徐工：在举重和负重之间

来源： 作者：添加日期：08-06-27 21:48:02 责任编辑:

　　举起来能放下是举重，举起来放不下是负重。“我希望我是在举重，也希望徐工集团能做出业绩。”54岁的徐工掌舵人王民意味深远地说

　　本报记者 李娟

　　这是2008年6月5日的徐州市金山桥经济开发区。

　　徐州工程机械集团有限公司(简称“徐工”)院内阳光灼人，黄色起重机械、筑路机械、土红的装载机整齐地排列在道路一侧。每隔半分钟，就有一辆上路测试的机车从空旷的马路上驶过。

　　一切繁忙如故。

　　对于与凯雷的合作，徐工方面依旧在等待国家有关部委的回音。一位徐工集团的高层透露，在引进外部力量未果的前提下，徐工可能考虑将徐工集团工程机械有限公司(以下简称“徐工机械”)打包上市。

　　徐工急于引进投资者的背后，是国有企业体制变革的迫切需求。

　　在一次行业论坛上，徐工集团董事长王民曾如此类比徐工改制的迫切性：举起来能放下是举重，举起来放不下是负重。“我希望我是在举重，也希望徐工集团能做出业绩。”54岁的徐工掌舵人王民意味深远地说。

　　他能否将这套体制改革的自选动作做完整，从而完成这场漂亮的“举重”？

　　在这场国营企业改制求生、并购遇阻的典型案例中，徐工将以自己的探索经验为后来者提供诸多思考与瞻仰。

　　口水战无结果

　　2006年那场著名的并购口水战一度将徐工推向舆论的风暴眼：它和国际私募投资基金凯雷集团的合作几经波折、至今迟迟未果。而其竞争对手三一重工的总裁向文波干脆将这桩交易冠上“危及国家经济安全”的注脚。

　　“徐工要先做好自己的事情。我们面临的困难还很多。”徐工集团董事长王民平静地说。

　　显然，这些“困难”当中，理清体制束缚依旧是徐工最大的“难题”。

　　继1999年王民掌舵改革之后，历史再次将徐工置于了一个新的转折点上，这就是体制的破局。这次的挑战将更为艰难，赢则重获新生、踏上发展快车道，输则可能痛失19年来行业的龙头地位。

　　2003年7月，徐工机械成立并正式被确立为徐工集团的改制平台。

　　2004年10月，国际私募投资基金凯雷从竞购徐工的多家国内外企业中胜出，宣布将用约3.7亿美元收购徐工机械85％的股权。

　　并购消息一出，立马舆论四起。

　　在商务部审批未果的情况下，徐工的民营竞争对手三一重工总裁向文波更是直接在博客上撰文，称这一并购将危及国家经济安全、徐工国有资产可能被贱卖，并表示，三一愿意以高出凯雷30％的价格来整合徐工。

　　最终，尽管凯雷收购比例从85％降至45％，但是迄今为止，这一并购案件依旧悬而未决。负责最后审批的发改委仍没有明确表态是否放行。

　　引进来和走出去

　　2007年徐工的经营业绩依旧稳居同行翘楚，总营业收入308亿元，比上年增长52％。

　　“徐工将国企机制的优势发挥到了极致。”在接受《财经时报》采访时，王民意味深长地说。

　　在他看来，体制决定了一个企业做大做强的程度。徐工在人才吸引、技术改进、国际化市场接轨方面已经充分发掘了现有体制的优势。继续下去，只会裹足难行。

　　一个显而易见的冲突就是国企背景致使企业往往更在乎规模、经营业绩，而忽略企业最本质的追求，譬如管理上的创新、技术上的升级。

　　此外，机制的不灵活带来的影响将是多方面的。徐工为此承担了更多企业自身经营之外的责任，并且在决策和用人机制上不能完全自主、股权激励机制缺失。

　　王民坦言，徐工从来没有放弃体制上的探索，只是“还不曾走出新的路子”。

　　1989年，在政府“做大做强”的思路安排下，徐州重型机械厂在内的“三厂一所”及几个周边企业被整合成徐工集团。10年后，45岁的王民出任徐工集团董事长，主持集团工作，他面对的是一个已经债务重重，且有大量不良资产和风险担保的“烂摊子”。

　　王民以一个改革者的姿态展开了大刀阔斧的革新。他着手强化主业、剥离不良资产、集聚人气，这些措施很快初见成效。

　　“作为一个国有企业，事实上，很多事情并不是徐工单独所能决定的。”在“2008中国制造全国行”现场，王民如此表态。

　　而徐工当年选择凯雷，也是经过了多方面的考量。王民认为，改制的主要目的在于获得灵活的机制以及更加便捷国际化的通道。从这两个方面来看，作为财务投资者的凯雷能够为徐工提供更好的机会。而凯雷还承诺将保留徐工的品牌不予干涉。

　　目前，徐工方面依旧在等待国资委的回音，并表示此后无论引入产业、金融、国内、国外投资者，都将保证徐工控股。

　　一位徐工集团的高层透露，在引进外部力量未果的前提下，徐工可能考虑将徐工机械打包上市。徐工机械目前拥有徐工最优良的资产——徐工重型机械有限公司(以下简称“徐工重型”)。该企业以生产大中吨位起重机著称，产品技术领先和市场占有上稳居魁首。在去年徐工的308亿元营业收入中，徐工重型的贡献达到了108亿元。