中小企业二次创业：继往开来的泥泞路

来源： 作者：  李政权 添加日期：07-09-08 01:14:26 责任编辑:

 　　有这样一组数据：在中国的3980多万中小企业中，68%的企业是在5年之内倒闭的，19%的中小企业存活期只有6-10年，而能活过10年的仅仅只有13%。

　　中国中小企业所面对的艰难困境，不能不让人重视；二次创业中的中小企业的作为，也不得不令人检省。

二次创业难题期待破解

　　在2002年度，笔者见证乃至参与过身边好几起有关二次创业的事例。如今，这一年的光阴即将翻向新的篇章。回头再谈今年有关中小企业二次创业的话题，感觉就象在一条继往开来的泥泞路上行走，其中既有滑倒甚至是一倒难起的，也有挺过难关走向艳阳高照的康庄大道的。

　　在2002年的年初，笔者曾应邀写过一篇有关中小企业二次创业突围的文章。在该文中，笔者曾提及：在中小企业的二次创业中，既是共性特征也是急待破解的几道难题。

　　其一，经过数年的苦心经营，已完成了一定的资本积累，企业正苦于如何做大、做强的嬗变期；但与此同时，却又不尽人意的出现了发展缓慢，企业销售收入连续数年来维持在一个量级上，甚至已经有了下滑的趋势乃至事实。

　　其二，原来企业一直赖以生存和发展的基础产业或业务范畴，赢利能力趋低，或变得非常的不稳定。

　　其三，在人事与管理上，一边是业务骨干变动频繁，一边是主要经营管理层结构老化；一边是组织架构较为完善，一边是管理体系滞后。在这个过程中，同时又难以避免的出现了：过去促使企业内部拧成一股绳发展的亲朋之缘，在现在已成了制肘企业明确产权关系、进行法制、增强竞争力、步入可持续发展的阻碍。

　　而在本年度，除了上述的几大难题之外，现在看来，还可能需要加上另外几大难题。

　　其一，不规范运做。其中的重点是：如何与消费社会、国家权威进行融合，任何以有违消费者、社会公众利益和国家权威的不规范运做行为，都将使中小企业付出代价。当然，这里面可能还牵涉到政治环境、经济体制的牵绊。

　　笔者前面所提到的一个老主顾－A公司曾是云南民营企业的样板，在1992年的时候，其总资产就已接近两亿。但在后来，由于在产业扩张上的屡上屡败，家族式管理的内耗，企业管理上的软超前无法与发展及扩张中的硬超前匹配等原因，到2002年的时候，急剧缩水的A公司净资产规模已滑落到不足3000万元。

　　A公司正处于再次创业的艰难阶段。但就在这个时候，其一直赖以生存和发展的钛矿，却由于合作方某乡政府越权审批，截流林地审批款项的原因，而在今年遭到了国家主管部门强制性的无限期停产，其当家人也因此被推上了法庭，当然还有那一帮手中握有权力的国家公务员。A公司二次创业上的“押宝”-生物医药，在投入上千万元之后，因无奶喂养而由此嘎然而止。

　　其二，系统的战略规划尤为缺乏。除了前述的产业与业务范畴调整等等之外，这具体的包括了企业缺乏角色定位，缺乏可行的中长期远景规划，缺乏对企业文化、人事、营销等清晰与可行的规划，等等。

　　可以看出，上述有关系统的战略规划、产业结构转移或业务调整、人事及管理这几大问题，就是中小企业尤其是中小民企所存在的尤为典型的一些难题。中小企业要想安全或更好的跨过二次创业的坎，就必须得尽力的破解它们，否则的话，二次创业的路可能就很难走通了。

让战略规划负起牵引的责任

　　在战略规划中，有关企业角色定位，中长期战略目标规划、企业社会属性的认知，是中小企业二次创业中所急待解决或规整的几个主要问题。

　　一、企业角色定位

　　这里的角色定位主要指的是，一个企业在竞争同业中的差异化定位。其中的要点是：结合自己的所专所长，分析采取某个定位后，是否充分发挥了扬长避短的道理，是否具有前瞻与发展性，自己将会遇到的发展阻力是否会最小化。

　　B公司是家食品流通领域的贸易企业，其业务触角遍及其所在省份的各个角落。正是凭借这张网，B公司不但争取到了若干实力品牌，更在1997年便创造了年销售额近6000万元的佳绩。

　　可是，从1997年后的数年时间，B公司的营销网络，因为超级终端的进一步崛起而出现了竞争力低下，因为知名品牌不一定赚钱而出现了渠道成员忠诚度低下、流失等情况，与此同时，B公司争取有实力、有丰厚利润的品牌也出现了难度……在这种情况下，B公司的年销售额出现了明显的下滑，其二次创业被提上了日程。

　　在多方力量的参与下，一个更具前瞻性、更符合市场实际、更具竞争力的角色定位破茧而出：专业的营销网络运营商。其大意是以通过争取更多的、利润更丰厚的、更居竞争力的品牌来稳住和发展营销网络，再以这些网络取争取前述所期待的品牌。通过角色定位的适时转变和贯彻，B公司在这场二次创业的征程中取得了可喜的胜利。

　　应该说象B公司这般，在二次创业中给自己进行角色再定位的道理是非常简单的。但是，许多中小企业从其起步到二次创业，似乎都没能切实的重视到这个问题。限于篇幅，笔者就不在这里细说了。

　　二、中长期战略目标规划

　　每个企业都有自己的远景与愿景，而这些，都是在中长期战略目标的逐步实现与层层执行中得以变为现实的。可在事实中，许多中小企业，许多正处于二次创业历程的中小企业，都缺乏对中长期战略目标具有保障的执行。

　　这具体的体现在中长期战略目标缺乏层层分解；企业的即时性、短期性举措往往以偏离甚至损害中长期战略目标为代价；缺乏监管执行机构，在执行过程中随意性很大；等等。

　　当然，这里面可能又牵涉到另外一个问题：战略目标是否实际和自己所可能达到的。如果达不到的话，企业资源就可能在吃力不讨好的过程中浪费，企业的发展坐标就极可能产生偏差。如果要规避这一点，就要站在自己所具备的基础平台上，就有必要对自己企业所可能整合的资源进行综合的审视与评估。

　　中长期战略目标确定之后，这又牵涉到各个阶段的、当前的、短期的即时性目标分解及执行。企业日常运营中的短期行为也好，战术也罢，都应该为实现自己的中长期战略目标服务。

　　三、企业社会属性的再认知

　　无论是中小企业还是大型、巨型企业，都有着几个共同的企业使命：为员工创造就业机会和更高的生活与工作质量，为股东带来利润，为消费者创造价值，为社会和国家创造回报。只有当这些个体的利益得到统一的时候，当事企业才能获得持续的、更好的发展。也就是说企业是有其特定的社会属性的。二次创业中的中小企业尤其要重视这一点。

　　由于资金链崩断导致二次创业失败的A公司，其生命奶源-钛矿的危机之所以会在其二次创业中的关键时刻到来，其中还有一个重大的原因：该公司与当地政府联合开发钛矿的合同，是在1988年签订的。基于当初的生活水平，A公司给当地村民的青苗补偿费等各种费用是比较低的。过了十几年之后，许多村民有了提高补偿的想法。但，未能清晰认识到其中危机的A公司，并没能重视与及时解决此事。就这个时候，一些手中握有权力的别有用心的人，一些觊觎A公司钛矿储量的非法矿点势力，开始利用村民们的不平心理。就这样，一场场腥风血雨的冲突，激发A公司的“毁林采矿”提前浮出了水面。

　　当然，在A公司的事例中，还涉及到一个对危机公关及时与正确处理的问题。但是，话说回来，假如A公司较好的融合了企业使命中各个主体的利益，认识到了融入当地社会的重要性，并以此来对自己的行为准则做些调整，那A公司二次创业失败的危机可能就不会来得这么“及时”了。

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