老板文化：暴力管理与必然的管理危机__管理顾问门户网站_

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来源：作者：陈达夫添加日期：08-03-04 08:41:18 责任编辑:

　　我前面不断探讨老板文化的渊源、性质和表现，论述它同中国企业及其品牌的关系，我表达了自己对这一特定文化导致的中国商业社会现象的忧郁。
　　为何我始终不太乐观地看待呢？
　　因为，老板文化形成并直接衍生集权管理模式，不仅难以令组织长盛不衰，反而正是由一个组织走向另一个组织，致使既有财富不断地出现重复性浪费与人为的消耗(内耗与外耗)，并出现集团与产权者治乱更迭的本质矛盾的原因。
　　这是为什么呢？我们通常能接受“强权的存在必定意味着暴力”这一观点，但对于“暴力”的理解却不一定全面。
　　那么，究竟有几种“暴力”形式令管理失效？究竟“暴力”是否可以促进组织功能的改进？也即在此我要表达的观点是：暴力，是集权治理体系中根治老板文化的唯一出路，是促进专制生产与生活方式的最有效途径。
　　
　　一方面，老板文化者需要暴力保障组织的运营。
　　这里，我们先弄清楚什么是暴力及其表现形式，并论述暴力管理模式下的管理表现与员工状态。
　　首先，集权生成于暴力，也需要暴力保障这一结构体系。
　　暴力，在任何一种管理形态下都是客观存在的，按性质分，包括合法与非法两种强制性的本质属性；按状态分，有正常与非常两种表现，正常表现，一般都是基于对象在执行方面是否存在着反对、推卸与不作为等行为，主要的显见表现是，在工作计划指标的完成方面存在考核的必要；非常表现，一般都是基于对象行为在性质上构成利益损害，表现在企业方面，主要是阻碍组织在企业化过程中制约了行业的进步，或者企业绩效的利润所得即已构成针对员工与顾客的社会化损失(收入增减与支出增长存在不协调)。
　　过去，在企业战略并购与新旧体制变革的整合活动中，我们经常使用“纠枉必过正”的做法，其实这就是暴力管理的一些现实性具体表现。举例说，如果企业并购是一种暴力管理模式的话。只不过，当战略并购时点结束后，这种暴力管理为正常管理手段；而在实施战略收购计划在并合前那个时间的相关暴力行为，可以理解为非常管理手段。
　为此，我试着列举暴力管理的种类。在针对企业的正常暴力管理活动中，主要表现为对人、财、物的调节与制约，譬如：辞退、扣薪金、转移投资等；而一些非常暴力管理活动，一般表现为战略并购、行业重组、职工罢工、股东表决罢免大会、其它方式的产权占有与转让等等。这里说明一下，公共管理领域的军事管理与刑事管理并非本文探讨内容。但是，企业及其相关方(主要是员工与顾客)通过社会管理机器维护自身权益属于一种非常暴力管理手段。不过，在专制结构体系中，员工实施非常暴力管理手段往往需要建立在健全与保障的工会和福利机制之上；否则，个人将品尝到非奴化后果。当这样的个案不断叠加，则易于形成社会暴力活动危机。
　　
　　其次，暴力在管理活动中表现为两种对应的力量，一种是强制方，一种是屈从方。但都是存在老板文化这一专制管理的基础。
　　正因为此，正常暴力管理与非常暴力管理都可能促进管理提升与失效。关键的评价与实践标准有两点：
　　1. 管理提升与管理失效的目的是什么？
　　我们不应简单地认为“管理提升”就一定符合企业使命与产品承担的品牌价值，而理解“管理失效”就一定不能造就成功的企业。相反，很多管理者所追求的短期所谓的“管理提升”导致了诸多倒行逆施企业行为令企业的前途变得吉凶难测；而一些迟暮管理者实施与坚持的企业拓展行为，总是因为不完善战略布局与不能及时改造人力结构令这些投资单元回报乏力，直至拖拉主营业务的利润与经营后腿……
　　可见，无论是管理提升，还是管理失效，正确看待其合理性的价值目的只有两个，一是利于不断改善的创造与满足顾客需求，二是不断改善的增长股东与员工的收益。
　　2. 如何把握选择与导入正常暴力管理手段和非常暴力管理手段，以及如何确定实施的时间与切入点？
　　实践中，由于企业存在的问题总是千差万别，所以我们不是很容易把握。总结数以千计的案例后，我有一个建议，当管理者通过诸多的正常管理均对管理提升和运营能力的提高没有明显作用(通过企业绩效数据比较后的战略定性分析)时，应积极选择放弃运营策略，接受非常暴力管理的命运，减少需要追加的防御成本损失。
　　否则，不进则退的老板文化者所管理的组织内，奴化与混日子的现象将普遍化，譬如目前的上班炒股、聊天和玩游戏等，而且，越是实施高压手段(正常暴力管理的程度加剧)，越滋生特权、腐化、懒惰与混乱。
　另一方面，腐败与落后的老板文化更需要使用暴力来加以粉碎与接管。
　　很多时候，老板文化一旦形成，经验主义者与既得利益者就很难接受新知，和很难让度其独占利益，有时候即便是采纳了变革思路，但效率、范围与效果都不是很合乎社会与市场的发展状况，则组织在企业化的市场表现方面往往难以尽如预期。这说明，变革的彻底性很重要。但是，由于老板文化的变革因其具有两面性，而必然使组织的任何调整活动均流于形式。
　　是哪两面性呢？专制结构体系出现管理调整，一是追求利益方矛盾的调和，与对既得利益的让度期的延缓，从事实上软化与夭折变革；二是即便有变革决心，但策划者也在动机上有追求成为下任老板文化代表的野心。
　　有一个现实是当前企业管理实践中不能回避的客观表现，大面积与高成本的培训、嫁接、援引、复制国外企业管理理论与技术，以及过分轻信与依赖国内建立于人际关系基础之上的经验型管理，逐步令当前企业竞争出现管理饱和问题。这是一个十分普遍与严重的问题，前者可能因其纯粹的技术性管理同中国抽象化管理文化具有天然排斥特质，往往被人斥为“水土不服”，企业战略高位落体失败；后者发展至今，因过于在政府与产权层面内维系特权利益，由此必然出现管理个人主义，而对个人能力要求高则容易过失地削弱组织能力，自然，企业不是依结构组织发展，往往寄希望于庸俗的人际公关来维护与拓展制度内外的权益(制度公关必然导致通过经营权力来获得收益)，令企业战略更具隐蔽性特征。
　　管理饱和是管理失效的最主要表现之一。在当前较为优秀的企业中，这类管理者往往十分勤劳与疲倦不堪，但仍旧难以准确地识别、把握新的市场，难以及时与有效地治疗、激活现存的组织，这种现实下，管理者虽穷尽所有结构治理技术，或援引更多的管理量化工具，也未必有计可施。
　从创新管理的角度出发，导致管理饱和出现，以及有效解决管理饱和现象的出路，其实这个过程也给了我们一些有益的创新管理思路与管理方法论的基础。由于种种制约，现实的很多管理者已经在如何结合行业、企业与产品特征的创新管理方面走得很远，也有的取得了一定的业绩；但我们也必须承认，这样一些创新管理的探索，很多时候还只是停留在相关管理者对国外管理技术与工具结合企业实际的调校方面，而如何形成自己独具特色的、能够实现不断完善的独特管理模式方面，在系统性、行业性、推广性和适用性等等方面，还很不成熟，直接造成两种管理现实：一、对相关企业如何完善管理，不断地提出很多新的问题；二、使得学习与模仿该模式的企业，付出很大的调整性代价。不过，不论怎么说，我们在创新管理方面确实做出了很多有益的尝试，这些努力是值得肯定的。
但是，因为缺乏行业的匹配性、管理的系统性与结构的均衡性的相关具体细化过程，在执行方面，总是呈现不连贯的表现，随时会遭遇新的问题，甚至易于因界定过于细致、过多限定职能而造成管理漏洞，最主要的负面表现是部门间的相互排斥，出现“部门利益高于企业利益”言行。

　　最大的难题与最尴尬的现实是，尽管这种调整可以带来管理绩效的提升，但是，一旦进入到企业绩效指标考核流程时，这类管理者无异于自己打自己嘴巴。这种现实下，老板文化的形成与管理饱和的局面的出现，一般来说都是互为对应的。
　　当然，造成这一局面是由于存在着许多不容忽视的客观表现，国内很多企业在规范化过程中，一直没有走出经验管理的圈子。既难以有效解决人治问题，也无法将援引的管理技术与工具坚持执行到位，同时由于企业在很多时候表现得过于急功近利，使得管理者优化管理的活动直接成为企业形式化的载体。例如，老板文化所热衷的塑造品牌的形象工程。则管理失效与管理饱和的出现，就难以有效避免。
　　这里，我想说明一下，管理失效与管理饱和等管理困境的产生，其实也是相对特定环境、阶段及其约束条件而言的。这可以解释同样的管理技术与工具，为什么在国外有效而在国内无效，在此企业有效而在彼企业无效，过去有效而现在正在慢慢失去效用……等等。
　　同时，我也解释一下，管理失效是相对管理者的管理活动而言，业绩如何？是具有对立表现的：一、是企业绩效的提升与管理绩效提升的关系不大；二、是管理绩效提升没有带来企业绩效提升。而管理饱和则是相对老板文化者而言，在他们看来，高额代价聘请管理者与实施新的管理是无用的，或是缺乏利润意义的。
　可见，管理失效与管理饱和的现实表现依然是相对而言的，但因其结构均衡性与职能归因明晰性的特征，同老板文化更多时候所具有集权性的强制特征存在本质矛盾，因而表现在现实的管理活动中，这两类困境可能在当前都难以克服与根治。
　　一般来说，我们以为，不断地创新管理思路与方法，可能是一种有效地解决当前管理困境的出路。除了应当将针对企业组织的这一创新管理模式与管理方法应当看作一套系统工程加以认真对待外，对管理者的适应能力(主要指适应企业发展的实际变化的时效把握能力与管理调整能力)、承受能力（毅力与耐心）与协调能力也提出很高要求。
　　当然，这也说明，我们今后的管理应具有商业导向，并非简单地为了管理而管理。尽管可能有人会指责我忽略了“即便是调校的管理本身也是为了商业目标”的理解，我这里还是补充一句：我所谓的“商业导向”，是指建立在本国商业环境基础之上的，即便是外向型企业也不例外。
　　另外，我延展一下，稍作探讨创新管理活动中的制度创新问题。
　　从一定意义上讲，处于公共环境中的组织自身的制度创新，尽管可以发挥相当作用；但是，集权管理体系对制度方面的结构创新，在本质上具有领导个人意志属性，必然导致架构重组追求的资源优化指标与流程再造追求的运营效率提升目标，均出现非预期的职位、职能、权益与产品、成本、利润的多重矛盾。这从诸多的公司上市、股权改革案例可以看出组织制度创新的两难处境：
　　如何平衡股东利益(企业利润)与员工利益（薪酬与福利）？
　　事实上，增加员工利益则提高运营成本在财务上的风险，在市场竞争中则易于表现为制造型企业的发展危机：一是考验人力资源能力的优化程度，二是考验投资者如何确定投资方向与后续追加投资是否履约的选择？而表现在服务型企业的运作活动中，如何寻找不断满足顾客需求的利润增长点？也仍旧要求企业战略(领导)层面首先认识到，公司价值是建立在服务品质的提升与顾客便利舒适的程度是相互关联的这一坚实的基础之上。因此，我们要正视企业制度创新必须服从公共环境变化这一事实。
　可以说，管理饱和是以过分地重视关系营销为基础的，则它的起点与终点，使得国内企业难以平衡成本、利润与品牌追求在产品中的比重。这一平衡点缺失，是管理失效的本质表现，深化与坚定了老板文化下的企业运程。在这种现实下，企业的机会成本往往以暴力管理为基础，表现在市场竞争中的对手手段也肯定是具有暴力特征的，则基于暴力竞争之上的管理手段与市场策略直接体现老板经营权术，企业作为这一载体，发展至此，就到了需要被暴力取代的组织生命时期。现实中，老板文化下的这类企业从组织设立之初，就为这一暴力危机种下良种，发展至被暴力取代，确证这一暴力管理已接近极限：
　　暴力因暴利始，以暴力终。
　　这既是集权社会进步之所需，也是中国企业竞争在逐步国际化进程中的必然表现。
　　
　　当然，国内还有很多企业尚未达到形成管理饱和的基本条件阶段，在行业集中程度与外资竞争的多重压力演进过程中，不成熟的企业如何寻找发展与规范的出路？如何避开规范化的暴力特征以杜绝管理饱和的出现？等等这些现实的问题，这是大多数国有企业与一般民营中小企业需要注意避免或改进的。
　　因为，老板文化既产生暴力管理体系，也一定要服从于暴力管理。