知识型员工的管理(三)

来源： 作者：  周彦平 添加日期：08-06-25 21:25:19 责任编辑:

一是待遇。

待遇一词,较之“薪酬”有更多含义。现在有说薪酬应扩展为“全面薪酬”的，说是薪酬分为“外在”和“内在”，“外在”是象基本工资、奖金、股票期权、股份奖励等长短期薪酬和退休金、医疗保险、住房津贴、公司配车等福利；“内在”是诸如为完成工作而提供的各种便利工具(如电脑)，培训的机会，提高个人名望的机会(如为著名的大公司工作)，吸引人的公司文化，良好的人际关系，相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰、谢意等不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。在我看来，简炼的“待遇”二字把这一切都包括了。

在中国，待遇虽然既有“外在”、又有“内在”的内容，但如果把所有的待遇内容按重要性排序，“钱”的重要性还是远高于其他。毕竟“身价”是用货币来衡量的、其他的“内在”的内容各人的看法是不尽相同的。

知识型员工看重个人发展，看重公司对个人的尊重、看重公司提供的发展平台，更喜欢公司宽松、和谐的工作环境。知识型员工受不了老板的器重有加，受不了“三顾茅庐”式的被人赏识。不过，如果老板告诉你：“在我这儿干，你来挑头，干什么我都全力支持！但是公司最近资金紧张，一些项目也有些暂时的困难，待遇呢，比XXX少点…”听了这话，恐怕对方的第一反应是：“噢，这样啊。容我再考虑考虑…”，心里说不定已经骂开了：“他这不是忽悠我吗！绕来绕去，就为了少给点钱！得了，咱也不侍候了，公司有的是，再找一家吧。”

二是职业发展的空间。

如果老板的话是这样：“在我这儿干，我别的没有，待遇一定给你保证，XXX给你多少，我也外甥打灯笼——照旧！就有一点，我不来那些花的，你得给我踏踏实实地朝九晚五，完全按我的意思来干活…”

听了这话，恐怕对方的反应又是“容我再考虑考虑”，心里说不定又骂开了：“钱给得多有啥用！在哪里不是工作，为了三斗米在他面前折腰，咱还丢不起这人呢。我闪…”

待遇保证是最基本的，对待知识型员工还得给他们职业发展的空间。有个办法是老外弄出来的，叫做HSPALTA方法，就是雇聪明的人，让他们自己搞。一提出来就响应者众，很多企业纷纷尝试。但是，“让他们自己搞”这种开明的用人策略不是说得那么简单的，企业在落实这策略时要注意这么几点：

第一要做好让他们“试错”的准备。知识型员工是有才，但不是所有的能人自己搞每次都能搞成。2004年雅典奥运会乒乓球决赛，王浩与韩国的柳成敏争夺男单金牌，结果平时交手胜多负少的王浩驾不住大赛的巨大压力意外败北。国家队并没有从此对王浩封杀，此后的国际乒乓赛事上，王浩仍然频频出场，屡建奇功。所以，放手让人“自己搞”时，企业要做好承担“搞错了”的后果，对“搞错了”的能人给予宽容公允的对待，只有这样，才能提高知识型员工“搞对”的机率。

第二要创造“自己搞”的环境和氛围。象联想，用人提倡“小马拉大车”，利用教育心理学的翁格玛利效应，对受教育者进行心理暗示：你很行，你能够学得更好。使受教育者认识自我，挖掘潜能，增强信心。联想坚持“尊重人就得委以重任”的用人原则，有十分之才，交给十二分的重担，不管才大才小，都使员工获得略大于自身能力的舞台。通过对员工委以重任，激发内在潜力，使之焕发出巨大的创造性。

最后是注重任务和结果，让知识型员工自己管理工作的过程。对员工不重“管理”，而重“帮助”和“支持”。使他们参与分工业务或与利益直接相关的决策，提供人、财、物的调配和使用的权力，充分表达对他们的信任和尊重。

华为与中兴通讯两家高技术公司，其人才流动率始终低于5％，远低于同类高新技术企业 20％～50％的平均流动率。而两个公司的共同做法是以人才的特长设岗，做到人尽其才。谁有课题，公司就给谁配备助手、资金、设备；谁有销售才能，公司就马上委以重任，并赋予全部人、财、物调动权，使其能够充分发挥所长。