，在那里他们饮用的水是公司就地净化的，这样可以节约从陆地运水的费用。他知道要为自己家建一套同样的系统要花很多钱，不过如果他把这当作一项事业来开发，投资就会是划算的。 　　伯瑞尼当时是弗吉尼亚一家能源顾问公司的股东，他和他的化学工程师杰克，研究和设计出了一套简单的十层净化系统。1993年，他们在马里兰州的洛克斯韦尔开了一家零售店，大约三年后，兄弟俩在马里兰州的盖斯伯格开办了一家离析供水设施公司―――DrinkMoreWater公司，伯瑞尼，他的妻子吉姆，还有他的兄弟在开始是自己投资，后来其他投资人被吸纳进来，持有公司20%的股份。 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-08 09:05:26 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30501 　　大多数的经营者对创意都很敏感，也很兴奋，然而，一个很好的创意未必就是一个很好的市场机会，尽管大多数情况下，市场机会源于创意，一个市场机会必然是一个实实在在的，能够用来作为企业发展基础的，这就是创意和>市场机会之间最重要的差别。 　　一个好的创意仅仅是一个好的创业工具，而将创意转化为良好的市场机会却是一个非常艰巨的工作。人们常常过高地估计创意的价值，而忽略了市场需求是否真实可靠。比如，中关村一家经销商与北京大学的学生合作开发了能够在黑暗中发出荧光的键盘，这样，在黑暗中（比如有别人休息的夜晚），计算机的使用者不用点灯就可以敲打键盘。这个创意很好，但显然这样的产品成本一定比普通键盘高，而经常使用计算机的用户，绝大多数可以基本实现盲打，因而市场需求不会很好，正是这个原因，这个产品始终未能获得成功。 　　此外，第一个获得最好的创意也不能保证企业的成功，毫无疑问，第一个获得最好的创意是一件大好事，但除非你能够迅速地占有很大的市场份额或者建立很难逾越的市场进入壁垒，从而领先于竞争对手，否则第一个出现只不过意味着开拓了供竞争对手发展的确市场。在这一点上最好的例子就是VCD，万燕发明了VCD，却在市场竞争中成为“先烈”。 　　所谓市场机会或者商业机会，是指有吸引力的、较为持久的和适合的商务活动空间，并最终表现在能够为消费者或者客户创造价值、增加价值。当然，也为自己创造了利润。 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-08 09:05:25 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30500 　　世界上每时每刻都有新的公司诞生。令人遗憾的是，新诞生的公司中，有差不多一半会在几年之内出师未捷身先死，只有少量的公司能够快速成长起来。这些公司得以快速成长的重要原因之一，是它们准确地捕捉到某种看不见>而又确实存在需求，并找到了切实可行的解决之道。这些平淡而神奇的解决之道，就是我们所说的“最佳创意”。 　　很多父母都会因孩子不愿吃药而苦恼，但仅仅是苦恼。然而，有一位父亲因为孩子不愿吃药而想到了一门生意？D？D？D生产可以掩盖药的苦味的调味剂。很多人都抱怨自来水中的异味，但只是在抱怨，然而有一个人因担心自己孩子的健康而想到设计并生产一种便宜而有效的净化设备……生活中并不缺乏聪明的生意，缺乏的是一双发现聪明生意的眼睛和立志要做成这门生意的激情和勇气。 　　从孩子的病痛中得到的灵感 　　孩子生病的时候，看着被病痛折磨的孩子，你会用发颤的声音对孩子哀求：“宝贝，给你一勺糖，把药咽下去吧”。肯尼－克拉姆也做了这样一件事，但不同的是，他是用一勺香蕉调味剂让苦涩的药变得美味。给孩子喂药的经历最终促使克拉姆创办了一家公司，专门生产掩盖药品味道的调味剂。 　　福雷沃克斯公司的故事发生在1992年。当时克拉姆的小女儿哈德莉，一个早产的小婴儿，出现了脑部瘫痪、间歇性肌肉痉挛发作的症状，每天必须服四次苯巴比妥药水。哈德莉不是呕吐就是把药喷出来，她的父母无法确定她到底吃了多少。药吃得不够，她的病就持续发作，“我们基本上每周都在急诊室度过。”克拉姆回忆道。当时他正在父母开的药店里工作，为了让哈德莉能顺利服药，他开始调兑不冲淡药量、不影响药效的无害添加剂。经过无数次尝试，终于，一种香蕉口味的调味剂调制出来了，从那以后的十年里，哈德莉没再因为服药不足而进医院。 　　克拉姆想到，世界上并非只有他一个人是为喂药发愁的父亲。所以，他在1995年创办了公司，开始研制改进其他液体、丸状、粉状处方药味道的调味剂配方。公司设在马里兰州毕士达市，2001年公布的收入为180万美元，而在2002年，克拉姆说，由于与克洛嘉、文迪克希等大药房及连锁药店签订了分销协定，销售额达到500万美元。下一步他打算生产各种口味的非处方药，并且已开始把他的产品扩展到宠物诊所，显然，狗和猫厌恶苦药的程度不亚于人。 　　对权威的质疑 　　十年前，在鲍勃－伯瑞尼居住的社区，政府主管官员告诉居民，不要担心偶尔从家里的水龙头流出的污浊的水，那是无害的副产品，是由冲洗老化的供水系统里的泥土、砂砾、沉积物回流产生的。伯瑞尼怀疑地说，“他们说，饮用一点问题都没有。但你甚至用它洗衣服都不愿意。”虽然伯瑞尼知道那些褐色的水“不一定会置人于死地”，但他确实不想让他那三个不满六岁的孩子饮用它，而且他说，就是最清的时候，这水也有一种令人难受的化学品的味道和气味。刚开始他们转而饮用天然泉水，但很快就失望了，因为各种牌子的水味道各不相同，伯瑞尼不相信它比水龙头的水干净多少。此外，他对低成本的家庭过滤系统也不怎么信任。 　　伯瑞尼回想起他大学毕业后的第一份工作。那时，他在离路易斯安那海岸1200英里的石油钻井平台上当一名机械工程师，在那里他们饮用的水是公司就地净化的，这样可以节约从陆地运水的费用。他知道要为自己家建一套同样的系统要花很多钱，不过如果他把这当作一项事业来开发，投资就会是划算的。 　　伯瑞尼当时是弗吉尼亚一家能源顾问公司的股东，他和他的化学工程师杰克，研究和设计出了一套简单的十层净化系统。1993年，他们在马里兰州的洛克斯韦尔开了一家零售店，大约三年后，兄弟俩在马里兰州的盖斯伯格开办了一家离析供水设施公司？D？D？DDrinkMoreWater公司，伯瑞尼，他的妻子吉姆，还有他的兄弟在开始是自己投资，后来其他投资人被吸纳进来，持有公司20%的股份。 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-08 09:05:23 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30499 　　大多数的经营者对创意都很敏感，也很兴奋，然而，一个很好的创意未必就是一个很好的市场机会，尽管大多数情况下，市场机会源于创意，一个市场机会必然是一个实实在在的，能够用来作为企业发展基础的，这就是创意和>市场机会之间最重要的差别。 　　一个好的创意仅仅是一个好的创业工具，而将创意转化为良好的市场机会却是一个非常艰巨的工作。人们常常过高地估计创意的价值，而忽略了市场需求是否真实可靠。比如，中关村一家经销商与北京大学的学生合作开发了能够在黑暗中发出荧光的键盘，这样，在黑暗中（比如有别人休息的夜晚），计算机的使用者不用点灯就可以敲打键盘。这个创意很好，但显然这样的产品成本一定比普通键盘高，而经常使用计算机的用户，绝大多数可以基本实现盲打，因而市场需求不会很好，正是这个原因，这个产品始终未能获得成功。 　　此外，第一个获得最好的创意也不能保证企业的成功，毫无疑问，第一个获得最好的创意是一件大好事，但除非你能够迅速地占有很大的市场份额或者建立很难逾越的市场进入壁垒，从而领先于竞争对手，否则第一个出现只不过意味着开拓了供竞争对手发展的确市场。在这一点上最好的例子就是VCD，万燕发明了VCD，却在市场竞争中成为“先烈”。 　　所谓市场机会或者商业机会，是指有吸引力的、较为持久的和适合的商务活动空间，并最终表现在能够为消费者或者客户创造价值、增加价值。当然，也为自己创造了利润。 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-08 09:05:22 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30498 　　世界上每时每刻都有新的公司诞生。令人遗憾的是，新诞生的公司中，有差不多一半会在几年之内出师未捷身先死，只有少量的公司能够快速成长起来。这些公司得以快速成长的重要原因之一，是它们准确地>捕捉到某种看不见而又确实存在需求，并找到了切实可行的解决之道。这些平淡而神奇的解决之道，就是我们所说的“最佳创意”。 　　很多父母都会因孩子不愿吃药而苦恼，但仅仅是苦恼。然而，有一位父亲因为孩子不愿吃药而想到了一门生意生产可以掩盖药的苦味的调味剂。很多人都抱怨自来水中的异味，但只是在抱怨，然而有一个人因担心自己孩子的健康而想到设计并生产一种便宜而有效的净化设备……生活中并不缺乏聪明的生意，缺乏的是一双发现聪明生意的眼睛和立志要做成这门生意的激情和勇气。 　　从孩子的病痛中得到的灵感 　　孩子生病的时候，看着被病痛折磨的孩子，你会用发颤的声音对孩子哀求：“宝贝，给你一勺糖，把药咽下去吧”。肯尼-克拉姆也做了这样一件事，但不同的是，他是用一勺香蕉调味剂让苦涩的药变得美味。给孩子喂药的经历最终促使克拉姆创办了一家公司，专门生产掩盖药品味道的调味剂。 　　福雷沃克斯公司的故事发生在1992年。当时克拉姆的小女儿哈德莉，一个早产的小婴儿，出现了脑部瘫痪、间歇性肌肉痉挛发作的症状，每天必须服四次苯巴比妥药水。哈德莉不是呕吐就是把药喷出来，她的父母无法确定她到底吃了多少。药吃得不够，她的病就持续发作，“我们基本上每周都在急诊室度过。”克拉姆回忆道。当时他正在父母开的药店里工作，为了让哈德莉能顺利服药，他开始调兑不冲淡药量、不影响药效的无害添加剂。经过无数次尝试，终于，一种香蕉口味的调味剂调制出来了，从那以后的十年里，哈德莉没再因为服药不足而进医院。 　　克拉姆想到，世界上并非只有他一个人是为喂药发愁的父亲。所以，他在1995年创办了公司，开始研制改进其他液体、丸状、粉状处方药味道的调味剂配方。公司设在马里兰州毕士达市，2001年公布的收入为180万美元，而在2002年，克拉姆说，由于与克洛嘉、文迪克希等大药房及连锁药店签订了分销协定，销售额达到500万美元。下一步他打算生产各种口味的非处方药，并且已开始把他的产品扩展到宠物诊所，显然，狗和猫厌恶苦药的程度不亚于人。 　　对权威的质疑 　　十年前，在鲍勃-伯瑞尼居住的社区，政府主管官员告诉居民，不要担心偶尔从家里的水龙头流出的污浊的水，那是无害的副产品，是由冲洗老化的供水系统里的泥土、砂砾、沉积物回流产生的。伯瑞尼怀疑地说，“他们说，饮用一点问题都没有。但你甚至用它洗衣服都不愿意。” 　　虽然伯瑞尼知道那些褐色的水“不一定会置人于死地”，但他确实不想让他那三个不满六岁的孩子饮用它，而且他说，就是最清的时候，这水也有一种令人难受的化学品的味道和气味。刚开始他们转而饮用天然泉水，但很快就失望了，因为各种牌子的水味道各不相同，伯瑞尼不相信它比水龙头的水干净多少。此外，他对低成本的家庭过滤系统也不怎么信任。 　　伯瑞尼回想起他大学毕业后的第一份工作。那时，他在离路易斯安那海岸1200英里的石油钻井平台上当一名机械工程师，在那里他们饮用的水是公司就地净化的，这样可以节约从陆地运水的费用。他知道要为自己家建一套同样的系统要花很多钱，不过如果他把这当作一项事业来开发，投资就会是划算的。 　　伯瑞尼当时是弗吉尼亚一家能源顾问公司的股东，他和他的化学工程师杰克，研究和设计出了一套简单的十层净化系统。1993年，他们在马里兰州的洛克斯韦尔开了一家零售店，大约三年后，兄弟俩在马里兰州的盖斯伯格开办了一家离析供水设施公司DrinkMoreWater公司，伯瑞尼，他的妻子吉姆，还有他的兄弟在开始是自己投资，后来其他投资人被吸纳进来，持有公司20%的股份。 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-08 09:05:21 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30497 　　在重庆的江北商圈，有一栋名为“北岸星座”的新兴写字楼。倘若你站在它底部大厅的标示牌前，你就会惊异的发现，在各种各样的公司和工作室的标牌中，一个名为“暧媚”的时尚服饰店格外引人注目。服饰店怎么开到了写字楼？但更令人惊讶的是，这样一家服饰店，是属于一位年仅24岁的美丽女孩。 　　创意的开店，带给她的是每月过万元的收入。 　　下海创业 拒绝一眼望到头的沉闷 　　赵丽晓就是“暧媚”服饰的主人，一个典型的重庆女孩，美丽的外貌再加火一样的性格。大学毕业后，在家里人的安排下，她进入了政府机关，成为一名普通的公务员，每天过着朝九晚五的生活，传说中工作的巨大压力仿佛也与她无缘。 　　可这种一眼望到头的生活并不是赵丽晓的选择：“我明显天生就是属于坐不住的人，当公务员，天天对着文件发呆，这样的生活怎么可能适合我？要我看啊，我宁愿做导游，能够全国各地到处跑，要不然就是推销，那也很有成就感。” 　　现实的工作当然不能让这个充满活泼天性的女孩满意，于是，“心在曹营身在汉”的她开始规划属于自己的生活。 　　创业的想法来自于一次旅行大采购。在沉闷的环境中工作一段时间之后，赵丽晓决定利用“十一”长假好好慰劳一下自己，她选择了飞到香港。在这座东方时尚之都里，本来就酷爱打扮、追求时尚的赵丽晓就好像是进入了一个购物天堂，各种新款的流行服装、各种新奇的小饰物，让她流连忘返。她几乎把所有的时间都耗在了逛街上，回重庆时，光采购的服饰就托运了几大包，而这，几乎花光了她以前积攒下来的所有薪水。 　　可回到重庆，问题又来了，公务员的特殊性质，限定了着装。许多个性时尚的衣服都不能穿到单位去。爱美的赵丽晓不免有些郁闷：难道就让这些衣服白白闲置嘛？没办法，她只好打电话约来自己的好朋友，看看她们能否挑走满意的衣服。 　　意料之外，仅仅三五个朋友就把赵丽晓带回来的衣服瓜分得干干净净，“她们都可高兴了。为什么呢？很简单，因为这些款式都是当时最流行的嘛。”挑完衣服的朋友们不仅按照衣服的原价给了钱，而且还大叫便宜。一位朋友甚至挑到一件和自己已有的丝裙一模一样的款式，而价格，仅仅是在重庆高档商场的一半。 　“当时她们就对我说，有机会一定让我再去香港给她们带衣服。也就是这句话，打动了我。既然两地价差这么大，为什么我不能自己做做服装买卖呢？” 　　说做就做，性格如火的赵丽晓马上开始考察重庆的服装市场，她发现，因为要经过很多中间环节的周转，许多品牌的衣服在重庆的售价都贵得离谱，而在香港，即使在最普通的商场购买，也仅仅开价1/2到1/3。 　　这是一个机会。赵丽晓下定决心，要开一家属于自己的服饰店。于是，在成为公务员六个月之后，她辞职了。 　　独辟蹊径开在写字楼的服饰店 　　“既然要开店，那就一定要有自己的特色。”赵丽晓暗自在心中定下了这样的标准。也正因为这样的标准，她把自己的服饰店选择在了写字楼，而不是传统意义上的商铺。 　　“为什么要开在写字楼上？因为我觉得好的服饰店，依靠的是自己的特色和品味，而不是地段。酒香了就不怕巷子深，真的有自己的东西，开在什么地方都无所谓。就像我自己，也常常去很破的一家小店吃东西，就因为它的味道。另外一个，写字楼的租金和商铺比起来，也要便宜很多。” 　　开店之初，赵丽晓每样事情都自己亲自动手，从写字楼的选择到装修的格调，从服饰的选择到店内家具的搭配，她把自己多年在时尚方面的经验和感觉发挥得淋漓尽致。最终，这个蓝色格调的小空间在她手中诞生了。蓝色涂料粉刷的墙壁，显出一种平和的宁静，粉红色的展示台柜衬托出青春的触觉，还有红色的手指沙发、放在房间一角堆出心状图样的时尚杂志……各种装饰都透露出时尚和青春的气息。 　　在确定整个服饰店的基调之后，最重要的当然就是服饰商品的选择。在这方面，赵丽晓有她自己的看法：“第一，一定要是好牌子，女生买东西，还是很看重这个的；第二，一定要是有特色的，即使是好牌子，也不能保证件件经典；第三，我还要一些别的地方买不到的东西，这才是镇店之宝嘛！”本着这样的思路，赵丽晓又飞香港，在精挑细选两天之后，回到重庆，用带回来的丝裙、吊带、牛仔裤、小饰品，把自己的小店充实了起来。 　然后，开门迎宾。 　　创意经营 打开成功之门 　　世事总是并非一帆风顺。“暧媚服饰”开业一个月，除了初期有些写字楼里的好奇者路过张望外，几乎没有任何的客源。怎么回事？赵丽晓想来想去，终于弄懂其中奥妙：虽然自己的东西有特色，但还需要一个被人们了解和认识的过程。仅仅守在16楼上，那是守株待兔，怎么能够成功？我要主动出击！ 　　她马上自己设计了一张精美的紫色名片，并且一口气印了几百张，她给自己定了一个目标：要在一个星期内，把这些名片全都散出去！首先，她动用自己的一切人脉关系散发名片；然后，她带着名片跑到报刊亭，和卖时尚杂志的书摊老板协商，把自己的名片夹在《瑞丽》《时尚》这些主流时尚杂志里，让所有购买杂志的都市女性都能够看到自己小店的名片，以此扩大宣传。 　　果然，一个星期内，几百张名片散出，店里的人气开始提升。当追求美丽的女人们在“暧媚”服饰看到自己心仪已久的衣服以一种意想不到的低价出售时，都有一种如获至宝的感觉，而店里那些赵晓丽精心淘来的小饰品更是让她们爱不释手：从Kitty的小包到草纸编制的手带，从看上去像是一片瓦当的台灯到能够放出温馨芳香的笔筒……价格吸引顾客的到来，而让她们留连忘返的，是“暧媚”独特的品味和格调。 　　在这一个月中，“暧媚”服饰的名声从此传开，许多老顾客把自己的所有好朋友都介绍而来，有时候，一天之内的营业额就能达到几千元。月底结算之时，收入净利润8000元！这对于一个不足30平米的小店，一个不满24岁的女孩来说，简直就是童话般的故事。 　　再接再厉 特色依旧是财富关键 　　现在赵丽晓已经不会守在“暧媚服饰”的店铺里，她把这个任务交给了聘请的销售员。而自己却每天都在关注着流行风潮的最新走势。进货的渠道已经相对比较固定，熟悉的商家直接在网上将服饰的图片和规格发给她，而她从中挑选，通过银行卡结账，通过邮递包裹运送货物，省去了一大笔往返香港的开销。 　　“但我现在还保持着至少每三个月飞一次香港的习惯，因为流行的时尚需要自己去亲自体会才能把握住，不是看两本时尚杂志，看看上游商家发来的图片就行的。而且，好多能够吸引人的东西都需要我自己去淘，这样才能保证我的特色，而这些特色才是我不被人模仿，不被别人超越的关键。”赵丽晓指着墙角一个异常可爱的Kitty猫存钱罐，那就是从香港淘回来的战利品，“特别是圣诞节前夕，我一定要去香港，一来因为那个时候正是商品的上市黄金期，二来，各个商家都会竞相打折，往往是我连机票钱都省了出来！” 　　现在已经经营稳定的“暧媚服饰”每个月的营业额大概保持在五万元左右，除去房租、成本、水电费、工资等，每个月都可以给赵丽晓带来过万元的纯收入，她已经俨然成为当年同学圈中的小富婆。 　　“现在只是开始，我还想把我的小店再多开几家，我相信，靠我自己对潮流的把握和经营的特色，再美好的未来都不只是梦幻。” http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-08 09:05:20 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30496 财富诞生于灵感 创意源自于生活 “只要你敢想，就没有什么做不到的。”从唯物论方面来说，这句话太“唯心”，具有很强的主观性，但它确实成为社会进步的一种原动力。这种原动力就促使了“嫦娥奔月”的神话演变成了今天人类登月的创举。今天的很多财富人物也是善于从另一个角度思考，成就了自己的财富人生。生活是不断变化与创新的，致富的方式也是在这种变化与创新中变得更丰富，更有创意。正是这种种奇思妙想铺设了一条条致富金路。 个性淘金 “一叶千金”的财富创意 创业者：刘晓，25岁，武汉人 创业理由：电影载体可以突破常规，在“水幕”上放映，美术也会有新的载体，承载最美的艺术理想与财富梦想，树叶便是这个新载体。 周末，刘晓经常开着她那辆丰田车离开喧嚣的都市，去武汉市郊区东西湖附近的一个农场，不过她可不是去度假，而是专程去采集一种野生的树叶！在那些小小的树叶上，刘晓不仅实现了她的艺术理想，还走上了致富的道路。 找寻梦中的事业 刘晓出生在一个普通的家庭，从小酷爱画画。但由于家境窘迫，在填报高考志愿时，刘晓主动放弃了美术专业而选择了普通专业。但她的内心深处一直没有放弃对美术的热爱。大学毕业后，刘晓被分配到武汉市港监局工作，负责板报、宣传画、展示板的工作。但她很快就对这样枯燥乏味的工作没有任何热情了。 2002年国庆节期间，同学约刘晓去杭州旅游。她带上画夹欣然应约。在杭州的最后一天，有人介绍刘晓去看“水幕电影”。天色渐晚时，随着人群一阵惊呼，湖中喷起一块巨大的水幕，看似和喷泉差不多，然而当电影画面投影在上面时，一种动感而虚幻的荧幕美感跃然而生。刘晓睁大眼睛看着电影，觉得不可思议。她突然想：电影载体的突破是否同样可以在她最喜欢的美术上实现呢？一回武汉，刘晓就毅然辞职了。她要用更多的时间去研究新想法，找到画面的新载体！ 那片实现梦的树叶 冥思苦想了几天之后，落到地上的树叶映入了刘晓的眼帘——树叶的形状千姿百态，纹理错落，变幻万千。她突发奇想：“能不能在树叶上画画？”但树叶毕竟不同于画布、纸张。首先，要确定什么样的树叶适合画画；其次，要对树叶进行怎样的处理才能让画面不褪色。 刘晓查阅了很多书籍，得知要使树叶能画上画并且美观，必须进行“干整”处理，也就是先将树叶用酒精擦拭干净去污，然后将树叶放入水中，用文火煮10分钟去除叶肉，最后等晾至半干的时候，将树叶在蜡烛上均匀地烘烤直到完全干透。只有经过这些细致的工序，使树叶保持着天然的薄如蝉翼的纹理脉络，才能在树叶上画画并长期保存。 那段时间，刘晓的房间就像一片沼泽，到处都是树叶，空气中弥漫着腐烂的异味，可她毫不在意。为了探求树叶画画的可行性，刘晓把自己为数不多的积蓄都花光了。 短短半年内，刘晓的足迹踏遍了整个武汉城郊。功夫不负苦心人，她终于发现在东西湖区附近的农场有一种野生的剑麻叶可以“担当重任”。那天，刘晓兴奋得彻夜未眠。 以艺术的名义赚钱 3个月后，刘晓为“叶画”成功地申请了专利，并向朋友借贷5万元作为事业的启动资金。刘晓知道，要把“叶画”推向市场，是不能盲目冒进的，她亲自拿着“叶画”去听不同人的意见。她在武汉市的步行街上租了一个小门面，开始大量制作“叶画”。慕名而来的顾客一走进她的“叶画”店，就立即被吸引了。巴掌大的一片树叶上，人物、山水、鸟兽……一应俱全，栩栩如生，美不胜收。 根据树叶所画的内容、做工的精细程度，刘晓将“叶画”的价格定位在50～5000元之间，虽然价格不菲，但也不乏购买者。在一片类似扇形的剑麻叶上，她画了长江上的一叶偏舟，意味悠远，并题李白诗一句：“孤帆远影碧空尽”，让人感怀深远。刚摆上柜台，就被一个台湾商人以5000元价格买走。 为了吸引更多的人来买“叶画”，刘晓又推出了“系列套画”，如“金陵十二钗”、“桃园三兄弟”、中国古代“四大美女”等，在开“叶画”店短短半年时间里，她获得的纯利润达20万元。 就在这时，一位从事外贸生意的商人找到了她，提出可以帮她以合法的渠道让“叶画”出口到外国。果然，“叶画”投放到国际市场之后，激起了强烈的反响，很多外国人惊叹不已，纷纷购买。 为了让年轻的“叶画”艺术传播到更远的地方，刘晓斥资开办了一所“叶画”学校，最近，又开办了五间“叶画”工作室…… http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-08 09:05:19 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30495 金利来领带的创始人曾宪梓在一次电视专访曾经说过一句话，“做生意只要靠人的创意而不是靠本钱！”他说自己开始创业时开了一家裁缝店，只有三台破旧的衣车，专为当地人量体裁衣。当时这种裁缝店在香港多如牛毛，竞争激烈，惨淡经营。后来他想出了将做时装改为做领呔，才走出困境成就今天的事业。 对此，本人深有同感。我是个大起大落的人，27岁已经是百万富，29岁时不但一无所有，而且欠下别人近50万的债务。现在我刚过33岁生日，债务早就还清了。虽然不能说富有，但是拥有私家的小车和楼房，生活算是不错了。如果说我27岁时拥有100万靠的是天时，地利，人和，而今天自己能够起死回生靠的就是创意。 记得当我最困难的时候，差不多连开饭都成都问题，房租三个月没交，手机因欠费停机，每天靠开着辆破旧的嘉陵摩托车搭客糊口。在我这个城市里，干这行的人也实在太多了，出租车也多，因此每天的收入很有限。有一次，我搭一个客去车站乘公共汽车。他说他的行李箱太重了，提着走手会很累，拉着走远了腿也累，才不得不坐我的摩托车。这句话我印象很深刻，当在路边等客的时候，我看着来往的旅客手里都拿着大包的行李，有些人挺吃力的。有什么方法可以令旅客减轻负担？ 我一直思索着。有个外来工站在我旁边等公共汽车，等得久了，他干脆坐在他的行李箱上面。看到这样子，我突然灵机一动，如果做一个可载人的电动行李箱不就可以减轻行李负担吗？那个行李箱既可以用人拉着走，若是人行累了，主要在平滑的路面上，人可以骑在上面，一按开关它便会走动。根据这种构思，我买了一辆电动滑板车，将其中的马达和蓄电池拆下来，计算其体积大少，然后找一家行李箱生产厂按我的要求形状订做一个坚固的行李箱外壳。等外壳做好了，我再将马达和蓄电池装嵌上去。这样，一个电动的行李箱就造好了，整个造价不到200元。后来我再稍作改进，还装有防盗报警装置，但总体来说构造简单，说不上有科技含量。就是这样简单的行李箱，在2001年的广东国际皮具箱包展览会上，我收到120多万的订单。后来，我以100万将这个专利卖给一家行李箱生产厂，从此又过上安稳的生活！ 其实,象我这样的例子在当今的社会上有的是，只要你肯去思考，肯去挖掘，处处作有心人，机会就不与你擦肩而过。不要老是抱怨自己想创业却无本钱，关键是你的创意够不够新，够奇，够特别。有没有市常一个好的创意你能空手套白狼，四两搏千斤；一个好的创意会令你的事业独辟蹊径，柳暗花明；拥有一个好的创意你会吃遍天下！ http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-08 09:05:17 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30494 　　有位美国人制定了他的生意策略，4个月后，自己对结果感到非常吃惊。您看了后也许也会觉得不可思议。 　　他在网上卖的是关于如何利用计算机做生意的生意策划（卖点子）。他准备了一盒教学录像带，教您如何开始建立家庭式的生意，如何让自己的电脑成为每月赚4000美元的赚钱机器。他的每个投资项目策划售价约995美元，同时他给出了500多种生意点子。如今，他每周从网上获得成千上万的定单。 　　起先他做广告，向人们免费提供他生意策划的一些信息。几千个人出于好奇，在他的网站中向他发送电子表单，索取免费的信息介绍。他的自动回复电子邮件用3页的篇幅概要地介绍了他能提供的影带和其中的内容。然后，他宣布如果要向您说明其中有价值的信息，大概需要20多页，而且在纸上要说清楚几乎是不可能的。如果您有兴趣，也能承受1000美元左右的投资，他非常愿意寄给您这套录像带，其中的内容非常翔实，且包括了教您如何具体操作。他所求的是您能预付20美元的“信誉金”，以便万一发生带子不还的情况，他能以此来克服自己最基本的成本，或以此来阻挡那些玩世不恭的人。顾客看完录像带后得寄还给他，他非常乐意返还那20美元的“信誉金”。　　他每周处理约200个定单。制作这些录像带及运费大约需5美元，而他每发送一盒带子就收取20美元（通过信用卡或支票）。每月他发送800多盒录像带，仅有240人寄回带子要求归还他们的“信誉金”，也就是说，560人没有归还带子。 　　我们来算一下： 　　560盒带子X每盒带子$15.00利润=每月$8,400净利润　　他从这些带子的“信誉金”中，每月赚了$8,400。这不包括其中5至7人真的买了他的生意策划。实际上，他从录像带中赚的钱比他卖生意策划所赚的钱还多。 　　您也许会问，“大多数的人不买他的生意策划，为什么他们不归还那些带子呢？” 　　以“信誉金”的名义出现，在人们看来他并没有推销他的录像带，这使得他的初始营销变得异常容易。 　　免费看他的有价值的录像带，这使得一些人当初并不想购买他的生意策划，但被诱使保存这些带子，因为这是免费的。 　　他很明确地说明在免费看录像带之前，您得承受得起1000美元的投资。而能承受这一投资的，谁还会在乎那20美元呢？ 　　他在发送带子的时候并没有提醒他的客户，归还带子拿回钱。大部分人因此忘了这件事。 下面的例子向您说明也有其他一些 　　有趣的赚钱方法 　　有个43岁的妇女为她姨妈向政府申请了一个免费的轮椅，她所做的就是准备一些必要的文件和填写一些表格。她因此写了一篇如何向政府申请免费轮椅的报告。 　　她在网上卖她的报告（她的成本是2美元），后来她每月可赚3万美元！简直难以置信，如此简单的事会有市场，会有如此的潜在利益！随后她又在报纸、杂志上刊登广告，这次她在赔钱。很奇怪，这份报告只能在网上赚钱。 　　如果您反过来看这一现象，在许多情况下，通常的市场中（直接销售、通过报纸、杂志、电视等）并没有取得成功的产品，也许在网上能赚钱 虽然这是一个非常古怪的例子（从一个简单的报告中每月赚3万美元），但这确实发生了。您可能在联想。。。也许下一个简单、奇怪的例子又会在网上产生。 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-08 09:05:16 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30493 喜糖包装因人而异 结婚是人生中的一件大事，喜糖更是不可或缺的。目前市场上的喜糖包装往往千篇一律，或者糖好吃，包装不够漂亮；或者包装好看，糖的口味和品种却一般。善于观察，捕捉商机，多收集一些糖果类的信息，了解最新的糖果品种、口味和价位，然后根据顾客的要求寻找口味好、品质高、搭配合理的喜糖，并进行新颖的包装设计，突出新人的品位和爱好，以达到与众不同的效果，时下开个“喜糖包装店”肯定有市场。 如果客人选择的糖果本身的包装就很漂亮、也够档次，可以选择透明玻璃纸包装，让糖果一目了然；如果客人的糖果很一般，则可以用漂亮的包装纸把它衬托起来；如果客人是准备给老人的金婚之喜，那么可以搭配一些无糖型糖果，以防老人可能有糖尿病、高血压等。 投资小贴士：开动脑筋，把喜糖的范围扩大。比如：结婚之喜、乔迁之喜、荣升之喜、金榜之喜、得子之喜、评上职称、孩子出国……这些都是值得庆贺的喜事，主人买包喜糖与朋友分享，你便有了赚钱的机会。 海水也能卖 你相信吗？海水不但可以用“斗”量，而且还可以给你带来丰厚的利润。在海产品批发市场上，我们可以看到海产品批发商为了保鲜，就到市场上购买海水精，或者用盐和水加在一起制作海水，这样做的海水成本自然就增加了不少。而天然海水要比人工海水便宜得多。 天然海水不但可以卖给海产品批发商，还可以运到城市里卖给各种海鲜酒楼。他们那些海产品不但要保鲜，还要展示给客人们观看。所以海水对于他们更加重要。除此之外，城市里需要海水的地方还很多，如一些海洋类观赏鱼养殖等。其实在内陆地区有很多地方需要天然海水，市场不小，就是需要人来开发。 投资小贴士：1、运输：对于内陆的市场而言，运输上需要借助火车车皮等交通工具，不用担心运输上的成本。如果内地的海水市场一旦被打开，这些投入在运输上的资金回笼也是很快的。2、海水质量：注意把海水的主要成分、特点、适合哪些海产品等标注清楚。3、拥有良好的信誉：要货真价实，服务到位，不断地开拓市场。 复活宠物标本店 “宠物标本”是指宠物去世后，通过消毒、防腐等方式把宠物做成标本，留在家里供主人保留怀念。宠物去世后，传统的处理方法多为丢弃或者掩埋。但是在钢筋水泥的城市，很难找到一块“乐土”让心爱的宠物长眠。不过从现在开始，宠物主人们多了一个选择，也赢得了一次与宠物“重聚”的机会：“宠物标本”这个新兴的行业，正悄然在我国兴起。 “宠物标本”制作技术十分易学，经过几天的培训即可掌握，再加上它不需要复杂的仪器设备，因此非常适合城镇及家庭创业。 投资小贴士：1、初始投资：初始资金有两三万元即可。而从成本方面来说，一般狗标本的花费不到100元，以每笔订单最低收费300元计算，宠物标本的利润率高达200%，甚至更多。2、选址：在店面选择上，以靠近宠物医院、宠物交易市场为宜，可以利用关联效应和地理优势赢得更多的市场。3、标准的消毒手段：避免将宠物尸体上的病菌残留下来从而导致其他疾病。 装修植物专卖店大有市场 目前房地产和装修业十分红火，装修产生的毒气问题也越来越受重视，绝大多数家庭在做完家装后都会采取一些有效手段来改善室内环境。由于利润较低、市场容量有限，目前花店太多，而植物商店太少，因此投资一家装修植物专卖店大有市场。 投资小贴士：1、店面选址：最好选在一些新开的小区中是选择一个较大的社区，也可以选择一辆房车做流动花房。2、投资规模：店内面积约30平方米即可，装修不必投入太多。首批货最好采用付一半货款，另一半赊销的方法，前提是要联系好可靠的货源。3、经营：找到自己的卖点——环保植物加上有创意装饰的功能。入驻小区前，针对正在装修的业主们提前做好适应的宣传及相应的市场调查。 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-08 09:05:15 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30492 一加一大于二，在奥斯维辛集中营，一个犹太人对他的儿子说：“现在我们惟一的财富就是我们的智慧，当别人说一加一等于二的时候，你应该想到大于二。”纳粹在奥斯维辛毒死536724人，这父子二人却活了下来，真不知是出于侥幸，还是因为他们的大于二原理。 1946年，他们来到美国，在休斯敦做铜器生意。 一天父亲问儿子一磅铜的价格是多少？儿子答35美分。父亲说：“对，整个得克萨斯州都知道每磅铜的价格是35美分，但作为犹太人的儿子应该说35美元。你试着把一磅铜做成门的把柄看一看。” 20年后，那位父亲死了儿子独自经营铜器店。他做过铜鼓、瑞士钟表上的簧片、奥运会的奖牌。他曾把一磅铜卖到3500美元，不过，这时他已是麦考尔公司的董事长。然而，真正使他扬名的，并不是他的铜器，而是纽约州的一堆垃圾。 1974年，美国政府为清理给自由女神像翻新扔弃的废料，向社会广泛招标。由于美国政府出价太低，有好几个月没人应标，正在法国旅行的他听说了这件事，立即乘飞机赶往纽约，看过自由女神像下堆积如山的钢块、螺丝和木料，他喜出望外，未提任何条件，当即就签字包揽了下来。纽约的许多运输公司为他的这一愚蠢举动暗自发笑，因为在纽约州，对垃圾的处理有严格的规定，弄不好就要受到环保组织的起诉。就在一些人要看这个得克萨斯人的笑话时，他开始组织工人对废料进行分类。他让人把废铜熔化，铸成小自由女神像，用废水泥块和木头块加工成底座，把废铅、废铝做成纽约广场型的钥匙挂，最后他甚至把从自由女神像上扫下的灰尘都包装起来，出售给花店。不到三个月的时间他让这堆废料变成了350万美元现金，使每磅铜的价格整整翻了一千倍。在商业化社会里，是没有等式可言的。 当你抱怨生意难做时，也许有人正因点钞票累得气喘吁吁。这里面的差别可能就在于，你认为一加一永远等于二，他则认为一加一应该大于二。 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-08 09:05:14 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30491 　　作为《广告时代》评出的“最值得关注女性”之一，CarolPotter是一名拥有跨国企业工作经验的优秀资深广告人。但在中国工作时，Carol必须面对的问题就是“中国式思维”以及“中国式办事”的挑战。 　　2006年4月8日，天联广告(BBDO)新任首席执行官CarolPotter女士在上海正式走马上任，这位负责管理BBDO和Proximity中国业务的女人有个古意盎然的中文名字：陶颂。 　　虽然刚来中国两个多月，但是Carol已然感受到中国广告市场的巨大机会，但她也不得不面对中国市场所呈现的独特问题和挑战，好在Carol的身上具有一个资深广告人所特有的素质：超强的沟通和倾听能力。 　　对中国充满兴趣 　　其实，Carol对中国并不陌生。早在改革开放之初的1980年，她就曾以旅游者的身份到过中国，博大精深的中华文化与各地独特的风土人情深深吸引了她，同时也在她的心里埋下一个愿望—有朝一日，必定要来中国工作、生活，深入领略这个与西方国度完全不同的风采。 　　因此，当BBDO和Proximity亚太区董事长兼首席执行官ChrisThomas先生谈起委派她出任中国天联广告(BBDO)首席执行官时，她几乎是没有任何犹豫就答应了下来，“能在这个时刻来到中国，再妙不过！中国正在飞速发展，而像上海这样的国际大都市生机勃勃、日新月异，在这里工作、生活，亲身感受它每天都截然不同的面貌，非常棒！” 　　Carol的一席话，颇能代表国际上对中国的看法—发展提供了无尽的机遇，一切皆有可能，而事实上，世界知名的公关、广告公司也先后进入中国。如BBDO所属的世界营销及传媒巨头宏盟集团(Omnicom)中国办事处也于2006年4月宣告成立。 　　对Carol来讲，在中国工作并非难题，她之前的工作经历，非常有助于在中国开始的职业生涯—Carol曾在日本、澳大利亚、美国以及欧洲工作过，国际经验尤为丰富，更值得一提的是，她还具有长达六年针对中国消费者的营销经验，这一切都让她轻松地完成工作，全力投入新工作。 　　“我以前的多国工作经历对我帮助很大，它让我拥有开放式思维，深入体会当地文化并且融入其中。所以，来中国工作，对我来说，没有太大的困难。”入乡随俗，为了更深入地了解这个国家，Carol已经开始学习中文，即使工作再忙，中文课的时间都要保证，可以看出她势在必得的决心。 　　遭遇中国式挑战 　　天联广告(BBDO)是全球大名鼎鼎的广告、营销及企业传播公司宏盟集团(Omnicom)成员之一，BBDO亚太创意机构为分布在全亚洲超过14个国家的客户提供屡获殊荣的广告和品牌传播解决方案，客户包括联邦快递、Visa、百事、肯德基、ICI、戴姆勒克莱斯勒等。 　　天联广告在中国的发展业已进入第15个年头，Carol介绍道，天联广告于1991年与新华社直属下的中国广告联合总公司合资，自此进入中国市场；而Proximity亚洲公司是BBDO全球下属领先的直效营销、推销及企业传播公司。 　　Carol表示，天联广告的特别之处在于，从对当地市场的理解着手，致力于发展与本土消费者密切相关的杰出创意，在中国的主要客户包括中国移动、多乐士、联邦快递、Visa、通用电器、索尼，百事国际饮料；Proximity亚洲公司为全亚洲超过8个国家的客户提供屡获殊荣的传播解决方案，其客户包括Visa、ICI、百事、肯德基、三菱、Tiger啤酒以及Masterfoods等，Proximity更是在2004、2005连续两年被《TheWonReport》评为世界第一的客户关系管理公司。在中国，Proximity的发展已经得到了初步的回报，公司上下都对其未来非常看好。 　　Carol出任天联广告CEO，管理BBDO和Proximity的中国业务，无疑又为天联广告以及Proximity的国际化与本土化的交融及发展，再次添上了美妙一笔。 　　ChrisThomas先生则对Carol的任职给予了很高评价：“Carol是业内最资深的广告人之一，将给我们的中国业务带来领导力、处理跨国客户的经验以及高级管理技能。她的任命将使我们的能力又前进一步。” 　　在中国工作时，必须面对的问题就是“中国式思维”以及“中国式办事”的挑战，天联广告服务的客户也包括本土客户，那Carol有没有认为这是个挑战？Carol回答道，的确，在中国工作，要将“中国式思维”等当地因素考虑进去，但是天联的当地客户都是非常好、非常专业的客户，他们的要求非常高，希望看到最有创意的作品，这对天联广告也是动力，让天联时刻超越自己。 　　当谈到国际化工作心得时，Carol非常强调“倾听”的作用，无论是对客户，还是对消费者。前者比较容易理解，而且也相对容易做到；真正有难度的则是后者，因为无论是公关公司还是广告公司，都很容易将消费者“同类化”，从而忽略他们的个性。而事实上，消费者的共性只不过是一个笼统的基础而已，真正重要的是，每个消费者都有自己的个性、偏好，要通过倾听、甚至是互动式的对话发掘他们真正的需求，才有可能为他们提供真正需要的服务。 　　创意人生 　　BBDO是最知名的全球公司网络之一，也是过去六年全世界获奖最多的创意公司。BBDO亚太已连续三年被《CampaignBrief》杂志评为年度最具创意公司，被《Adfest》评为今年获奖最多的平面及电视广告商。不难得出，在今日这个讲究创新、急剧变化的时代，“创意”已经成为广告公司生存和发展的基础，那么Carol上任之后，将如何保持并发展BBDO的创意优势呢？ 　　“如果想要成功，在同样的事情上你必须做得比别人出色，然后再做出一些别人做不出的事情”，Carol以一句意义深刻的话做了概括，这也是BBDO的宗旨，“对于我们来说，我们要拥有更有创意的团队、与众不同的做事方式等等。”我对公司当地人才的创造性和能力印象深刻，而从全球的角度来看，BBDO毫无疑问是世界上最重视创意的广告公司，也是最强的公司网络之一。 　　“我很荣幸能够在经济如此快速发展的中国服务于BBDO这个领导着广告业潮流的公司。”Carol说道。而资深专业人士梁伟丰先生刚刚被任命为BBDO上海的执行创意总监，无疑更添筹码。 　　其实不要忘记，Carol本身就是一个创意高手，早在十年前，她就曾为戴比尔斯(DeBeers)钻石做过营销工作，针对认知迅速变化的日本女性，提出的“过去现在未来”钻石系列的营销方案一举扭转了销量下滑的趋势，并使销售稳步增长。而到了上海之后，Carol也会经常参与创意团队的讨论、策划，聆听各种绝佳的想法。 　　所有这些，都令Carol深信，BBDO拥有领先的核心竞争力—创意，会继续引导广告业潮流。 　　“如果可以，我们希望你能够来到我们公司，亲自感受我们的工作氛围。”Carol最后对本刊记者发出了邀请。可以看出，她对自己的公司充满了信心，对未来发展也充满了自信。 　　CarolPotter简介： 　　全球最资深的女性广告人之一，曾是智威汤逊全球执行委员会成员，具有丰富的国际经验。2005年她被《广告时代》（AdAge）评为\"最值得关注女性\"。CarolPotter具有六年针对中国消费者的营销经验，跨越从钻石到清洁剂等多个领域。 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-08 09:05:13 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30490 　　美国高人有什么创意营销赚钱方法？有位美国人制定了他的生意策略，4个月后，自己对结果感到非常吃惊。您看了后也许也会觉得不可思议。 　　他在网上卖的是关于如何利用计算机做生意的生意策划（卖点子）。他准备了一盒教学录像带，教您如何开始建立家庭式的生意，如何让自己的电脑成为每月赚4000美元的赚钱机器。他的每个投资项目策划售价约995美元，同时他给出了500多种生意点子。如今，他每周从网上获得成千上万的定单。 　　起先他做广告，向人们免费提供他生意策划的一些信息。几千个人出于好奇，在他的网站中向他发送电子表单，索取免费的信息介绍。他的自动回复电子邮件用3页的篇幅概要地介绍了他能提供的影带和其中的内容。然后，他宣布如果要向您说明其中有价值的信息，大概需要20多页，而且在纸上要说清楚几乎是不可能的。如果您有兴趣，也能承受1000美元左右的投资，他非常愿意寄给您这套录像带，其中的内容非常翔实，且包括了教您如何具体操作。他所求的是您能预付20美元的“信誉金”，以便万一发生带子不还的情况，他能以此来克服自己最基本的成本，或以此来阻挡那些玩世不恭的人。顾客看完录像带后得寄还给他，他非常乐意返还那20美元的“信誉金”。 　　他每周处理约200个定单。制作这些录像带及运费大约需5美元，而他每发送一盒带子就收取20美元（通过信用卡或支票）。每月他发送800多盒录像带，仅有240人寄回带子要求归还他们的“信誉金”，也就是说，560人没有归还带子。 　　我们来算一下： 　　560盒带子X每盒带子$15.00利润=每月$8,400净利润 　　他从这些带子的“信誉金”中，每月赚了$8,400。这不包括其中5至7人真的买了他的生意策划。实际上，他从录像带中赚的钱比他卖生意策划所赚的钱还多。 　　您也许会问，“大多数的人不买他的生意策划，为什么他们不归还那些带子呢？” 　　以“信誉金”的名义出现，在人们看来他并没有推销他的录像带，这使得他的初始营销变得异常容易。 　　免费看他的有价值的录像带，这使得一些人当初并不想购买他的生意策划，但被诱使保存这些带子，因为这是免费的。他很明确地说明在免费看录像带之前，您得承受得起1000美元的投资。而能承受这一投资的，谁还会在乎那20美元呢？他在发送带子的时候并没有提醒他的客户，归还带子拿回钱。大部分人因此忘了这件事。 　　下面的例子向您说明也有其他一些有趣的赚钱方法。 　　有个43岁的妇女为她姨妈向政府申请了一个免费的轮椅，她所做的就是准备一些必要的文件和填写一些表格。她因此写了一篇如何向政府申请免费轮椅的报告。 　　她在网上卖她的报告（她的成本是2美元），后来她每月可赚3万美元！简直难以置信，如此简单的事会有市场，会有如此的潜在利益！随后她又在报纸、杂志上刊登广告，这次她在赔钱。很奇怪，这份报告只能在网上赚钱。 　　如果您反过来看这一现象，在许多情况下，通常的市场中（直接销售、通过报纸、杂志、电视等）并没有取得成功的产品，也许在网上能赚钱。虽然这是一个非常古怪的例子（从一个简单的报告中每月赚3万美元），但这确实发生了。您可能在联想，也许下一个简单、奇怪的例子又会在网上产生。 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-08 09:05:12 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30489 　　分众传媒上市，再演了中国70年代年轻人跻身亿万富翁的一幕。媒体说：分众媒体CEO江南春是第二个陈天桥。 　　7月13日上午，纽约，分众传媒登陆纳斯达克。一夜之间，江南春身价陡增。江现持有分众传媒近40%的股票，如按前几日20.2美元的收盘价，他所拥有的财富市值已达3.23亿美元。 　　江南春并不讳言对盛大总裁陈天桥的“个人崇拜”，与陈天桥一样，他也有着颇为传奇的创业经历。 　　江南春是中国最早的一代大学生创业者，1994年时他就以百万资金注册了永怡传播公司。很少有人能说清楚这百万巨大注册资金(对于一个在校大三学生而言)的具体来源。但可以肯定，他并不是天生有钱的主儿。 　　1992年还在上学的江南春曾经欠下“巨款”——人民币160元。为了还债，大学时代的他曾帮人做过家教，也干过每天挣7、8块钱的体力活。 　　1992年底，江在上影厂广告公司勤工俭学，底薪300元，那时他开始涉足广告行业。 　　通过几笔过硬的“单子”，江南春在当时公司内部的地位迅速上升。“那个时候，老板对我的信任达到巅峰状态，”江南春说。1993年，江南春当时所在的广告公司在上海广告界排名第31位，一年总收入400万元，据说，江个人的贡献就达到了150万元。 　　1994年，具有日资背景的永怡公司成立，江南春任公司总经理。当时主营广告代理业务的永怡公司通过与IDG合作，逐渐成为了上海最大的IT广告代理商，2001年销售额就已达到了1.5亿元。 　　原分众公司员工说，江南春能把公司做成这么大，与“工作狂精神”不无关系。他每天的工作时间为早9点到凌晨2-3点，周末也不例外。 　　2003年5月，江南春创立了分众传媒，担任董事局主席和首席执行官。此时的江南春决定绕开竞争惨烈的传统媒体，走“分众”之路，专攻楼宇液晶媒体。按他的说法：它可以向准确的目标人群传递信息，比大众媒体更有效。 　　定位准确、销售过硬，使得分众公司的业绩从公司成立不久就开始迅速直线上升。不仅如此，在分众传媒的发展过程中，各大投资机构的大力支持起了巨大的推动作用。从最开始2500万元的启动资本，到日本软银4000万美元巨资注入，再到最新一轮鼎辉国际投资、TDF基金以及DFJ、中经合、麦顿国际、高盛等投资机构联手提供的数千万美元风险投资，分众传媒一直是风险投资商们的宠儿。 　　江南春认为，软银等的投资给分众传媒带来的不仅仅是巨额的资金，机构投资者的加入，使分众的后台管理系统趋于完善和符合国际资本市场的需求，这些都是以前公司所不具备的。这无疑为分众今天能够在海外上市埋下了伏笔。 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-08 09:05:10 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30488 　这是一个什么都可以贩卖的年代，只要你有足够的“本钱”：资本的本钱、身体的本钱、智慧的本钱、甚至灵魂的本钱。 　　他们制造繁荣，也制造虚幻； 　　对分众传媒来说，客户最看重的是其在中高端人群的到达率,超低的有效受众千人成本、受众的主动收视率以及广告媒体的低干扰度。 　美国当地时间7月13日上午，分众传媒正式在纳斯达克挂牌交易，一举创造了纳斯达克的中国概念股之最，代码为“FMCN”，江南春本人也一夜暴富，成为亿万富豪中的一员。 　　怎么留住大客户？ 　　“你看上去好像很年轻，我想请问你今年多大了？”坐在台下一直没吭声的大老板忽然发问。 　　站在台上笔稿的冯康洁一下子愣住了，她带领的这个团队看上去确实稍过稚嫩，作为领队的她那一年也才26岁。当时她所代表的这家本土广告公司，却要与数家实力强劲的4A公司竞争，去抢夺一笔上亿元的大单，客户挑剔也就在所难免。 　　最终，她还是赢得了胜利。 　　从这个笔稿的场景中，我们可以看到，客户不停地问自己的是，“我为什么要选择这家广告公司？”广告公司一直在思考的是，“我凭什么赢得这个大客户？” 　　这可能是广告界一直在摸索，却永远也找不到一个完美答案的追问。 　　就此，我们选择了精信传播集团北京分公司总经理李骥、达彼思广告上海分公司总经理冯康洁、聚众传媒董事长虞锋和TOM户外传媒集团总裁李践，希望从他们的口中找寻一些可以模仿与借鉴的经验。 　　打动客户的心，与赢得恋人的青睐原理大致相同。 　　TOM曾经有一个客户，在全国各地的户外媒体做的广告很多，但TOM却一直没有获得它的广告单。他们将传统单立柱形式，做成斜拉式。这一个看似简单的改变，既增强了视觉冲击力，又赢得了客户。 　　据AC尼尔森的调查报告称，这种重新做过的造型和普通单元立柱相比，注意力是原来的6倍。这项服务紧接着就在全国80多个城市推广开来，未来还可能增加50个城市。 　　在TOM的统计中，这些新技术新工艺，不仅帮助公司获得了广告单，而且能提升广告的附加价值40%—70%不等。 　　在与客户打交道的过程中，有太多技术之外的细小之处需要去协调。 　　李骥讲了这么一个故事。有一次，当公司的人员陈述完了后，坐在台下的客户却毫无反应。当时有人提出，“以后你们能不能不做幻灯片，而是将要表述的观点写成纯文本文件？” 　　“为什么自己一贯的表述方式却不被接受呢？”李骥分析后发现，由于对方是纯国企单位，行为方式是严谨正规的。而4A公司以前的客户很多是跨国公司。 　　角色不同，交流的方式也需要随之改变。 　　“即使你知道自己的东西很好，也要讲究方式方法，讲究在合适的氛围下，以恰当的方式提出。”李骥说，这只有在做过很多广告，见过很多客户后，才会有一些心得。 　　当客户挑选了一家广告公司，最初的一段时间双方正处于“蜜月期”，也许什么都好商量。时间一长，审美疲劳也就在所难免。 　　想出沟通的好点子并不难，最难的是贵在坚持。李骥常说一句话，“拿到客户不是成功，做好客户才是成功。” 　　“我们与客户合作时间久了以后，就不再是简单的业务关系，而是策略伙伴、服务伙伴等各种关系交织在一起。”达彼斯的冯康洁回想自己在广告界的近十年，觉得是否有预见性也是能否融入客户的关键因素。 　　“广告公司最大的问题，永远都是人才的问题。”在广告行业高速发展的这个时代，人才的流动成为老板们心中一大心病。 　　正积极筹备聚众传媒上市的虞锋坦言，他现在并不担心市场走得多远，资金压力也不是很大，但在迅速扩张过程中，两年多出40多个分公司，管理问题是他最为头疼的。 　　精信广告有一个女孩，做一个猫粮客户做了两年，有一天要辞职了。李骥知道这个女孩很有潜质，为了挽留她，冒着得罪客户的危险将她调到汽车组去，“但是我不可能每次都这么做。”李骥也很无奈。 　　李骥自己也曾经想要换一份工作，最终又被老板留下来。“可能因为我感觉自己是与精信一起成长的，当我进来时公司只有19个人，现在北京分公司就有120人。” 　　这种广告人才与公司的捆绑性正是冯康洁在研究的话题。员工通过这项活动不仅能明确自己工作的情况，而且清楚的知道上司对自己的要求。“这种互动的工作，会让员工有被重视的感觉。”冯康洁说，这可能是许多广告公司忽略的地方。 　　李践本身是国内行动成功学的创始人，早在10年前，他就把公司的整个团队建立成一个学习型的组织。 　　管理层每天必须花两小时去学习。每周对管理层进行管理培训，不低于三个小时。各部门的专业经理，每星期必须对员工做两小时以上的培训。 　　另外，公司会组织每位员工每周不低于3小时的学习时间，也就是一年有150个小时。 “未来人与人之间的竞争关键看你学习的速度。所以必须将这种学习量化。”这或许也是李践曾经在8年的时间里使公司资产增长1500倍的奥秘吧。 　　他们可以让最新的产品流行，也可以让过气的产品走俏； 　　他们可以让人毫无顾忌地掏钱，也可以让人轻而易举地变成消费的奴隶。 　　他们是全新的阶层代表，他们是时尚的幕后推手。这样一群人如何靠灵魂吃饭？又如何把创意变现？ 　　创意成就亿万富豪？ 　　“嘭”的一声，路边的两个人都做出了自己的反应——男孩嗖的一下跑了出去，仿佛在进行百米赛跑似的；另一个则是爆米花的老大爷，微笑着把锅里爆好的爆米花盛出来…… 　　“随时准备运动”，便是这则广告的主题。劳双恩说，就是要用这种很生活化的题材，来表达出“耐克鼓励每个人都去积极运动”的理念，作为智威汤逊中乔广告有限公司的执行创意总监，他带领团队创作出这套“随时”系列的广告片。 　　而该公司东北亚区总裁唐锐涛(英文名为Tom)看了这系列的“随时”耐克广告之后，以“surprised!”来表达自己当时的感觉。 　　自1979年至今，中国的广告业经过20多年的发展，但跟国外及港台相比，仍然有较大的差别。“从个案上，外资公司和本土公司差别不大，”灵狮中国副总经理伏虎称。 　　但伏虎觉得中国广告现在还是个专业，而在国外，广告是一个行业，在操作上远没有国外的条件成熟。 　　创意是广告的灵魂。为了5秒钟广告片的计划书，一个策划团队要在很长的时间进行头脑风暴。 　　“这是经常的事。”劳双恩说，“因为5秒计划完成后，是十部15秒的广告片，客户拿了100多万出来拍。” 　　一辆公交车停站，有一个女生原来在站上候车，但奇怪的是她却不上车。车子开动后，她开始在后面追，追了几个路口，司机看见了便把车停下，给她开门，女生还是不上来，车继续开，她还在追……司机生气了，停车下去问，喂，你上不上车啊？此时镜头拉大，原来公交车旁边刷着奥运冠军邢睿娜跑步画像，小女生原来要跟其比赛——劳双恩说这个创意是要宣扬“向上积极的生活态度”。 　“如果你拿到一个像耐克这样的客户，做出来的东西不好，随时要被打屁股的。”劳双恩认为，做广告创意，“要超乎客户的想象。” 　　与智威汤逊所创意的系列耐克理念性质的广告不同，由灵狮广告构思的同样是知名国际性品牌奥迪A6轿车广告，却又是另一种风格。 　　“当时我们用了‘哐、嚓、叮、哄、咚、砰’，应和着六声截然不同的关门声响，屏幕上依次闪现出A1至A6的字样，当最后一个透着沉稳与浑圆的声音‘砰’地响声时，一辆银色的奥迪A6车门应声关上。它向受众传播了代表着奥迪做工精细的零间隙技术细节。” 　　根据综合各方数据预计,2004年中国广告经营总额将达1246亿元,比2003年增长约15%。广告业内的竞争愈加激烈。 　　这时，有另一些广告人，看到了广告载体的相对饱和之后的新机会，他们的思路本身就是一种另辟蹊径的创意。江南春便是最典型的一个。 　　在广告业摸爬滚打了10年之后，江南春以楼宇电视开创了一个全新的广告媒体。2003年，分众传媒(Focus Media)成立，江南春担任CEO。 　　也许连自己都没想到，他成了中国楼宇广告的先行者。随之而来的，则是聚众传媒的虞锋。 　　江南春的理念是，“注重创造出令消费者耳目一新的形式，设置在低干扰度的环境，让消费者眼球自然地停留、被吸引。” 　　传统广告形式的式微，对他来说，恰好为分众传媒准备了最合适的机会。“乐观还是悲观，这是你的态度问题”。TOM说在短短两年多的时间里，江南春在全国40多个城市中装下了2万多块液晶屏，而且先后四次获得包括软银、高盛在内的多家风险投资商注资，共约5000万美元。而最新的统计数据显示，分众在全国共拥有3.2万块液晶屏。 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-08 09:05:09 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30487 　　美国当地时间2005年7月14日上午9：30，分众传媒在纳斯达克成功上市。此情此景，江南春的一位大学同学感慨道：“如果坚持，他会成为很好的诗人。”问题是江南春想坚持，之所以无疾而终，一切都要归结于那160块钱的债务。 　　那是江南春上大二的时候，刚刚竞选学生会主席成功，但整个竞选的花费让他背上了160块钱的债务。 　　怎么办？ 　　碰巧，上海一家有实力的广告公司到学生会来找兼职拉广告，一个月300块钱。江南春近水楼台先得月，他想干足一个月，把钱还了，回来接着写诗。 　　没想到的是，1992年的上海已经开始勃发，商机如雨后春笋一样。在当年这家广告公司全部400万元的收入中，江南春这个学生会主席一个人就贡献了150万。第二年，还未大学毕业的江南春成立了永怡广告公司，自任总经理。这是他的第一个人生意外。 　　从诗人到商人，江南春并不认为这有什么不搭界。江南春的口头禅就是：创意创造生意。这种无厘头式的“说文解字”，准确地暗合了江南春人生趣味的跨行业转变，他曾说：“也许我本来就应该是个写诗的文学青年，只不过现在‘蜕变’而成了创造生意的小资派。” 　　坊间早有评论，2005年度IT领域最值得品味的事件，既不是百度上市，也不是盛大收购新浪，而是由分众传媒所挖掘出来的新兴市场。“在大厦楼宇里布置电视广告，这不能说是中国人的首创，但起码是对中国商业特别是广告业运作模式的一次先锋式的洗礼”，有人如此评论江南春以及他的分众传媒。 　　其实，楼宇电视广告对于江南春同样也是一次“灵感”的启发。三年前，江南春在徐家汇太平洋百货电梯门上看到的广告海报，他突发奇想：海报为什么不可以变成生动的三维画面呢？ 　　接下来的2年半里，他只做了一件事——让他的液晶电视广告机遍布各个城市的商务楼宇，就是在这些被广告人忽视的电梯旁，他找到了一个超过10亿元的新兴广告市场。 　　现在他的广告机已经进入全国45个城市的20000多栋楼宇中，而他的下一个目标是进驻购物中心和大卖场，强制性地去影响那些快速消费品的购买决策者。 　　江南春常说，诗人靠灵感写诗，我是靠灵感做生意。他的商业哲学就是“创意面前生意是不平等的”。这种价值观让他一路走下来给人一种顺风顺水的感觉。不过，江南春究竟是在不断创意生活还是不断被生活创意，这是一个需要讨论的问题。 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-08 09:05:07 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30486 　　有位企业管理者说：“要让员工干起来，先让员工乐起来。”此言深含管理要义。 　　每一个单位、每一个岗位都有纪律性和岗位要求，任何人都不得以个人情绪好坏影响工作任务的完成。但这只是问题的一个方面，实际上，人在客观上是不可能不受情绪影响的。当一个人的情绪处于“乐起来”的状态，就能充分调动他的主观能动性，以积极的姿态受领任务，以饱满的热情投入工作。哈佛大学一项调查研究证实：员工满意度每提高3个百分点，顾客满意度就能提高5个百分点。 　　让部属和员工“乐起来”这是以人为本思想在管理中的体现，是实施科学管理、构建和谐单位的必然要求。为此，要充分尊重员工的主体地位和创造精神，真心维护员工合法权益，为员工发展进步提供公正的机遇，为员工工作生活提供和谐的环境。 　　尊则乐。抵触缘自个人地位和价值得不到尊重。现代管理学著名的霍桑实验证明，与改善工作环境、实行计件工资、严明奖罚等措施比起来，经常与员工进行访谈沟通，给员工以“主人翁”的尊严和损益共担的归属感，更能广泛而持久地促进企业生产效率的提高。心理学知识也告诉我们：人性中最深切的心理动机是受人尊重、得到肯定和被人赏识的渴望。如果无视这个动机，漠视这种渴望，提高员工的积极性就缺乏有力的心理支撑。如果习惯于以训斥求驯服，结果只能是压而不服。 　　公则乐。怨气缘自领导待人处事不公、员工心理失衡。绝大部分员工不怕苦、不怕累，最怕领导不讲原则，从个人利益、个人好恶出发，待人分亲疏、处事有厚薄，提拔、使用、奖励不公正，不公开，从而使员工失去公平竞争的机会。这也正是有些管理者“其身不正，虽令不从”的原因所在。领导者只有公道正派、公正廉明，员工才能口服心服、无怨无悔，安心本职，干好工作。 　　和则乐。不满缘自无情管理有余，融洽和谐不足。古人说：“欲谋胜败，先谋人和。”“人和”有两层含义：一是营造亲密、和美的氛围。明朝抗倭名将戚继光就要求各级将领要“常察士卒饥饱、劳逸、强弱、勇怯、材技、动静之情，使之如依父母”。孙子的结论则更加直白：“视卒如婴儿，故可与之赴深溪；视卒如爱子，故可与之俱死。”正所谓“士为知己者死”。二是营造包容个性、和谐发展的生动局面。孟子说“物之不齐，物之情也”。我们不能因为强调严格管理而排斥员工个性，不能因为强调集体利益而忽视员工正当权益。要把尊重个性、维护权益、促进员工全面发展作为领导的新理念、育人的新追求。这样员工的创造智慧就会竞相迸发，单位的生机活力就能充分展现。 　　“乐起来”是“干起来”的情感基础和必要条件，一切有志于干出成效、干出业绩来的领导干部，请牢记并践行这句话：先让员工“乐起来”。 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-08 09:04:35 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30485 　　没有企业文化建设实操经验的人，很容易患这样的毛病，认为自己对企业文化无所不知，常常以专家自居，不愿意深入思考企业文化中的理论问题和细节问题。由于对企业文化的认识理论上不深刻，时机和关键环节把握的不是很合理，因此常常患有浮躁情绪，在事情没有开始的时候总是把事情想得很简单，很容易，一到具体的执行岗位上，种种问题和难题都暴露出来了，干了一段时间就愁眉苦脸。企业文化建设不但达不到最初设想的效果，甚至把自己搞得一塌糊涂，最后不是在虎头蛇尾中草草了事，就是在狼狈不堪中销声匿迹。 　　这是企业文化建设过程中表现出来的一种纸上谈兵现象，也是企业文化建设过程中理论与实践不能融会贯通的现象。要克服这些不良现象，首先必须洞悉文化的本质，其次才能把握好企业文化的本质。思维方式决定了行为方式，从而在根源上决定了文化的创造本质——文化不过是创造力的对象化过程，因此，企业文化最关键的内容之一就是企业及其员工的思维方式。 　　任何人都有独立思考的权利，但是，不是所有的人都有完善的思维方式，企业文化建设也涉及到这个问题，涉及到企业的思维方式和方法问题。大家知道，企业文化建设是通过培养适合企业持续发展的核心价值观念，并需要将这种具有精神优势的核心价值观念转化为企业具有竞争力的行为方式。企业精神的培育以及精神与物质的转化关系，在本质上就是企业的思维方式以及企业思维方式向企业行为方式转换的问题。在这次企业文化年会上，我想提出以下9个典型问题供大家思考，这9个问题非常关键，一方面它指出了企业文化建设中的一些比较关键的问题，把握好这些关键问题对于企业文化建设具有纲举目张的作用；另一方面，通过以下问题能够引导大家对相关重要问题的深刻思考，这种深刻思考有利于企业文化的理论与实践的相互转化，精神力量与物质力量的相互转化。第三，在以下9个问题中我将重点引导大家对企业文化、企业思维方式、企业行为方式三者之间关系的思考，只有把握好了这三者之间的关系，才能准确把握好企业文化建设的着力点。学而不思则罔，思而不学则殆，本着这样的理念，以下的发言分两部分内容，第一部分我首先提出问题供大家思考，第二部分我将对这些问题作简单的导读，希望对各位的思考产生良好的启发作用。 　　问题（一）： 　　有很多人没有深刻认识到企业文化、企业管理、企业经营之间的差别性，也割裂了企业文化、企业管理、企业经营三者之间的有机联系。如果把企业文化、企业经营、企业管理混为一谈，就很难区分和把握企业文化建设的关键，也很容易诱发企业文化建设的形式主义；如果不了解它们之间的有机联系就很容易出现企业文化建设“落地难”现象。那么请问：企业文化、企业管理、企业经营三者之间有什么重要差别？又有什么必然联系？ 　　问题（二）： 　　企业文化不完全等同老板文化，也不完全等同员工文化，但是企业文化不能不关注老板文化建设，也不能不关注员工文化建设。那么请问：如何正确理解企业文化、老板文化、员工文化三者之间的关系？当出现老板文化取代企业文化、企业文化取代员工文化等不协调现象的时候，用什么方法化解其中的矛盾冲突？ 　　尤其重要的是，作为处于从属地位的企业文化工作者（或部门），用什么方法影响和引导处于领导地位的老板文化？ 　　问题（三）： 　　矛盾无处不在。化解思想矛盾、调和观念冲突、协调部门关系是企业文化的基本职能之一，否则，企业文化就可能成为中看不中用的花瓶。那么请问：当企业文化、企业管理、企业经营、老板文化、员工文化它们之间的关系出现不协调现象时，企业文化如何才能发挥出自己的文化职能？ 　　问题（四）： 　　无论是员工个人思维方式，还是企业思维方式，就思维方式与行为方式之间的关系而言，思维方式对行为方式具有决定意义。对于一个专业的企业文化工作者来说，如果不理解企业文化、企业思维方式、员工行为方式三者之间的关系，那么企业文化建设就很有可能背离企业思维方式赖以生长的土壤——企业的存本质——从而演变成一种追赶时髦的邯郸学步。那么请问：如何理解员工思维方式在企业文化建设中的重要意义？如何才能建立适合企业发展需要的企业思维方式？ 　　问题（五）： 　　企业实现民主化管理能调动员工的积极性，但是一旦民主往往会出现公说公有理婆说婆有理的争执。在企业文化建设过程中往往会遇到这种情况，员工在讨论问题的时候各执一词，谁也说不服谁，致使企业凝聚力遭到破坏。这时如果采用行政干预和强制的办法，必定会破坏员工的民主热情。事实证明民主管理在企业很难成功操作，很多企业都是老板说了算，企业也因此丧失了民主热情。既然民主氛围对于激发员工的积极性和创造性非常重要，那么请问：通过什么方法化解公说公有理婆说婆有理的思想对立，使员工心悦诚服的达到目标的一致性和价值观念的统一，从而创造企业良好的民主氛围？ 　　问题（六）： 　　企业文化建设要产生实际效果，必须对员工产生切实作用才能得到员工的认同。假如企业文化只顾唱高调、只顾单方面的宣传和贯彻，对员工的思想状况和精神状态漠不关心，那么员工对企业文化建设也会漠不关心，甚至产生排斥心理。随着竞争加剧和社会发展步伐的加快，很多员工缺乏解决问题的科学方法和良好的心理素养，导致心情烦躁、身心疲惫、精神压抑、自信心下降、意志力薄弱、缺乏工作热情和创造活力等现象。员工的这些不良情状又反作用于自己的工作、生活、人际关系之中，形成恶性循环。对于员工表现在思想、情绪、心里等方面的这些不良情状，企业文化建设不能漠不关心。那么请问：企业文化应该建立怎样的运作机制，才能对员工产生良好的文化导向作用？ 　　问题（七）： 　　现在，有很多企业盈利能力不足，致使各项建设都处于萎缩状态，盈利能力的不足又造成企业精神力量的萎缩，精神力量萎缩进一步加剧企业物质力量的贫乏。在这种作用和反作用过程中，企业犹如患有“营养不良症”。那么请问：作为企业文化，面对企业的“营养不良症状”应该有何作为？企业文化如何培育企业的精神优势，并将这种精神优势转化为企业的物质优势和竞争优势？ 　　问题（八）： 　　一个企业要经营、要发展、要创造，需要多种力量的合力推进。这些力量包括约束力、激励力、竞争力、发展力、导向力、决策力、凝聚力、执行力、思考力、理解力、创造力、领导力、生产力、营销力、物力、财力、人力……等等等等。这些力量相互作用，相互制约，使企业成为一个“力”的集合体。在这些力的集合体之中，必定具有决定性和关键性的力量，把握好了决定性和关键性的力量，企业文化建设就能够纲举目张、水到渠成。那么请问：作为企业文化建设，如何把握那种具有决定性作用和关键性作用的力量？ 　　问题（九）： 　　员工在企业的所有作为，都直接或间接的与员工的期望值有关。假如员工期望值不合理，那么员工的行为方式就不合理，就可能出现情绪烦恼、工作浮躁、对企业失去归属感、甚至跳槽等现象。员工期望值是员工个人价值观念的具体体现，它直接决定了员工对企业核心理念的接受方式和接受程度，决定了员工的奋斗目标和工作态度。那么请问：如何计算员工期望值的合理性指数？作为企业文化建设，如何对员工期望值产生良好的“教化” 作用？ 　　…… 　　提出以上9个问题，目的在于引导人们对企业文化关键问题的思考和探索。思考在文化建设中非常重要，学习和借鉴同样重要。以下我将结合《文化诊断学企业文化新视野》的基本观点对以上九个问题展开导读，使读者得到新理论和新思维引导的同时、也能够学习和借鉴企业文化建设的一些新的运作方法。 　　导读（一）：关于企业文化、企业经营、企业管理的关系，《文化诊断学企业文化新视野》127页指出： 　　企业经营立足于市场、企业、利润三者之间的矛盾性和统一性关系，利润是衡量企业经营水平的标尺…… 　　企业管理立足于企业的体制、机制、规章制度三者之间的矛盾性和统一性关系，制度的执行情况是衡量企业管理水平的标尺…… 　　企业文化立足于社会、企业、员工三者之间的矛盾性和统一性关系，员工的精神风貌是反映企业文化建设状况的标尺…… 　　也就是说，企业的盈利状况好不好，直接反映了企业的经营水平；规章制度执行的好不好，直接反映了企业的管理水平；员工的精神风貌好不好，直接反映了企业的文化建设状况。理解和区分这些关系，能够对企业文化建设做出清晰的定位，并把握好企业文化建设的基本尺度，企业文化建设就不会出现眉毛胡子一把抓的现象。 　　拿它们之间的差别来说，企业文化、企业管理、企业经营各有自己的偏重和立足点，并因此形成了自己相对独立的思想体系和运作体系；拿它们之间的联系性来说，企业文化与企业经营和企业管理发生着千丝万缕的联系。企业文化建设不但通过培养企业核心价值观念统领企业的发展，企业文化建设也可以通过增强经营者的思维一体化程度提高企业的经营水平。并且，企业文化通过建立员工诚信行为体系，能够极大提高企业的管理水平……关于这些内容，《文化诊断学企业文化新视野》在第3、4、5、6、7、8章节中，从不同的角度加以了不同程度的解说。 　　导读（二）：从事过企业文化建设实践的人都有这样的体会，老板文化对企业文化建设具有特殊意义。做企业文化工作最棘手的事情莫过于处于从属地位的企业文化工作者如何应用文化的力量去影响作为企业“统治者”的高层管理人员。许多企业文化做不好与老板文化有一定的关系，《文化诊断学企业文化新视野》在附录二中列举了《企业文化亚健康现象37种常见症状》，其中分析了：老板缺乏个人自律、老板个人文化力不足、老板缺乏必要的哲学思想和哲学方法、老板缺乏价值判断能力、老板事实判断能力不足、老板缺乏个人文化魅力、老板缺乏文化导向能力等案例，并在企业文化亚健康的意义上论述了它们的“一般症状”、 “病理分析”、 “治疗提示”、 “治疗方法”。对于一个专业的企业文化工作者来说，掌握这些知识和方法是很有价值的。 　　例如，关于老板缺乏自律方面，《文化诊断学企业文化新视野》做出了这样的“症状描述”：企业老板或企业的核心管理人员不注意自己的言行，工作中宽于律己、严以待人；个人私生活缺乏一种积极的自我管理能力；进而有意或者无意，直接或者间接的对企业和员工造成消极影响。主要表现为： 　　（1）在思想上，为了挣得超额利润，常常有打擦边球的思想。只要能逃脱惩罚，不惜违背法律和道德。思想浮躁，常常违背付出与收获对等的原则寻求成功捷径，缺乏对事业的执着追求和埋头苦干的踏实精神。（2）在行为上，常常以炫耀式消费来表现自己的价值，并以这种炫耀有意无意中构成对别人的情感侵害。言行不一致，缺乏诚信形象和诚信理念，做出的承诺让人不敢信任…… 　　老板和企业核心管理人员缺乏自律，不但不能为企业树立很好的表率和榜样作用，而且会使员工对企业文化建设产生抵触心里和嘲讽心态，对内会破坏企业的凝聚力，对外使企业的诚信形象遭受破坏，企业文化建设所做的一切都归于形式和敷衍，很难产生切实作用……对于有些老板患有的“自律症状”，《文化诊断学企业文化新视野》做出了这样的“病理诊断”： 　　（1）企业的自我本质是由以下三方面内容构成的：一是以诚信为主要内容的企业文化；二是以盈利能力为衡量标准的企业经营；三是以制度为基本特色的企业管理（企业组织）。离开了其中任何一个都不可能构成企业的自我本质，这个团队就不能称之为企业。其中，诚信的魅力主要来自个人自律。如果连老板和企业领导人都缺乏自律和道德自我管理能力，那么，一方面企业制度的公正性将遭到质疑，它将影响到企业管理和企业经营能力，另一方面员工也将会失去自律的榜样作用，从而导致整个企业缺乏道德自律。没有道德自律，诚信就失去了基础，没有诚信，企业就很难在行业中立足。因此自律行为的缺乏会导致企业品牌贬值，这时企业实质上已经处于不同程度的亚健康状态了。 　　（2）一个人的自律行为是建立在自尊、自信、自知、自控基础之上的，自律缺乏症的“病因”首先需要分别从这四个方面寻找内在原因。其次需要具体分析和反省企业长期以来形成的自由散漫、不重视自我约束的文化氛围和工作习惯…… 　　（3）任何事物包括行为都是内外相互作用的产物，自律只有与他律相统一的时候，并且受到他律的作用力的时候才会处于一种良性状态。因此老板缺乏行为自律与企业制度对老板的约束不科学和不完善有关。 　　（4）老板对自律行为的意义认识不足，缺乏自我管理意识和行之有效的自我管理方法，这是导致自律缺乏症的直接原因。 　　如果可以把老板的这种缺乏自律现象理解成企业文化的亚健康现象，那么在预防和治疗方面，《文化诊断学企业文化新视野》指出了这样的 “治疗提示”和“治疗方法”： 　　“古人对自律行为有比较经典的论述：欲明明德于天下者，先治其国，欲治其国者，先齐其家，欲齐其家者，先正其身，欲正其身者先正其心，欲正其心者先诚其意，欲诚其意者先致其知；致知在格物，物格而后知致，知致而后意诚，意诚而后心正，心正而后身修，身修而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下平。一切行为都是意识指导和意志力控制的结果…… ”认知—→理解—→认同—→自觉—→自律—→自由“是文化建设的六个基本环节，其中环环相扣，缺一不可，形成了整体互动关系。因此培养一个人良好的自律行为，必须懂得自律行为与六格逻辑之间的互动关系…… 　　自律行为在方法上关键是自我控制能力，也就是个人的意志力。具体措施可以设计“意志力考察量化表”，将自律的定性要求转化为自己可操控性的定量要求，锻炼自制能力，培养自律习惯……当然，如何让企业的老板接受以上观念并达到行为自律，涉及到沟通的方式和方法问题，涉及到企业文化工作者的应变思维能力……详细内容请阅读《文化诊断学企业文化新视野》第190页。 　　导读（三）：当企业文化、企业管理、企业经营、老板文化、员工文化诸关系之间出现不协调现象时，能不能在企业文化的方法上加以协调？ 　　我们的回答非常肯定：“能”！ 　　当理论和实践不能融会贯通的时候，就会出现企业文化建设的形式化，导致企业文化、企业经营、企业管理、老板文化和员工文化之间的不协调现象、产生矛盾冲突。 　　当情感、理性、规章制度不能融会贯通的时候，就会出现企业文化建设的僵硬化，导致企业文化、企业经营、企业管理、老板文化和员工文化之间的关系不协调现象、产生矛盾冲突。 　　当真理不能一元化贯通，出现所谓的真理多样化和多元化，就会出现公说公有理婆说婆有理的争执，导致企业诸多关系的不协调现象，产生矛盾冲突。 　　《文化诊断学企业文化新视野》在第8章“企业文化新工具”中提出了企业文化建设的三个贯通方法，即：真理的一元化贯通、情理法的贯通、理论与实践的贯通。掌握这些基本的方法并加以灵活运用，对于发挥企业文化建设的基本职能，提高企业文化工作者的专业水平有最现实的价值。 　　导读（四）：企业文化建设有两个基本层次。一是低级层次，这种层次的企业文化建设只是依葫芦画瓢，没有什么文化创造力，甚至有可能因为企业文化过于形式化和僵硬化束缚着企业的创造力。高级层级的企业文化是企业的灵魂，是企业的精神领袖，它必须培养出属于本企业的精神优势，并能够将这种精神优势转化为物质优势，而这种精神优势的培养首先就是从思维方式开始。《文化诊断学思考力专辑》中指出：一个人思考力体系的完整性程度，决定了他对事物认知的科学程度；一个人思维方式上的完善性程度，决定了他对事物把握的合理程度。其中，思考力体系的完整性是由思维速度、思维广度、思想高度、思维深度组成的。思维方式的完善性是由科学思维水平、价值思维水平、应变思维水平的相互作用决定的。企业（员工）思考力体系的完整性和企业（员工）思维方式的完善性是企业文化建设的重要内容。因此，建立企业和员工合理的思维方式是21世纪企业文化建设不可回避的课题。 　　对于企业文化建设而言，有的岗位特别强调对创新能力的培育，比如策划人员；有的岗位特别需要对执行力的培育，比如管理人员；有的岗位特别强调对应变思维的培育，比如营销人员。员工思考力体系的建立一定要与岗位需要结合起来，员工文化建设只有与岗位需要和岗位特征结合在一起，员工的竞争力和创造力才能纳入企业的创造力体系。《文化诊断学企业文化新视野》和《文化诊断学思考力专辑》不但指出了思维方式在企业文化建设中的关键作用，并详细介绍了关于如何建立员工（岗位）思考力体系、如何建立员工（岗位）诚信行为体系并驾驭员工（岗位）思考力体系、如何将分散的员工文化力整合为企业创造力和企业凝聚力的具体方法…… 　　导读（五）：第五个问题实际上是企业文化亚健康现象的常见症状。只要掌握了真理结构理论和企业文化“三个贯通”，这个问题不难解决。《文化诊断学企业文化新视野》在第8章“企业文化新工具”中提出了企业文化建设的三个贯通：真理的一元化贯通、情理法的贯通、理论与实践的贯通。这些方法与实践逻辑机制结合起来，能够为企业创造出很好的民主氛围。 　　《文化诊断学企业文化新视野》区分了管理的三种不同模式：人治模式、法治模式、德治模式。人治是传统宗法社会的治理模式，它体现了奴隶社会、封建社会的文化特征。法治是现代社会的治理模式，它体现了资本主义社会的文化特征。德治模式是物质文明和精神文明发展到一定阶段的产物，是人治与法治的文化升华，是扬弃过程中的否定之否定。这里所说的德治模式不是那种以伦理为管理手段的宗法制度和人治制度，而是因 “道”（合必然性、合社会性）而“德”（合主体性）的社会文化选择模式。德治并不是用道德来否定法律，它表现为道德在法律的基础和前提下，根据合理性法则产生的一种行为自觉： 　　因为是合理的，所以是应该的； 　　因为不合理，所以不应该。 　　那么，什么是合理的？如何进行合理性分析？这是文化诊断学价值思维方法论的重要内容。请阅读《文化诊断学企业文化新视野》第134页。 　　导读（六）：要对员工产生良好的文化导向作用，必须从目标合理性、方法可行性、组织（执行）有效性的统一性关系中加以引导。如果目标不合理，就很难产生可行性的方法；如果方法不可行，就不可能构建有效的组织方式和执行体系；如果组织方式不合理，资源配置就不可能达到科学性；如果资源配置不科学，就达不到很好的执行效果……目标合理性、方法可行性、组织有效性、资源配置科学性，这些内容相辅相成、相互制约，构成了运作上的一体化关系。思维是存在的反映，思维对这种运作一体化关系的把握程度，就是文化诊断学所说的思维一体化水平。如果仅仅只有目标责任制度，方法辅导制度跟不上，目标责任就缺乏文化支持；如果只有目标责任和方法辅导，执行上缺乏有力的督导，在企业文化的角度上讲，这也是不完整的。文化诊断学在思维一体化水平上提出了目标责任制、方法辅导制、执行督导制的有机统一，并形成了一套工作机制。《文化诊断学企业文化新视野》第296页把企业文化建设在运作上缺乏一体化作为一种亚健康典型现象加以了分析和解答。 　　导读（七）：企业患有“营养不良症”是由于企业盈利能力不足导致的，这是企业经营的范畴，作为企业文化，也可以对此施加重要影响。我们可以从企业文化亚健康诊断的角度对这种现象进行分析，并从文化的角度配合“治疗”。例如，通过企业文化建设培育企业的精神优势，并将精神优势转化为物质优势，增强企业竞争力，以此可以克服或缓解企业经营的“营养不良症状”。也可以通过企业文化建设提高企业经营的一体化水平，使经营更加科学化；通过企业文化建设培育员工良好的行为方式，提高管理质量；通过企业文化的市场辐射作用，直接为企业经营创造良好的外部条件等等……以此克服或缓解企业经营的“营养不良症状”。当然，对于企业存在的“营养不良症状”必须具体问题具体分析，并有针对性的确定解决方案，为此，《文化诊断学企业文化新视野》143—175页提出了一套关于分析企业健康状况的扫描机制，这套健康扫描机制是针对企业文化的，同时对企业经营和企业管理也具有很好的辅助作用。 　　导读（八）：在企业发展的诸多力量作用中，有三种力量对企业的发展是关键性和基础性的，其他力量具有派生性。这三种基本力量是：思考力、执行力、凝聚力。思考力是前提；执行力是基础；凝聚力是保障。 　　那么，什么是思考力，如何获得思考力？什么是执行力，如何获得执行力？什么是凝聚力，如何获得凝聚力？《文化诊断学企业文化新视野》第300页中所说：“企业家和公司的老板们不知不觉的创造了自己的企业文化，但是他们不一定懂得如何评价和诊断自己的企业文化；一些学者教授们滔滔不绝的谈论着文化，但是他们不一定能创造出真正的文化……文化诊断学清晰的解说了什么是文化和企业文化，而且以实操性的工具诊断文化和企业文化……它把知识型的企业文化转化为力量型的企业文化，从力学原理上阐述了企业发展的三种基本力量以及如何获得这三种文化力量的基本方法……”具体内容请阅读《如何获得企业发展的三种基本力量》（课件）。 　　导读（九）：运用文化诊断学的“矛盾关系式”可以计算出员工期望值的合理性指数。《文化诊断学企业文化新视野》98页指出：员工的幸福指数（x）与企业能够提供的满足程度（m）正相关；与员工欲望程度（y）负相关，并指出如何通过企业文化建设寻求x、m、y三者之间在不同企业和不同条件下的和谐平衡…… 　　以上9个问题是企业文化建设中的关键问题，建议读者先进行必要的独立思考，然后再来信向我索要答案和学习辅导。通过独立思考不但可以加强对企业文化的深刻理解，而且可以锻炼一个人的思考力水平，从中也可以反映出一个人的思维方式。如果读者想通过以上9个问题来测评自己的思维深度、思想高度、思维广度、思维速度和思维方式，可以把自己关于这些问题的观点发给我们，我在为您提供解析的同时，将对您的思考力水平和思维方式做相应的分析，并提供改善思维方式的合理化建议。 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-08 09:04:33 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30484 　　他们出场劳动（表演）时多赚点银子，显然是市场对稀缺要素的一种定价 　　浮华的娱乐圈中，葛优大哥有句名言：新世纪什么最贵？人才！ 　　回到踏实的企业界，但凡有点品位和所谓企业文化的企业，都会或在工厂大院、员工食堂，倡导“以人为本”的企业道德或价值观。然后，又有多少企业把这句“豪言壮语”、“标语口号”落在实处了呢？ 　　人生而平等，但人的能力或其创造性的要素秉赋显然是不一样的，如果你是一个辩证唯物主义者，你一定会承认这一点。举些通俗的例子，不是每个人都能成为歌星、影星，那需要先天的魔鬼身材和天使歌喉，也需要后天的刻苦、发自其内在的主观努力，和一点点运气。于是，他们出场劳动（表演）时多赚点银子，显然是市场对稀缺要素的一种定价。所以，科学家（如袁隆平）、企业家也是同样的道理。 　　但是，有一部分人总有一种“叶公好龙”的心态，“让一部分人先富起来”的邓公思想、“要素参与分配”的江氏理论等，常常在落实到实处时，因需要考虑更多的因素而有所变化。于是，改革停滞不前了，甚至因而往往走一些“不痛不痒”的路线。 　　不论是“俗”的案例还是“雅”的理论，都无外乎引发这样一个思考：市场经济改革究竟承不承认企业家和优秀的经理人、管理者、技术人员、市场或业务骨干的价值？如果承认，又是如何体现的？ 　　现在很多人形而上学、一棍子打死，认为国企老总就都是官员，这是偏激的；或者认为只有竞争性国企的老总才是企业家，垄断型的就不是，这也不科学。同样是垄断、行政性公司，也有做得好坏不一样得，科学的激励是个游戏规则，表示做得好就可以多拿物质奖励，而不是升官。 　　笔者从1996年开始做股权激励这个问题的理论研究、1998年以咨询顾问方式介入实际操作、1999年更被中央十五部委课题组邀请进入国家政策层面的设计，深感这个问题在实践中探索的曲折和艰辛。 　　1999年中共十五届四中全会提出“要素参与分配”，突破简单、低级的“按劳分配”理论，本来在实践中应得到贯彻和有所作为。但实际上，除了联想的柳总团队获得了真正的实惠，再鲜有值得一书的案例。 　　2005年，中国证监会也是在“股改”的逼迫下，终于推出了上市公司规范股权激励制度，这也算股改的副产品和小成绩之一。 　　2006年，在证监会政策的倒逼下，国资委陆续出台了主管H股、红筹股和A股的“境外”和“境内”国有控股上市公司股权激励管理办法。其中A股制度，又在证监会制度圈内画了更小的一个圈。典型的“被”折腾的案例有“上海家化”股权激励数易其稿、“泸州老窖”从2005年证监会批准到2010年初才修成正果。 　　当然，我是个乐观主义者！上海市国资委在沉寂了数年后，终于说要搞股权激励了，而有央企经理人经历的艾宝俊副市长还要补充说“可以多搞几家”？？这都是积极的信号，也许改革就是这样一个波浪式前进、螺旋式上升的过程，我们乐见其成！ http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-08 09:04:31 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30483 　　所谓的“企业文化”，其实是西方社会的文明产物，我们的传统文明本身没有这个概念。所谓的企业文化，无非就是要提高人的道德素质，提高人的诚信度，提高人的责任感，提高人的事业心。这在我们几千年的传统文明中，是最基本的文化底蕴教育，一直都很强调的这一点，尤其我们的儒家文化思想，几千年都讲一个道理，“修身、齐家、治国、平天下”，简称为“修齐治平”。但现在学西方，早把这些道德教育的基本内容完全忽视。几代人的应试考试，注重的都是数、理、化；语文教育，华而不实，内容西化；所谓的德育，讲的又十分空洞和虚假。因此，传统道德的灵魂构建，几代人从儿童时代就开始荒漠，久而久之，人们的头脑中就只有竞争和斗争。到了成人和成材之后，想的第一件事，就是找个好职业，能够赚大钱，因此，灵魂上出现的空洞全被金钱所填塞，这就是现代社会人们都迫切盼望传统道德回归的根本原因。 　　西方文明中，几千年来都只讲弱肉强食，适者生存，竞争和斗争，所以他们也活得很吃力，他们的祖宗为了解决这个问题，找到一个精神道德上的支撑，于是，就人为的创造了一个彼岸的世界，来规范做人的心理底线，这就是西方人头脑中的“上帝”观念。 　　今天，我们引进西方文明，西方技术上的东西一学就会，可是，西方道德价值观的东西，就跟A型血配B型血一样，是根本没办法融合的。所以，技术上的东西可以借过来用，灵魂上的东西却格格不入。这就是今天社会不诚信、不和谐的原因所在，也就是说我们丢掉了传统道德的价值观。表面上看，人们的物质生活比历史上任何时期都丰裕，可精神却十分空虚，人与人之间，总是相互算计、尔虞我诈、坑蒙拐骗、芸芸众生都活得实在吃力。 　　所以，企业不仅需要优秀的领导人，也需要心态平实的人才，需要吃苦耐劳的人才，需要能为企业增创效益和价值的人才，需要能与企业的壮大发展同心同德、共生共死的人才。 　　儒家文化是中国传统文化的主流，早在千百年前就被应用于商业，故有“儒商”的提法。早期儒商主要是指商人诚实经营，不把谋取利益作为唯一出发点，把“济世救民”放在自身利益之前。新时代的儒商，是不同于传统“儒商”的，它把儒家文化以及传统“儒商”思想创造性的应用于市场经济，成为社会营销的经营理念。概括地说，新时代儒商的内涵包括：具有现代人文道德、具有竞争能力、具有社会责任感、具有现代管理能力、具有开拓创新意识的企业家。 　　中国作为21世纪人类进步和维护世界和平的重要力量，而受到世界的尊重和敬佩。所有炎黄子孙都为伟大祖国发生的翻天覆地的变化感到骄傲，儒商群体在世界上也因国家强盛而享受到前所未有的尊严和自豪，我也深感包括国内外儒商群体在“中国崛起”所作出的卓越贡献。儒商群体千百年形成的独特个性也受世人崇尚。“儒商之道”是儒商群体发财之道和商业道德的融合，也是儒商群体个性的集中体现。 　　儒商文化是以思想文化领域的交流来推动经贸领域的合作和经济体制的融合；儒商文化是一种讲究“诚信”、“中庸”、“仁爱”、“立人”、“达人”、“双赢”的哲学。在当代新形势下，儒学智慧创新和儒商文化如何贯穿经贸往来之中，增进文化交流、突出和谐诚信，是当今社会发展的必然课题。如今中国在迅速融入全球经济一体化的背景下，儒商文化是中国文明与世界文明合作与对话的平台。儒家智慧在经济全球化的今天，仍然有其现代无可取代的价值，儒商文化不仅没有过时，其中的一些观念与全球化伦理遥相呼应。孔子的“义利之辩”、“见利思义”、“己所不欲、勿施于人”、“仁者爱人”的道德准则；中庸之道，求同存异，是一种伟大的思想方法，更是一种人生智慧；江泽民同志的“以德治国”方针和胡锦涛主席提出的“构建和谐社会科学发展观”都与儒学思想一脉相传，是对几千年中华民族传统美德的继承和发扬。而根植于儒家思想沃土又融合当代经济发展经验形成的儒商文化，与“公民道德建设实施纲要”、“八荣八耻”、“科学发展观”有机结合起来，重铸道德长城，推动经济和社会全面发展，推动民族素质全面提高。 　　儒商文化是加强企业管理和企业文化建设的重要手段。儒商文化是经过历代儒商的成功实践不断总结出来的，它本身就是一种企业经营管理之道，儒商文化的诸多内容，在今天的企业发展中仍有十分积极的作用。如注重诚信，就是注重产品质量，信守合同，不逃废债务；重义，就是守法经营，注重环保，在创造经济效益的同时，创造社会效益：“仁爱”就是关心职工的切身利益，实行以人为本管理：“人和”就是对内铸造团队精神，搞好协作，对外树立“顾客至上”的观念，建立良好的客户关系。十七大提出的贯彻落实科学发展观，坚持以人为本，构建和谐社会，倡导道德修养和智慧创新，树诚信新风。 　　诚信是生产经营的最高境界，没有诚信，便没有真正意义上的市场经济；和谐是社会进步的理想追求，缺少道德没有和谐，社会便就失去了持续发展的条件。商务诚信和商业智慧是诚信社会不可或缺的组成部分，企业经营管理者，在打造商务诚信中，扮演着举足轻重的角色。放眼世界，瞩目全国，企业活、经济活，企业兴、经济兴，解放思想，深化改革，自主创新、完善管理、贯彻党的十七大精神“科学发展”、“和谐发展”，弘扬儒商文化，企业实现从优秀到卓越的新跨越，是中华民族复兴的必由之路。 　　儒家思想作为中华传统文化思想的主流，对中国人及海外华人事业的成功历来有着至关重要的作用。孔孟的中庸、忠恕、仁义礼智等思想，扎根于一代又一代华人、华侨的精神中。中华文化主张勤劳节俭而致富，许多华人企业家从事经济活动崇尚以礼为先、以诚信为准则，信誉第一、义利并重。他们大都经历了拼搏、成功、奉献三个阶段，在逆境中能够做到“穷则独善其身、达则兼济天下”。 　　从儒商的形成及其历史定位，我们可以看到儒商在精神价值上的一种导向性趋势：旨在寻求经济活动与文化精神间的沟通，推进商业和伦理的结合，借助儒家思想的价值效应，塑造商人的人格形象，以提高商业和商人的社会地位和名誉声望。总之，就其精神特质而言，儒商力图建构一种儒化的经济伦理观念体系。 　　就新形势下现代儒商如何成为和谐社会以及社会诚信的中坚力量而展开论坛，突出“诚信”、“和谐”、“智慧”、“创新”是社会主义市场经济发展的必然要求，是古今中外历代仁人贤士孜孜以求的社会发展方向。 　　现代市场经济的发展，离不开大批高素质的优秀企业家群体经营人材，优秀企业家群体的高素质有多方面的要求，但基本的一条应具有德性和功利完美结合的人格属性。企业、商业经营当然需要有效益、出产值，实现经营上的功利目标，同时，企业、商业经营以及社会责任和价值追求，还须遵循“生财有道”原则，达到市场经济活动的全面、持久发展，这又要求优秀企业家群体具有德性的人格。德性和功利的完善结合，在儒商这里是通过“义利合一”的经营价值观念加以实现的，这对现代经营者来讲，同样有深刻的启发意义，只是在新的时代条件下，商业经营的“义利合一”观念充实了新的内容。 　　可以相信，当新时期的德性与功利兼备的优秀企业家群体大批涌现之际，也就是现代市场经济充分发挥其物质文明与精神文明作用之时。 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-08 09:04:29 http://www.teamdo.com.cn/?action-viewnews-itemid-30482 我并不认为领导人是什么都懂什么都会做的多能手是什么好事，这是不现实也是不太可能的。领导人重要的是保证战略方向没有错以及寻找合适的执行人。这就要求领导人转变领导方式，让合适的人做合适的事情。成功的领导人往往能够吸引各种人才在其周围为其服务而不是什么事情都做。我们来看两个案例： 1、刘邦在打赢项羽后，在朝堂上询问忠臣：他为何能赢得天下？每一个大臣都说出了自己的看法，可谓众说纷纭，可没有一个人说的与刘邦的想法一样。刘邦说之所以他能获得天下，最主要的原因是他用对了人。论谋略他不如张良，论打仗他不如韩信，论治国他不如萧何，可他有能力将这些有能力的人招过来为其效力，从而成就了霸业。 韩信回答刘邦关于项羽为人的问题时说：“项羽乃妇人之仁。恭敬慈爱，言语呕呕；人有疾病，涕泣分食饮；至使人有功，当封爵者，印刓弊，忍不能予。” 意思就是说项羽对将士很慈爱，但是，更舍不得手中的权力和爵位。张良、陈平、韩信都离他而去。故《孙子兵法》说“仁，能取予”。 作为一个领导选择了合适的人还要给予适当的权力，通过授权给下属，通过他们的手去完成事情从而成就自己。领导人是不能做具体事务的，具体事务做的越多，属下的积极性就越差，团队的效率就越低。诸葛亮在后期是不明白这个道理的，我们来看第二个案例。 2、我相信很多朋友对诸葛亮“鞠躬尽瘁、死而后已”的精神感动不已，但从管理学的角度看的话，诸葛亮并不是好的领导。大家来看一段对话： 主簿杨颙上言： “夫为治有体，上下不可相侵。譬之治家之道，必使仆执耕，婢典爨，私业无旷，所求皆足。其家主从容自在，高枕饮食而已。若皆身亲其事，将形疲神困，终无一成，岂其智之不及婢仆哉？失厚家主之道义。是故古人称坐而论道，谓之三公；作而行之，谓之士大夫。昔邴吉忧牛喘，而不问横道死人，陈平不知钱谷之数，曰“自有主者”。今丞相亲理细事，流汗终日，岂不劳乎？”诸葛亮回答：“吾非不知，但受先帝托孤之重，唯恐他人不似我尽心也。” 杨颙认什么人做什么样的事情，要想成功，必须授权给他人而不是样样事情都亲自做，这样做非常累而且不容易成功。诸葛亮的回答是我什么都知道，但受先帝的委托，担心他人做的达不到我的要求，所以诸葛亮什么事情都做。以至于后来出现“蜀中无大将、廖化为先锋”的局面啊。“君闲臣忙国必兴，君忙臣闲国必衰”，事实证明蜀国也是三国最早灭亡的。 很多领导人是不明白这个道理的，每天都很忙很累，而发现下属却很闲。下属做不好的时候，并不对他们进行绩效访谈与绩效辅导，而是大骂一顿或者严厉批评，然后自己去做。很多老板不相信下属，他们觉得下属的能力差所以不值得信任，殊不知团队成长品牌做大企业做强的基础在于下属的能力。作为领导首要做的工作就是寻找合适的人能力具备的人，一个人能力差，你要么不用，如果用了就要想方设法帮他提高能力，而能力是在实战中锻炼得到的。 一个合格的领导人是这样的：每天都很“闲”，当其不在公司时，公司一切运转都很正常。下属并不因为领导人不在而心不在焉、马马虎虎或者陷入困境，领导在不在都一个样。领导并不负责具体的事务，但当外界环境发生巨大变化时，能给予团队适当的指导与建议，并带领团队解决环境变化所带来的各种挑战与困难。在我看来，中国这样的领导人太少了，也许需要时间。但愿在不久的将来见到更多的很“闲”的领导人。 http://www.teamdo.com.cn 李氏春秋 2010-03-08 09:03:19